Studierendenauswahl: Wie erkennt man gute zukünftige Juristen?


„Talent lässt sich nicht allein an der Abi-Note messen“

Davon ist die Bucerius Law School überzeugt. Deshalb gibt es für die Studienplatzvergabe keinen Numerus Clausus und es erfolgt auch keine Vorauswahl der Bewerberinnen und Bewerber nach der Abitur-Durchschnittsnote. Stattdessen werden alle Bewerberinnen und Bewerber, die die Grundvoraussetzungen für eine Zulassung erfüllen, zum Auswahlverfahren eingeladen. Das Verfahren besteht aus einem schriftlichen und einem mündlichen Teil.[1]

Das schriftliche Auswahlverfahren besteht aus der Abiturdurchschnittsnote und einem von der ITB Consulting entwickelten fachspezifischen Studierfähigkeitstest. Der Test prüft intellektuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für ein erfolgreiches Jurastudium wichtig sind. Dazu gehören insbesondere analytisches und logisches Denken, der Umgang mit verschiedenartigen, komplexen Informationen und sprachliche Genauigkeit. Beispielsweise müssen die Bewerberinnen und Bewerber Rechtsnormen auf konkrete Lebenssachverhalte anwenden oder einen Satz von Informationen auf seine logische Struktur hin untersuchen.

Doch ist ein solches Auswahlverfahren besser als eine Auswahl nur über die Abiturnote? Um diese Frage zu beantworten, wurde in einer Studie überprüft, wie gut das schriftliche Auswahlverfahren die spätere Studienleistung vorhersagt.[2]

Die Vorhersage der Studienleistung wird durch die Hinzunahme des Auswahltests verbessert

Für die Studie wurden die Daten von 579 Absolventinnen und Absolventen der Bucerius Law School untersucht, die am Auswahlverfahren teilgenommen und einige Jahre später ihr Bachelorstudium erfolgreich abgeschlossen hatten. Zu diesem Zeitpunkt bestand der Test aus fünf Subtests:

  • Schlussfolgerungen
  • Diagramme und Tabellen
  • Indizien
  • Fälle und Normen
  • Oberbegriffe

Sowohl die Abiturnote als auch der Auswahltest sagen die Studienleistung gut vorher. Besonders relevant für die Bucerius Law School war, dass die Kombination von Auswahltest und Abiturnote besser den Studienerfolg vorhersagt als die Abiturnote alleine.

Fachspezifische und komplexe Subtests sagen Studienleistung besonders gut vorher

Die verschiedenen Subtests sagen die Studienleistung unterschiedlich gut vorher: Den größten Beitrag zur Vorhersage der Studienleistung haben die Subtests Indizien sowie Fälle und Normen. Interessanterweise unterscheiden sich diese beiden Subtests von den anderen drei Subtests in Bezug auf zwei Aspekte:

  • Fachbezug, d.h. die beiden Aufgaben sind inhaltlich in den fachlichen Kontext des Studienfachs gebettet. Beim Subtest Indizien zum Beispiel werden konkrete Fälle (Zeugenaussagen o.ä.) dargestellt und die Bewerber müssen prüfen, ob sich daraus bestimmte Informationen logisch ableiten lassen. 
  • Komplexität, d.h. zur Lösung der Aufgaben werden mehrere Fähigkeiten benötigt. Zur Beantwortung der Aufgaben des Subtests Indizien beispielsweise wird eine Kombination aus Abstraktionsfähigkeit, logisch-analytischem Denken und der Fähigkeit, komplexe Informationen auf das Wesentliche zu reduzieren, benötigt.

Es handelt sich bei solchen Aufgabenformaten um Miniatursimulationen von Situationen, die typisch für das Studienfach sind: Die Anforderungen sind damit deutlich repräsentativer für die komplexen Anforderungen des Studiums als beispielsweise abstrakte Aufgabenformate wie sie in klassischen Intelligenztests verwendet werden. Bei den beiden Subtests Fälle und Normen sowie Indizien werden zwei besonders wichtige Aspekte des juristischen Denkens verlangt: Logisches Schlussfolgern sowie das Unterordnen eines Sachverhalts unter die Voraussetzungen einer Norm, auch als „Subsumtion“ bezeichnet.

Sicher ist ein guter Studienabschluss noch keine Garantie dafür, dass man später ein guter Jurist wird. Aber eine gute Abschlussnote ist für viele Arbeitgeber eine wichtige Voraussetzung für juristische Spitzenpositionen. Somit lässt sich die Frage, woran man einen guten späteren Juristen erkennt, vielleicht so beantworten: Wer sehr gut in der Schule ist und schon zum Zeitpunkt des Abiturs wichtige Aspekte des juristischen Denkens beherrscht wie das logische Schlussfolgern und das Subsumieren, der hat gute Chancen, später einmal ein erfolgreicher Jurist zu werden.        

Anmerkung: Im Anschluss an die durchgeführte Studie wurde der Auswahltest modifiziert: Die Subtests Oberbegriffe sowie Schlussfolgerungen wurden entfernt, stattdessen wurde als neuer Subtest Sprachstile aufgenommen.


Quellen:

[1] https://www.law-school.de/jurastudium/bewerbung/auswahlverfahren

[2] Bergholz, L. & Stegt, S. J. (2018). Validität und Fairness eines Studierfähigkeitstests für Rechtswissenschaften. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 13(4), 57-79.

Links:

Mehr Informationen zu Studierfähigkeitstests von ITB Consulting: https://itb-academic-tests.org

Gehören Emotionen an den Arbeitsplatz? Eine Frage von Kontext, Kultur und Emotionaler Intelligenz

Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Emotionen am Arbeitsplatz stattfinden sollten, lässt sich nicht so einfach beantworten. In der aktuellen Ausgabe der schweizerischen Zeitschrift HR today spricht sich ITB-Beraterin Dr. Nora Schütte dafür aus, das Zeigen der eigenen Emotionen abzuwägen und an die spezifischen Gegebenheiten anzupassen. Für eine solche Herangehensweise sprechen vor allem Forschungsergebnisse, die zum Thema der Emotionalen Intelligenz zusammengetragen worden sind.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen sowie die Gefühle und Emotionen anderer Menschen korrekt wahrzunehmen und diese Beobachtungen zu nutzen, um eigene und/oder fremde Emotionalen zu steuern (regulieren) und auf eine angemessene Weise auf sie zur reagieren.[1]  Anders aus-gedrückt besteht Emotionale Intelligenz aus vier grundlegenden Komponenten: der Wahrnehmung von Emotionen, dem Verstehen von Emotionen, der Nutzung von Emotionen und der Regulation von Emotionen.

