Start-up-HR: Eine Herausforderung für Gründer

Im Rahmen der so genannten „Kalker Tafelrunde“ – einem Networking-Meeting des Rechtsrheinischen Technologie- und Gründerzentrums (RTZ) in Köln – habe ich einen Impuls-Vortrag zum Thema „Start-up-HR“ gehalten. Da für viele wachsende Start-ups
Personalauswahl und Personalentwicklung zu ihren größten Herausforderungen
zählen (PWC, Start-up Studie 2018).

Gemeinsam mit Start-up-Gründern, Vertretern des Mittelstands, Investoren sowie Beratern und Trainern haben wir über verschiedene Thesen & Tipps zu
Recruting und Personalplanung für Start-ups gesprochen:

Tipps und Tricks der Personalauswahl

5 kurze Tipps zur Personalauswahl in wachsenden Start-ups

Gute Diagnostik braucht klare Anforderungen

Viele Zuhörer teilten die Erfahrung, dass Anforderungen an Bewerber vor der Bewerbung oftmals nicht klar genug definiert werden. Dies gilt nicht nur für Start-Ups, auch bei renommierten Unternehmen bestehe teilweise noch Nachholbedarf. Es würden z.B. Schlagworte wie „teamfähig“, „veränderungsbereit“, „digital kompetent“ verwendet. Ohne genau zu wissen, was dies genau für das Unternehmen bedeutet und woran man es sehen könnte. Wichtig ist natürlich auch die Passung zum Unternehmen („Company Fit“). Dabei geht es nicht nur darum, inwiefern der Bewerber zum Unternehmen passt sondern das Unternehmen zum Bewerber.

Was darf Personalauswahl kosten?

Derweil einig waren sich die Zuhörer, dass Methoden der Personalauswahl und Personalentwicklung besonders in Start-Ups pragmatisch und kostengünstig sein müssen. So haben wir die Vor- und Nachteile von Instrumenten wie Probearbeit, Online-Tests,  strukturierten Interviews und Potenzialanalysen diskutiert. Im Rahmen „digitaler Diagnostik“ gehören KI und Lösungen wie Chatbots natürlich dazu.

Und das Bauchgefühl?

Auch das berühmte „Bauchgefühl“ war Thema. Das Gefühl „der passt zu uns, mit dem will ich zusammenarbeiten“  ist grundsätzlich kein schlechtes. Für einen strukturierten Auswahlprozess ist dabei jedoch vor allem die Frage interessant: Weshalb löst dieser Mensch ein solches Gefühl in mir aus? Welches Verhalten zeigt er und welche Kompetenzen verbergen sich dahinter? Nur wenn ich mir das bewusst mache, bekomme ich ein klareres Bild von dem, was eine Person auszeichnet und sie gut bzw. weniger gut kann. Kurzum: Das Bauchgefühl muss in den Kopf.

Es reicht dabei nicht, sich einfach den Lebenslauf wieder geben zu lassen. Auch die Frage:  „Möchten Sie eine Woche mit der Person auf einem Segelboot reisen?“  ist noch nicht so aussagekräftig. Man muss auch wissen, welche Rolle sie an Bord einnehmen könnte. Dafür braucht es gezielte Fragen – ob in einem Face-to-Face-Interview, als Gespräch im virtuellen Raum oder in einem zeitversetzten Videointerview.

Chancen eines guten Onboardings

Besonders spannend war für alle Beteiligten die Veränderung des Blickwinkels im Rahmen der Personalauswahl. Wer – z. B. aufgrund von Fachkräftemangel oder Standortnachteilen – nicht die richtigen Leute findet, der kann nach Personen suchen, die grundsätzlich zum Unternehmen passen („Company Fit“). Hat man darüber hinaus durch entsprechende Methoden ein klares Bild über die Stärken und Entwicklungsfelder des Bewerbers bekommen, kann man ihn im Rahmen des Onboarding entsprechend auf die Stelle hin entwickeln. Möglich ist es auch, den Spieß umzudrehen und zu gucken:  Wie kann die Stelle/die Aufgabe an die Kompetenzen einer Person angepasst werden?