Eine quantitative Zusammenfassung verschiedener wissenschaftlicher Studien[2] (Meta-Analyse) konnte bestätigen, dass die Emotionale Intelligenz einen Mehrwert bei der Vorhersage von Leistung am Arbeitsplatz liefern kann. Dabei geht man davon aus, dass die Komponenten Wahrnehmung, Verstehen und Regulation von Emotionen aufeinander aufbauen und die Regulation, als letztes Glied dieser Kette, Arbeitsleistung direkt vorhersagt:

Wahrnehmung > Verstehen > Regulation von Emotionen > Arbeitsleistung

(Die Komponente Nutzung wurde aufgrund mangelnder empirischer Bestätigung aus dem Modell gestrichen.)

Das Kaskaden-Modell

In diesem sogenannten Kaskaden-Modell beschreibt der erste Schritt die Fähigkeit, Emotionen korrekt zu  erkennen bzw. Emotionen zu identifizieren, die andere fühlen. Die Emotionserkennungsfähigkeit ist das  grundlegende  Element  der  Emotionalen Intelligenz,  da  auf  der  Basis des  Erkennens  der  Bedeutung  und  der Beziehung von Emotionen korrekte Urteile über andere gefällt und darauf aufbauend, soziale und interpersonale Probleme gelöst werden können.

Der zweite Schritt beschreibt die Fähigkeit Emotionen korrekt zu verstehen. Dabei   handelt   es   sich   um   akkumulierte Wissensstrukturen  über  die  Auslösung  und  die  Konsequenzen  emotionaler  Zustände  bei Menschen[3]. Dies ist von Bedeutung, da die  emotionalen  Ausdrücke  einer  Person  nicht  immer  ihren  wirklichen  inneren Gefühlen entsprechen. Soziale  und  organisationale  Regeln  können  dazu  führen,  dass  die tatsächlichen Emotionen    kontrolliert    werden    bzw. kontrolliert werden müssen. Emotionale Ausdrücke  können  ebenfalls  manipuliert  werden,  um  der  sozialen  Kommunikation  oder  der eigenen   Außendarstellung   zu   dienen.   Emotionales   Wissen   und   das   Bewusstsein   über emotionale Zustände anderer erlaubt ein verbessertes Verständnis der Motive und Bedürfnisse anderer. Mithilfe  dieses  Wissens  können  unterstützende soziale  Beziehungen  aufgebaut  und  gepflegt  werden.

Die Bedeutung des Kontextes

Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die relative Bedeutung der Emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz vom Kontext abhängig ist, zum Beispiel von der Komplexität einer auszuführenden Aufgabe oder dem Grad der Emotionsarbeit (d.h. dem Grad, indem das verstecken eigener und das Darstellen erwünschter Emotionen am Arbeits-platz gefordert ist). Weitere Einflussfaktoren können natürlich auch das Klima einer Organisation sein, die Form der Interaktion, die Fehler- oder Feedbackkultur, die mit bedingen können inwieweit und in welcher Form es nötig ist, die eigenen Emotionen zu regulieren.

Emotionen am Arbeitsplatz sind also weder immer falsch noch immer richtig. Der spezifische Kontext sowie auch unsere Emotionale Intelligenz können uns Hinweise dafür liefern, wann und in welchem Ausmaß das Zeigen oder auch das Reagieren auf bestimmte Emotionen im Arbeitskontext hilfreich ist. Eins lässt sich jedoch mit Sicherheit sagen: Wenn wir Emotionen zeigen, dass müssen diese auch authentisch sein!

Quellen:

[1] Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.),  Emotional  Development  and  Emotional  Intelligence:  Implications  for  educators. New York: Basic Books, S. 3-31.

[2] Joseph,  D.  L. & Newman,  D.  A.  (2010).  Emotional  intelligence:  an  integrative  meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54-78.

Weiterführende Literatur:

[3] Schütte, N. & Blickle, G. (2015). Diagnose des Erkennens und Verstehens von Emotionen zur Vorhersage beruflichen Erfolgs. In M. Kersting, S. Koch, & S. Weingarz (Hrsg.), Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an (S. 173-186). Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.

Links:

Mehr Informationen zur ITB Consulting GmbH: https://www.itb-consulting.de/de/

Zur Debatte bei HR today: http://hrtoday.ch/de/article/crying-at-work-debatte-traenen-am-arbeitsplatz

Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Fachspezifischer Studierfähigkeitstest in MINT-Fächern

Die Situation in den MINT-Studiengängen

Die MINT-Studiengänge in Deutschland weisen insgesamt sehr hohe Studienabbruchsquoten auf. Nach der Studie vom DZHW (Heublein et al. 2017) bricht in etwa jeder dritte Studienanfänger eines MINT-Faches sein Studium ab. Nach der „acatech-Studie“ (Klöpping et al. 2017) ist es mindestens jeder Vierte, der ein Studium der Ingenieurwissenschaften oder der Informatik abbricht. Als Grund werden nach Heublein und Kollegen (2017) am häufigsten Leistungsprobleme genannt. Dies passt auch zu Angaben von Professoren aus den MINT-Fächern, die über die mangelnde Studieneignung ihrer Studierenden klagen. So sollen den Studierenden in ingenieurwissenschaftlichen Fächern zum Beispiel Schulkenntnisse der Mittelstufen-Mathematik fehlen.

Verschärft wird das Problem der mangelnden Studieneignung dadurch, dass Hochschulen und Fachbereiche Mittel nach Studienanfängern und nicht nach Absolventen erhalten. Viele MINT-Fachbereiche geraten so in die Situation, immer mehr Studierende aufnehmen zu müssen, obwohl – wie an den hohen Abbruchquoten zu sehen ist – eigentlich der Wunsch nach einer Selektion der geeigneten Studierenden besteht. Dies führt dann zum „Rausprüfen“ von Studierenden, die nach den Anfangssemestern die erste Hürde von Klausuren nicht überwinden können.

Der BT-MINT

Das Entwickeln fachspezifischer Studierfähigkeitstests hat im ITB nicht nur in der Medizin und den Wirtschaftswissenschaften  eine lange Tradition. In den Jahren von 1979 bis 2002 wurden auf Basis einer Vielzahl von Anforderungsanalysen ein Test für den Studiengang Pharmazie, Studienfeldbezogene Beratungstests für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften sowie ein Eignungstest für die Informatik entwickelt und umfassend evaluiert. Auch heute sind im MINT-Bereich die zwei Fachmodule „Ingenieurwissenschaften“ und „Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften“ des TestAS (Test für Ausländische Studierende) und die MINT-Fachmodule der Reihungstests österreichischer Hochschulen im Einsatz. Auf Grundlage der Anforderungsanalysen und der Erfahrungen mit zahlreichen Aufgabengruppen im MINT-Bereich hat ITB nun den BT-MINT entwickelt.

Der BT-MINT (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) enthält ein Kenntnismodul und drei Fähigkeitsmodule, die wichtige Kompetenzbereiche für ein erfolgreiches MINT-Studium erfassen:

  • „Mathematische Kenntnisse“(das Kenntnismodul): Es werden mathematische Schulkenntnisse aus der Mittel- und Oberstufe abgefragt.
  • „Formalisieren Naturwissenschaftlicher Sachverhalte“:  Es werden der Umgang mit Formeln und die Anwendung mathematischer Grundkenntnisse bei der Lösung technischer und naturwissenschaftlicher Fragestellungen geprüft.
  • „Verstehen Abstrakter Regelsysteme“: Hier werden das schrittweise Problemlösen und der Umgang mit abstrakten Repräsentationen erfasst.
  • „Interpretieren Naturwissenschaftlicher Abbildungen“: In diesem Modul wird das logische Schlussfolgern auf Basis naturwissenschaftlichen Grundverständnisses und die Fähigkeit zur Integration von Informationen aus unterschiedlichen Quellen (Diagramme, Tabellen, Schaubilder und Texte zu naturwissenschaftlichen Themen) geprüft.

Der BT-MINT soll wie der TM-WISO (Test für Masterstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) oder der BT-WISO (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) unter Aufsicht online, an festen Testtagen im Jahr, deutschlandweit in Testzentren abgelegt werden können und das Ergebnis zur Bewerbung an vielen Hochschulen verwendbar sein.

Nähere Informationen zum Test gibt es unter: www.bt-mint.de

Wie kann der BT-MINT in der konkreten Situation der MINT-Studiengänge helfen?

MINT-Studiengänge, die mehr Studienbewerber als Plätze haben und die bisher anhand der Abiturnote selektiert haben, können die Prognosekraft ihres Auswahlverfahrens durch die zusätzliche Verwendung des BT-MINT erhöhen und so die Zahl von gut geeigneten MINT-Studierenden erhöhen. Außerdem wird dadurch geeigneten Studierenden, die aufgrund ihrer Abiturnote keinen Studienplatz bekommen hätten, eine Studienmöglichkeit gegeben.

Ein Großteil der MINT-Studiengänge ist derzeit nicht in der Situation, Studierende auswählen zu können. Durch die Erfassung der fachspezifischen Studieneignung mit BT-MINT kann Studieninteressierten aber zumindest eine umfassende Rückmeldung zu ihren fachspezifischen Kompetenzen gegeben werden. Dadurch können sie bei guter Leistung motiviert werden, ein bestimmtes MINT-Fach zu studieren. Bei mittelmäßigen Testleistungen können sie dazu bewegt (bzw. verpflichtet) werden, studienbegleitende Unterstützungsmaßnahmen (wie zum Beispiel Vorkurse in Mathematik) in Anspruch zu nehmen. Bei schlechten Testleistungen könnte es zu einer Reorientierung zu einem besser passenden Studiengang kommen. Durch eine Erfassung der fachspezifischen Studierfähigkeit mit BT-MINT kann zudem das Problem der bei einigen Studienanfängern fehlenden Eignung auch für die Politik gut sichtbar gemacht werden.

Weitere Tests und Produkte der ITB Consulting GmbH finden Sie hier!

Fairer Zugang zum Studienplatz für alle

Bewährte Studierfähigkeitstests könnten zukünftig die gerechte NC-Alternative sein

Gastbeitrag von Nadine Wuchenauer

Unzufriedenheit und Ärger von Studienplatzanwärtern könnten nun ein Ende haben. Der häufig als überholt und unfair betitelte Numerus Clausus wurde 2017 vom Bundesverfassungsgericht für verfassungswidrig erklärt — nun müssen neue Verfahren her. Experten in diesem Gebiet möchten nun bessere Lösungen für angehende Studierende anbieten. Durch bewährte Studierfähigkeitstests sollen zukünftig die richtigen Bewerber ausgewählt werden.

Wer in Deutschland Medizin studieren möchte und keine Abiturnote hat, die besser als 1,3 ist, hat schlechte Chancen. Manche Studienplatzanwärter warten bis zu 10 Jahre, um ihren Traum, das Medizinstudium, verwirklichen zu können. Viele Studienanwärter und Studienanwärterinnen empfinden dies als ungerecht — schließlich würden sie ja keine schlechteren Ärzte, nur weil sie während der Schulzeit in Kunst oder Gesellschaftslehre nicht alle Anforderungen für die Bestnote erfüllen konnten. Und überhaupt, braucht ein Arzt ein Einser-Abitur? Laut einer Umfrage des BR unterstützen über 75 % der Befragten dies nicht. Sie empfinden den Numerus Clausus — der hauptsächlich von der Abiturnote abgeleitet wird und in den meisten Fällen das ausschlaggebende Kriterium für den Zugang zum Studienplatz ist — für das Fach Medizin als nicht mehr sinnvoll. „Wer Arzt werden will, braucht beides: Herz und Hirn“, kommentiert ein Befragter unter dem Artikel zur Umfrage. Viele Studierende wünschen sich bundesweit übergreifende und gerecht geregelte Zugangsmöglichkeiten – und das nicht nur für das Fach Medizin. Fachspezifische Studierfähigkeitstests können hier die Lösung sein.

Auch für bisher weniger beachtete Studienfächer, wie Medienwissenschaften, gilt etwas ähnliches. Für diesen Studiengang an der Universität Bonn gehen beispielsweise jährlich circa 1000 Bewerbungen ein. Letztendlich zugelassen werden nur die 40 besten – der NC lag zuletzt bei 1,6. „Nach einem Jahr sitzen in den Vorlesungen nur noch um die 25 angehende Medienwissenschaftler. Ich bin mir sicher, dass auch hohe Abbruchquoten vermieden werden könnten, wenn die Personen den Studienplatz erhalten, die wirklich Interesse am jeweiligen Fach haben und nicht nur ein gutes Abitur!“, kommentiert Luisa, Studentin im vierten Fachsemester Medienwissenschaften.