Und was, wenn es nicht passt?

Abgelehnten Bewerbern ein faires Feedback zu geben, ist ein Zeichen der Wertschätzung. Und gleichzeitig auch aus unternehmerischer Perspektive wichtig: Abgelehnte Bewerber können Kunden von morgen sein.

Spannender Austausch: to be continued …

Mehr zu Anke Terörde-Wilde finden Sie hier.

Weitere Infos zur ITB Consulting, zu unserem Start-up Training “Kompass HR” und zu unseren weiteren Produkten finden Sie auf unserer Homepage.

Aus Talenten werden Macher

Die START-Stiftung vergibt wieder Stipendien an junge Talente mit Migrationserfahrung, denen die Zukunft der Demokratie am Herzen liegt. Bis zum 15. März 2019 können sich Schüler*innen noch für ein START-Stipendium bewerben. Mehr Infos zu den Bewerbungsvoraussetzungen auf www.start-stiftung.de

Mehr zum gemeinsamen Projekt der START-Stiftung mit der ITB Consulting GmbH gibt es demnächst auf diesem Blog.

Neues für die Führungskräfteentwicklung: Wie Unternehmen 360°-Feedback-Befragungen noch flexibler und nachhaltiger gestalten können

360°-Feedback: Multiperspektive als Schlüssel zum Erfolg

Das 360°-Feedback hat nun schon seit einigen Jahren einen festen Platz im Handwerkszeug der Personalabteilungen vieler deutscher Unternehmen eingenommen. Einen Grund für die anhaltende Beliebtheit der Maßnahme stellen wohl insbesondere ihre transparenten Grundannahmen dar: Unabhängig von der Position oder Rolle in einem Unternehmen kann die Entwicklung von Kompetenzen nur dann in einem optimalen Umfang stattfinden, wenn die betreffende Person Rückmeldungen zu ihrem arbeitsbezogenem Verhalten erhält. Anforderungen an Führungskräfte sind komplex und vielfältig. Daher liegt es nahe, dass gerade Menschen in diesen Positionen von einem kompetenzbezogenen Feedback ihres Umfeldes profitieren können, für eine erfolgreiche Entwicklung sogar darauf angewiesen sind. Und da es unzureichend und unvollständig wäre, diese Rückmeldung nur aus einer bestimmten Sichtweise, zum Beispiel aus der der Mitarbeiter der Führungskraft, einzuholen, wählt das 360°-Feedback stattdessen eine multiperspektivische Herangehensweise.

Der Ablauf und die Besonderheiten des 360°-Feedbacks

So wählt der Teilnehmer im Rahmen eines 360°-Feedbacks in den meisten Fällen selbst Kollegen, Mitarbeiter, gelegentlich Kunden und die übergeordnete Führungskraft aus, um von ihnen eine Rückmeldung auf Basis eines kompetenzbasierten Fragebogens zu erhalten. Um eine möglichst objektive und konstruktive Basis für das Feedback zu schaffen, ist es dabei besonders wichtig, dass die Rückmeldungen den Teilnehmer in anonymisierter Form erreichen. Ein weiteres Merkmal des 360°-Feedbacks, das es von anderen Befragungsmaßnahmen unterscheidet, ist, dass auch die im Fokus stehende Führungskraft eine Rückmeldung in Form einer Selbsteinschätzung abgibt, die sie dann mit der Sicht ihres Umfeldes vergleichen kann. So kann sie mithilfe des Ergebnisberichts individuelle Stärken und Entwicklungsfelder reflektieren und durch den Abgleich von Fremd- und Selbstwahrnehmung Unterschiede in diesen Sichtweisen, sogenannte blinde Flecken, erkennen und auf dieser Grundlage im Follow-up-Prozess geeignete Entwicklungsziele und -maßnahmen ableiten.