In Deutschland werden die allermeisten Studienplätze jedoch nach wie vor nach dem Numerus Clausus vergeben, einem Richtwert, der sich aus Wartesemestern und Abiturnote zusammensetzt. Selbstverständlich fließen in eine Abiturnote oft Noten aus Fächern ein, die keinen Bezug zum angestrebten Studium und damit zum späteren Beruf aufweisen. Trotzdem können sie manchen jungen Menschen die Chance auf den gewünschten Studienplatz verwehren. Vergleichsweise wenige Hochschulen und Universitäten nutzen Studierfähigkeitstests, obwohl diese es ermöglichen, Studienbewerber nach ihren tatsächlich benötigten Kompetenzen einzustufen.

Die Firma ITB Consulting möchte eine Lösung für dieses Problem bieten – und hat damit schon früh begonnen. Das Bonner Unternehmen entwickelt seit fast 50 Jahren fachspezifische Studierfähigkeitstests. Angefangen hat alles 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung. Der erste Studierfähigkeitstest war der TMS, im allgemeinen Sprachgebrauch als „der Medizinertest“ bekannt. Sie waren damit die ersten, die versucht haben, Bewerbern gerechtere Einstiege in das Medizinstudium zu ermöglichen. In den vergangenen Jahren konnte das Unternehmen in Kooperation mit vielen Universitäten und Organisationen – wie der Bundesagentur für Arbeit oder dem Deutschen Akademischen Austauschdienst – Tests für verschiedene Fachbereiche entwickeln.

Arvid Hofmann, Psychologe und Testentwickler bei der ITB Consulting GmbH, erklärt: „Fachspezifische Studierfähigkeitstests, die speziell auf die Anforderungen und Inhalte eines Studiums in einer bestimmten Fachrichtung zugeschnitten sind, ermöglichen genau denjenigen, eigentlich passenden Studierenden, die bei alleiniger Verwendung der Abiturnote keinen Studienplatz erhalten würden, ein Studium, das ihre Interessen trifft, sie motiviert und den Weg in eine persönlich erfolgreiche Zukunft ebnet. Die hohe Prognosekraft unserer Tests wurde in zahlreichen Evaluationsstudien unter Beweis gestellt.“

Die Forderung nach gerechteren Auswahlverfahren für Studienplätze wurde in den letzten Jahren immer lauter. Ende 2017 stand der Numerus Clausus für Medizin dann vor Gericht. Das Bundesverfassungsgericht erklärte im Dezember, dass dieser gegen das Grundgesetz verstößt und das Recht auf freie Berufswahl verletzt. Womöglich lässt sich dieser Verstoß auch auf viele andere Studiengänge übertragen. Aktuell wird diskutiert, wie in Deutschland für bessere und aussagekräftigere Auswahlverfahren gesorgt werden kann.

„Bei uns arbeiten tagtäglich zehn Psychologen und Psychologinnen daran, neue Aufgaben für die verschiedensten Fachbereiche zu entwickeln. Uns ist es wichtig, dass ein Test genau das prüft, was später auch im Studium gebraucht wird – objektiv und gerecht. Aus jahrelanger Erfahrung wissen wir, worauf es dabei ankommt. Die Entwicklung erfolgt dabei stets nach den wissenschaftlichen Standards der Eignungsdiagnostik und gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen.“, erklärt Dr. Stephan Stegt, Diplom-Psychologe und Gesellschafter bei der ITB Consulting.

Bei der Frage, wer die zukünftigen Verfahren entwickelt, herrscht Unsicherheit. Universitäten denken darüber nach, ihre eigenen Studierfähigkeitstets zu entwickeln. Dies sieht Dr. Stephan Stegt kritisch: „Es zeigt sich, dass viele Studierende bundesweit vergleichbare Tests fordern – und das halte ich für absolut richtig. Warum sollte ein Psychologieanwärter in Köln andere Zugangsfragen erhalten als eine Anwärterin in Bremen? An alle Bewerber und Bewerberinnen sollten die gleichen Anforderungen gestellt werden.“ Chaos und die Ungleichbehandlung sollen schließlich unterbunden und nicht auf neue Weise entfacht werden. Nach der Erfahrung des Psychologen Stegt wäre es sinnvoll, Verfahren zu entwickeln, die wissenschaftlich fundiert und einheitlich anwendbar sind. Schon alleine aus Kostengründen ist es schließlich effizienter, Tests bei vielen Bewerbern und nicht nur bei einer kleinen Gruppe zu verwenden. Des Weiteren sind eine hohe Prognosekraft und die Erfüllung der eignungsdiagnostischen Gütekriterien wichtige Anforderungen der Studierfähigkeitstests. Der Psychologe fürchtet, dass viele diese Rahmenbedingungen noch gar nicht im Blick haben. „Wir möchten unsere jahrzehntelangen Erfahrungen und die vielen bereits entwickelten Tests gerne zur Verfügung stellen und stehen in den Startlöchern.“ Da ITB seit fast 50 Jahren fachspezifische Eignungstests entwickelt – stehen viele tausend fundierte und wissenschaftlich geprüfte Testaufgaben für verschiedene Fachbereiche zur Verfügung.

Die ITB Consulting wurde 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung gegründet und entwickelt seitdem fachspezifische Studierfähigkeitstests. Zahlreiche Hochschulen nutzen ITB-Tests zur Auswahl von Studierenden. ITB ist Mitglied der International Test Commission und entwickelt Tests nach aktuellen wissenschaftlichen Standards. Alle Testentwickler verfügen über einen Hochschulabschluss in Psychologie und eine DIN 33430 Lizenzierung. Unterstützt wird ITB von einem wissenschaftlichen Beirat mit drei namhaften Professoren der Psychologie.

ITB-Website: https://www.itb-consulting.de/de/
ITB-Hochschulportal: https://itb-academic-tests.org/

Quellen:

https://www.br.de/nachricht/medizinstudium-numerus-clausus-verfassungswidrig-100.html (Online-Umfrage)

http://www.spiegel.de/lebenundlernen/uni/numerus-clausus-teilweise-verfassungswidrig-wie-reagieren-mediziner-auf-das-urteil-a-1184097.html

https://www.uni-bonn.de/studium/vor-dem-studium/bewerbung-zulassung/nc-werte-auswahlgrenzen

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Recruitainment und Gamification in moderner Personalarbeit

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Britta Kurth, Studentin der Psychologie.

Recrutainment – wie Arbeitgeber den Spieltrieb von Bewerbern nutzen

Immer mehr Unternehmen gestalten ihr Recruiting unterhaltsamer, um Bewerber von sich als Arbeitgeber zu überzeugen. Unter dem Schlagwort des „Recruitainments“ sollen typische Spielelemente in Assessment-Aufgaben oder ganz neue Formate wie Escape Rooms den Spieltrieb des Bewerbers anregen.

Warum sollte man Recruiting unterhaltender gestalten?

Doch ist Recruiting nicht eine ernste Angelegenheit? Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ändert sich: Durch den Demografischen Wandel gibt es immer weniger potenzielle Arbeitskräfte. Dieser Mangel an Fachkräften macht es den Unternehmen immer schwerer, geeignete Kandidaten zu finden. Unternehmen müssen deswegen „den Spieß umdrehen“ sich vermehrt auch beim Bewerber „bewerben“. Langweilige oder gar anstrengende Formate wirken dabei auf den Bewerber abschreckend. Im Sinne des Employer Brandings soll das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv gemacht werden und so potenzielle Arbeitskräfte zu sich locken.

Auch die Bewerber ändern sich: Immer mehr Menschen spielen Video- und Computerspiele und die Generationen Y und Z sind mit interaktiven Medien aufgewachsen. Wer als Arbeitgeber diese Bedürfnisse berücksichtigt, findet schnell Aufmerksamkeit. Der Gamification-Ansatz integriert typische Spielelemente in spielfremde Kontexte, um Anziehungskraft und Wirkung von Spielen für die eigenen Ziele zu nutzen.

Was genau ist Recrutainment?

Recrutainment setzt sich aus den Begriffen Recruiting und Entertainment zusammen, soll also Recruiting spannender und unterhaltsamer machen. Diercks und Kupka (2013) definieren den Begriff als „Einsatz spielerisch-simulativer und benutzerorientierter Elemente in Berufsorientierung, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting“. Einige Unternehmen entwickeln ganz neue Formate, wie zum Beispiel Escape Rooms als unterhaltenden Event, um mit Fachkräften in Kontakt zu treten und das eigene Unternehmen darzustellen. Doch das Rad muss nicht neu erfunden werden: Auch bereits bestehende Assessment-Elemente können so angepasst werden, dass sie vom Bewerber als unterhaltsamer wahrgenommen werden. Es können beispielsweise zusätzliche Informationen zum Unternehmen gegeben und die Gestaltung eines Assessments an Unternehmenskultur, -werte und –design angepasst werden.

Wie wirksam ist Recrutainment?

Bei einer Studie zur Bewertung von Recrutainment-Aspekten in einem Online-Assessment haben Bewerber für eine Ausbildung in einer realen Auswahlsituation mehrere Leistungstests bearbeitet. Der Gesamttest wurde in eine Geschichte eingebettet und die Bewerber erhielten zusätzlich Informationen über das Unternehmen und die Ausbildung. Anschließend (aber vor der Verkündung der Auswahlentscheidung) sollten die Bewerber die einzelnen Aspekte Test, Zusatzinformationen und Design/Gestaltung bewerten und schließlich das Online-Assessment insgesamt. Das Online-Assessment wurde insgesamt im Durchschnitt besser bewertet als der Test und die Recrutainment-Aspekte Informationen und Gestaltung wurden sehr positiv bewertet.

Wichtig für die Wirksamkeit ist ein neben der Testgüte, dass die Absicht hinter dem „Spiel“ oder dem Test erkennbar sind. Der Bewerber sollte stets nachvollziehen können, warum die Fähigkeiten, die in dem Assessment erhoben werden, für die zu besetzende Stelle relevant  sind. Das bedeutet: Spielerische Elemente können Auswahlverfahren aufwerten, jedoch dürfen Seriosität und Anforderungsbezug nicht leiden.

Ob informative, moderne Videos in Online-Tests oder kommunikative, unterhaltsame Elemente in Assessment- oder Development-Verfahren: ITB berät Sie gerne dabei, wie Sie Ihren Auswahlprozess modern gestalten können, und setzt Lösungen passgenau um.

Start-up-Training: Kompass HR

Tipps & Tricks für die Personalauswahl

Als erfolgreiche Start-ups findet Ihr Euch schnell in der Situation wieder, den vorliegenden Arbeitsaufwand nicht mehr alleine bewältigen zu können. Während Ihr anfänglich Euer Team möglicherweise durch Eure Freunde und Bekannte besetzt habt, müssen nun zeitnah effektive Tools und Auswahlverfahren her, um passende Kandidaten von weniger geeigneten Kandidaten zu unterscheiden. Doch wie könnte so ein Auswahlprozess aussehen?

Was Euch im 1-Tages-Training erwartet:

Basics der Personalauswahl: Von der freien Stelle zur erfolgreichen Besetzung

  • Wie identifiziere ich Talente, die zu meinem Unternehmen passen?
  • (Online-)Tests, (Video-)Interviews, Assessment Center: Welche diagnostischen Tools gibt es?
  • Was mache ich, wenn ich die richtigen Leute nicht finde?

Das Interview im Fokus

  • Welche Fragetechniken helfen mir, an aussagekräftige Informationen zu kommen?
  • Beobachtungs- und Beurteilungsfehler: objektiv bleiben – aber wie?
  • Wie meistere ich auch kritische Interviewsituationen?

Interesse?! Nähere Information und Anmeldung: Anke Terörde-Wilde, E-Mail: anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

Wie überprüfen Hochschulen die Studieneignung von Bewerber/innen?

Mangelnde Vergleichbarkeit von Noten und hohe Abbrecherquoten

Aufgrund der mangelnden Vergleichbarkeit von Abitur- und Bachelornoten stehen Hochschulen in Deutschland zunehmend vor der Herausforderung, die geeignetsten Bewerber/innen für ihre Studiengänge zu identifizieren. Auch Stipendienorganisationen stehen vor dieser Herausforderung bei der Beurteilung ihrer Stipendienbewerber/innen. Viele Studiengänge, z. B. Ingenieurwissenschaften, verzeichnen darüber hinaus eine hohe Abbrecherquote.

Fachspezifische Studierfähigkeitstests als ökonomische Lösung

Fachspezifische Studierfähigkeitstests ermöglichen eine Vorhersage des Studienerfolgs. Sie helfen, geeignete Bewerber/innen zu identifizieren und Abbrecherquoten zu senken. Sie können zu Auswahlzwecken verwendet werden oder im Rahmen von Self-Assessments, mit denen Studieninteressierte frühzeitig die Anforderungen ihres Wunsch-Studiums kennenlernen.

Bundesverfassungsgericht stärkt die Bedeutung von Tests

Das Urteil des Bundesverfassungsgerichts vom 19.12.2017 zur Vergabe knapper Studienplätze stärkt die Bedeutung von Studierfähigkeitstests: In den Leitsätzen des Urteils werden eine Orientierung am Kriterium der Eignung und die Verwendung weiterer Auswahlkriterien, die strukturiert und standardisiert sein sollen, neben den Noten der Hochschulzugangsberechtigung gefordert. Die fachspezifischen Studierfähigkeitstests von ITB erfüllen diese Forderungen in besonderem Maße.

Das neue Portal itb-academic-tests.org bietet einen umfassenden Überblick über Studierfähigkeitstests der ITB Consulting zu allen Studienrichtungen.

Vorteile der Studierfähigkeitstests von ITB

  • Gute Erfolgsprognose – die Tests sagen den Studienerfolg gut vorher
  • Geringe Trainierbarkeit – der Erfolg im Test ist unabhängig davon, wie viel Geld und Zeit in die Vorbereitung investiert werden
  • Hohe Rechtssicherheit – die Testverfahren erfüllen die aktuellen gesetzlichen Anforderungen der Bundesländer und die Forderungen des Bundesverfassungsgerichts
  • Hoher Anforderungsbezug – die fachspezifischen Tests sind inhaltlich in das jeweilige Studienfeld eingebettet

ITB bietet Testverfahren nach dem Full-Service-Modell an, bei dem kein Aufwand für die Hochschulen anfällt. Außerdem bietet ITB alle Dienstleistungen rund um die Durchführung von Tests an – von Druck, Logistik und Auswertungen bei Paper/Pencil-Verfahren über die komplette Online-Durchführung unter Aufsicht in den ITB-Testzentren bis hin zu wissenschaftlicher Begleitforschung und Evaluation.

ITB entwickelt Eignungstests nach psychologischen Standards

ITB ist Mitglied in der International Test Commission (ITC) und entwickelt Tests nach aktuellen wissenschaftlichen Standards, u.a. nach der DIN 33430. Alle Testentwickler von ITB verfügen über einen Hochschulabschluss in Psychologie (Diplom oder Master), langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Evaluierung von Tests und eine Lizenzierung nach der DIN 33430. Die Testkonzepte und -aufgaben werden kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt. Unterstützt wird ITB von einem wissenschaftlichen Beirat mit drei namhaften Professoren der Psychologie: Professor Francis Preckel (Trier), Professor André Beauducel (Bonn) und Professor Martin Kersting (Gießen).

 

Kontakt: Dr. Stephan Stegt, stephan.stegt@itb-consulting.de

Auswahl von Geflüchteten für die Studienstiftung des deutschen Volkes

Die Studienstiftung des deutschen Volkes fördert Studierende, deren Begabung und Persönlichkeit besondere Leistungen erwarten lassen. Seit 2010 haben begabte Studierende neben einem Vorschlagssystem die Möglichkeit, sich mit der Teilnahme an einem Auswahltest selbst für ein Stipendium zu bewerben. Dieser Auswahltest wird von der ITB Consulting entwickelt und durchgeführt. Auch in diesem Jahr nahmen im März wieder mehr als 1 000 Studierende diese Chance wahr.

Diese Selbstbewerbung mit Auswahltest stellt für Studierende mit Fluchthintergrund eine besondere Schwierigkeit dar, da diese in der Regel deutlich geringere Kenntnisse der deutschen Sprache haben als die bisherigen Bewerberinnen und Bewerber, deren Erstsprache meist Deutsch ist.

Neuer Zugangsweg für Geflüchtete

Seit diesem Jahr bietet die Studienstiftung des deutschen Volkes begabten Studierenden mit Fluchthintergrund daher einen neuen Zugangsweg an: Studierende, die sich mit sehr guten Leistungen im von ITB entwickelten TestAS für Flüchtlinge oder im INTEGRA-Programm des DAAD ausgezeichnet haben, werden zu einem Auswahlseminar eingeladen. Im Rahmen dieses Auswahlseminars bearbeiten sie eine modifizierte Version des Auswahltests. Die modifizierte Version wird ebenfalls von der ITB Consulting entwickelt und beinhaltet eine verlängerte Version der sprachfreien Aufgabengruppe „Erschließen von Regeln“ des Auswahltests. Dadurch wird ein Vergleich der kognitiven Fähigkeiten der Bewerber mit Fluchthintergrund mit den Bewerbern möglich, die regulär am Auswahltest teilgenommen haben.

Die Erfahrungen mit den ersten Auswahlseminaren im April und Mai haben gezeigt, dass der Auswahltest gut geeignet ist, um die kognitiven Fähigkeiten der Bewerber mit Fluchthintergrund zu messen.

Selbstbewerbung mit Auswahltest

Der Auswahltest besteht aus fünf verschiedenen Aufgabengruppen und prüft numerische, verbale und figurale Fähigkeiten, die für ein erfolgreiches Studium wichtig sind. Teilnehmen können Studierende im ersten Studienjahr. Die Testbesten werden von der Studienstiftung jeweils zu einem Auswahlseminar eingeladen. Jährlich nehmen jeweils gut 1 000 Bewerber am Auswahltest teil. Durchgeführt wird der Test als Online-Test im deutschlandweiten Testzentrennetz der ITB Consulting.

TestAS für Flüchtlinge

Der Test für ausländische Studierende (TestAS)* wird von der ITB Consulting GmbH in Kooperation mit dem TestDaF-Institut entwickelt. Er bietet ausländischen Bewerber/innen (Bildungsausländern) für einen Studienplatz in Deutschland die Möglichkeiten, mit dem Testergebnis die Chancen auf einen Studienplatz zu erhöhen und die Eignung zu überprüfen.

Seit 2016 gibt es den TestAS für Flüchtlinge, der bundesweit auf Deutsch, Englisch oder Arabisch abgelegt werden kann. Alle anerkannten Flüchtlinge können kostenlos am TestAS teilnehmen.

Links

* Der TestAS ist ein Angebot der Gesellschaft für Akademische Studienvorbereitung und Testentwicklung e. V. (g.a.s.t.). Der TestAS wird entwickelt von der ITB Consulting GmbH, Bonn. Die weltweite Organisation des TestAS liegt beim TestDaF-Institut, Bochum. Der TestAS wird vom Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD) aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert.

Jeder Mensch ist kreativ! – Wie Unternehmen das Innovationspotenzial ihrer Mitarbeiter ausschöpfen

„Das Herz und die Seele des Unternehmens sind Kreativität und Innovation“

So gehört von Robert Iger, dem Chief Executive Officer des Disney-Konzerns. Dieses Zitat verdeutlicht die Wichtigkeit kreativen Denkens und innovativen Handelns für Unternehmen. In einem Zeitalter der Globalisierung, des technologischen Fortschritts, der Digitalisierung und Informationsfülle kann es für Unternehmen jeglicher Art und Größe schwierig sein, sich auf dem Markt und gegenüber Wettbewerbern, die von überall her kommen können, zu behaupten und mit der Zeit zu gehen. Innovative Lösungen können Unternehmen bei der Herausforderung, erfolgreich zu sein und zu bleiben, zur Seite stehen und gegenüber Wettbewerbern einen Vorsprung schaffen.

Was ist eigentlich „Innovation“?

Unter „Innovation“ kann man jegliche Arten von Änderungen verstehen, die mit technischem, sozialem oder wirtschaftlichem Wandel einhergehen. Innovation ist gekennzeichnet durch die Neuheit eines Objektes oder Prozesses innerhalb eines Unternehmens (oder allgemeiner gedacht: eines Systems). Weiterhin ist Innovation eine Veränderung oder Modifikation, die erst entdeckt oder erfunden wird, bevor sie implementiert, angewendet und schlussendlich in das alltägliche Geschäft eines Unternehmens (oder Systems) integriert wird. Innovationen können mannigfaltige Probleme lösen und dabei helfen, sich auf Kunden besser einzustellen.

Innovation, Kreativität und Veränderungsprozesse hängen eng miteinander zusammen. Kreativität bedingt Innovation, denn sie wird benötigt, um Ideen zu generieren, während man unter Innovation die Implementierung solcher Ideen innerhalb von Prozessen, Handlungsweisen und Produkte in einem späteren Stadium versteht. Innovationen wiederum sind notwendig, um dem bereits angesprochenen schnellen Wandel zu begegnen. Des Weiteren bedeutet die Implementierung innovativer Ideen stets auch einen Wandel oder eine Veränderung eines Systems beziehungsweise eines Unternehmens. In den Worten von Li Keqiang, amtierender Ministerpräsident der Volksrepublik China: „Veränderungen erfordern Innovation, und Innovation führt zu Fortschritt“.

Innovation kann viel mehr sein als nur neue Produkte

Wenn wir an Innovation denken, fallen uns für gewöhnlich Produkte oder Dienstleistungen ein, die bei ihrer Markteinführung besonders neu und einfallsreich erschienen, wie etwa das iPhone im Vergleich zum „normalen“ Handy. Jedoch betrifft Innovation nicht nur Produkte oder Dienstleistungen, sondern sie kann sich auf vielen Ebenen abspielen – Doblin (1998) unterscheidet gar zwischen zehn verschiedenen Arten von Innovation, wie etwa in den folgenden Bereichen:

  • Profitmodelle, also wie ein Unternehmen Geld verdient – Beispiel Netflix, die den Videoverleih komplett revolutioniert haben,
  • Prozesse, das heißt, welche Arbeitsmethoden ein Unternehmen nutzt – Beispiel Toyota’s „Lean Production“,
  • Produktleistung, das heißt, für ein Produkt besondere Eigenschaften oder Funktionen bzw. Alleinstellungsmerkmale entwerfen – Beispiel Coca-Cola, deren Rezeptur bis heute nicht 100% kopiert werden konnte),
  • Vertriebswege, also wie Unternehmensangebote den Kunden und Nutzern überbracht werden – Beispiel Essen bestellen, das per Fahrrad (statt per Auto) geliefert wird.

Diese Unterscheidung verschiedener Innovationsarten eröffnet Unternehmen ein breites Spektrum an Möglichkeiten, kreativ zu sein und neue Ideen zu implementieren, sowohl intern (z. B., neue Arbeitsprozesse), als auch extern mit Blick auf den Kunden.

Ich bin nicht kreativ, was jetzt?

Kreative und innovative Prozesse können von Einzelpersonen, Teams und dem Unternehmen als Ganzem durchgeführt werden. Manch einer mag ja von sich denken, dass er/sie nicht kreativ oder innovativ sei. Von einer solchen Vorstellung sollte man sich frei machen – jeder Mensch kann kreativ sein! Zudem gibt es Methoden und Prozesse zur Förderung der Kreativität und Innovation, die beispielsweise dabei helfen können, neue Ideen zu entwickeln oder bislang nicht bekannte Zusammenhänge zu erkennen.

Solche und andere Methoden und Prozesse probieren Teilnehmer des von ITB Consulting angebotenen Trainings „Creating Innovative Business Solutions“ aus. Dieses Training beruht auf den Grundlagen des Design Thinking, einem Ansatz zur Innovationsförderung, der in den 90er Jahren an der Universität Stanford entwickelt wurde und sich seitdem in vielen Unternehmen weltweit großer Beliebtheit erfreut. Sprechen Sie uns doch einfach an, wenn wir Ihr Interesse zum Thema Kreativität und Innovation geweckt haben!

Neu erschienen: Agilität und Diagnostik: Personalauswahl für agile Organisationen

In einem neu erschienenen Artikel betrachten Dr. Kristine Heilmann und Dr. Alexander Zimmerhofer die Personalauswahl vor dem Hintergrund agiler Arbeitsumfelder.

Zusammenfassung

Agilität ist ein hoch aktuelles Thema, verkommt mitunter aber zum Buzzword. Klare Definitionen und die Berücksichtigung der individuellen Voraussetzungen und Strategien von Unternehmen sind daher nötig, damit HR mit sinnvollen Maßnahmen ihren Beitrag zur Implementierung agiler Arbeitsmethoden oder der Transformation eines gesamten Unternehmens zu einer agilen Organisation leisten kann. Der Beitrag fokussiert auf die Diagnostik dieser persönlichen Voraussetzungen, die Mitarbeiter für agiles Arbeiten mitbringen bzw. entwickeln müssen, und zeigt, dass auch die bisherigen diagnostischen Ansätze geeignet sind, diese Voraussetzungen zu erfassen.

Quelle

Heilmann, K. und Zimmerhofer, A. (2018). Agilität und Diagnostik: Personalauswahl für agile Organisationen. In Prof. Dr. Anabel Ternès, Clarissa-Diana Wilke (Hrsg.) Agenda HR – Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership, Springer Verlag.

Weitere Informationen

Struktur im Interview: lohnt sich der Aufwand?

Ein Vorstellungsgespräch gehört zu den gängigsten und ältesten Methoden der Personalauswahl. Schon Sokrates war überzeugt davon, dass durch viele Fragen in einem Gespräch besondere Erkenntnisse gewonnen werden können. Auch heute noch ist das Gespräch der erste Weg, einen Kandidaten kennenzulernen, und oft steht danach die Entscheidung schon fest: Top oder Flop. Viele Unternehmen greifen darüber hinaus auf strukturierte Methoden, z.B. auf einen Test, ein strukturiertes Interview oder ein Assessment Center, zurück. Eine Neuauflage der Metaanalyse zur Validität von unterschiedlichen Methoden der Personaldiagnostik (Schmidt et al. 2016) zeigt, dass solche oft aufwändigeren Verfahren nicht immer besser sind als ein „einfaches“ Vorstellungsgespräch, sprich ein unstrukturiertes Interview. Wozu also die Mühe? Viele erfahrene Führungskräfte schätzen seit je her Kandidaten in einem Gespräch ein und vertrauen auf ihren Instinkt – und sie liegen oft nicht falsch mit ihren Entscheidungen.

Wann ist Struktur hilfreich?

Eine Methode, wie z.B. ein strukturiertes Interview, ist genau das, was sie ist: eine Erleichterung zur Erledigung einer Aufgabe. Wenn Personalentscheidungen nur noch von Managern mit viel Erfahrung und sicherem Instinkt getroffen werden würden, hätten Methoden sicher keine Chance. Für all die, die (noch) nicht mit dem Instinkt gesegnet sind, stellt die Struktur einen roten Faden und eine Anleitung in einem Entscheidungsprozess dar. Sie macht ihn transparent und nachvollziehbar für alle Beteiligten und ermöglicht den Neulingen auf dem Gebiet der Personalentscheidungen, von ihren erfahrenen Kollegen zu lernen. Gleichzeitig macht eine einheitliche Methode Ergebnisse vergleichbar: Immer dann, wenn mehrere Menschen über einen Kandidaten entscheiden oder mehrere Kandidaten miteinander verglichen werden sollen, ist eine Methode (z.B. ein strukturiertes Interview) ein sicherer Anker, der einheitliche Kriterien und einen gleichen Maßstab bietet. Was nebenbei passiert, ist der Austausch der Führungskräfte über einen gemeinsamen Anspruch an Kandidaten und Mitarbeiter in einem Unternehmen. Dies ist wiederum nicht nur bei Neueinstellungen hilfreich, sondern auch im Alltag der Führungskräfte, im Umgang  mit ihren Mitarbeitern.

Strukturiert = starr?

Ein strukturiertes Interview muss auch nicht bedeuten, dass das Gespräch keinerlei Abweichung vom Leitfaden duldet. Die Struktur bietet Orientierung, in deren Rahmen Flexibilität, ein echter Dialog und Wertschätzung unabdingbar sind, wenn man den Kandidaten als Menschen und als Experten kennenlernen will. Es geht also um eine gesunde Balance zwischen der vorgegebenen Struktur und der Kompetenz zur Gesprächsführung, die Qualität bei Personalentscheidungen erst ermöglicht.

Fazit

Die Antwort auf die Frage von oben lautet wie so oft: „Es kommt drauf an …“, nämlich auf den Kontext, auf die Erfahrung der Beobachter oder Interviewführer, auf die Größe und Komplexität des Umfelds und natürlich auf den Anspruch an die Verlässlichkeit der Ergebnisse.

Quelle: Schmidt, F.L., Oh, I.-S. & Shaffer, J.A. (2016): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings. 10.13140/RG.2.2.18843.26400.

Strukturierte Interviews der ITB Consulting

Interview-Trainings der ITB Consulting

Auswahlverfahren der ITB Consulting

Das Leadership-Konzept: Ein transformationaler Führungsstil durch Training?

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Laura Pütz, Psychologin (B. Sc.)

„Leadership“ kurz erklärt

Der Begriff „Leadership“ ist ein gerne und viel verwendetes Buzzword im HR-Kontext und darüber hinaus. Doch was genau versteht man eigentlich darunter? Das Leadership-Konzept umfasst Aspekte der Überzeugungs- und Motivationskraft einer Führungskraft und deren Einfluss auf die Mitarbeiter. Bedeutsam sind hier mehrere ineinander greifende Prozesse. Dazu zählt die Fähigkeit, Mitarbeiter mittels Visionen zu inspirieren, sie zu motivieren, „mitzureißen“ und dadurch eine emotionale Identifikation mit den Unternehmenszielen zu fördern. Entscheidend ist dieser Ansatz insbesondere bei Veränderungsprozessen, da er den Weg für Kreativität, Innovation und Sinnerfüllung seitens der Mitarbeiter und somit auch Wandel im Unternehmen ebnet.

Abkehr von starren Mustern: Transformationale Führung

Im Gegensatz zum lange vorherrschenden Prinzip der transaktionalen Führung liegt der Fokus des Leadership-Konzepts nicht auf dem bloßen Austausch von Leistung und finanzieller Vergütung. Vielmehr liegt er auf den motivationalen Aspekten der Arbeitstätigkeit, welche wiederum Einfluss auf die Einstellung und Produktivität der Mitarbeiter haben können. Konzeptuell verwandt mit dem Begriff des Leaderships ist daher der der transformationalen Führung.

Transformationales Führungsverhalten zeigt sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene positive Auswirkungen: etwa auf die Kreativität von Mitarbeitern , ihre Leistung und die organisationale Innovation. Die Empirie unterstreicht zudem die Rolle von transformationalen Führungskräften als Betreiber des Wandels. Denn: insbesondere angemessene Kommunikation und die Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte stehen in sehr engem Zusammenhang zur Umsetzung von Veränderungs- und Innovationsprozessen.

Ist Führungsverhalten trainierbar?

Die Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen scheinen auf der Hand zu liegen. Eine rasche Umsetzung in den Unternehmen sollte folgen. Doch können Leadership–Fertigkeiten überhaupt verbessert werden oder müssen sie den Führungskräften bereits „in die Wiege gelegt“ sein? Der Blick in die Forschung stimmt optimistisch: Leadership-Verhaltensweisen können durchaus erfolgreich trainiert werden.

Als vielversprechende Ansätze erwiesen sich bisher gruppenbasierte Trainings bzw. Workshops, die eine Mischung aus Vorlesung, Rollenspielen und Diskussion im Plenum beinhalteten. Zusätzlich führte auch eine Kombination der oben genannten Methoden mit Feedbackprozessen wie dem 360–Grad–Feedback zu Trainingserfolgen. Eine ebenfalls große Rolle scheinen „follow–up“–Sitzungen zur weiteren Festigung der Inhalte zuzukommen.

Fazit

Egal also, ob eine Führungskraft der geborener „Leader“ ist oder bis jetzt eher klassisch geführt hat. Schon mit vergleichsweise geringem Aufwand können positive Effekte auf die Führungskultur erzielt werden.

ITB-Consulting bietet auf Kundenbedürfnisse abgestimmtes 360°-Feedback-Tool an und unterstützt Sie bei der Ausgestaltung von Trainings und Workshops, ob online oder offline.

Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.