Wiederkehrende Herausforderungen als Ansporn für Entwicklung

Das Prinzip lässt sich problemlos auf die Maßnahme selbst übertragen. Auch Anbieter von 360°-Feedback-Befragungen sind auf Feedback von Kunden angewiesen, um das Verfahren noch besser an deren Bedürfnisse und Wünsche anpassen zu können. Eine Herausforderung, die uns in den letzten Jahren in verschiedensten Projekten begegnet ist, betrifft die Schwierigkeit, den klassischerweise festen Ablaufplan der Befragung mit seinen Phasen und Fristen (Auswahl der Feedbackgeber, Befragungsphase, Berichtsphase, …) an die verschiedenen, gefüllten Terminkalender aller Teilnehmer anzupassen. Wird für die Maßnahme beispielsweise ein Zeitraum ausgewählt, in dem die Führungskräfte mit einem besonders hohen Arbeitsaufkommen konfrontiert sind, kann es leicht passieren, dass einige Teilnehmer aus schlichtem Zeitmangel nicht teilnehmen können.

Eine weitere Rückmeldung, die uns in der Vergangenheit mehrfach erreicht hat, betrifft den Zeitraum nach einem 360°-Feedback. Wenn Teilnehmer nach einer Befragung Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt haben, fehlte bisher oftmals die Möglichkeit, die Wirksamkeit dieser Maßnahmen proaktiv in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ohne dabei auf die nächste Durchführung eines 360°-Feedbacks warten zu müssen.

FlexiFeedback: Eigenverantwortliche Entwicklung steht im Mittelpunkt

Überlegungen wie diese, haben zur Entwicklung von FlexiFeedback, einer Ergänzung unserer Webapplikation, geführt. Mit FlexiFeedback wird den Teilnehmern nach Durchführung einer 360°-Befragung eine komfortable Möglichkeit bereitgestellt, kontinuierliche Rückmeldungen über Fortschritte und Verhaltensänderungen einzuholen. Dabei kann jeder Teilnehmer individuell bestimmen, ob, von wem und insbesondere wann er ein Kurz-Feedback mit Vergleichsmöglichkeit zur letzten „großen“ 360°-Befragung einholen möchte. Teilnehmer können somit ihre bereits erzielten Fortschritte noch intensiver und fokussierter „monitoren“ und dadurch ihre Entwicklung beschleunigen.

Außerdem werden die Teilnehmer auf diese Weise unterstützt, individuelle Stärken und Entwicklungsfelder präsent zu halten. So wird verhindert, dass die einmal erhaltenen Befragungsergebnisse „im Sande verlaufen“. Mit der Weiterentwicklung des Verfahrens ist es gelungen, einen großen Schritt in Richtung Flexibilisierung zu gehen und damit sowohl die Effektivität von 360°-Feedbacks als auch den individuellen Gestaltungsspielraum der Teilnehmer deutlich zu erweitern.
Die eingangs erwähnte Annahme muss also dahingehend ergänzt werden, dass Feedback nicht nur die Voraussetzung, sondern im besten Fall auch die die Folge von Entwicklung sein sollte.

Weiterführende Informationen: https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/

Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Diagnostik Digitaler Kompetenz

Was genau macht sie eigentlich aus, die digitale Kompetenz? Was braucht man, um sie zu erlangen und wie lässt sie sich messen?

In seinem Beitrag Digitale Kompetenz – Vom Anwender zum digitalen Architekten geht Andreas Diehl auf diese Fragen ein und diskutiert mit ITB-Beraterin Anke Terörde-Wilde über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik von digitaler Kompetenz.

Link zum Beitrag: https://digitaleneuordnung.de/blog/digitale-kompetenz-definition/

Start-up HR: Die HR Herausforderungen im Start-up

Ja, die Start-up Welt boomt! Das erkennen nicht nur viele Gründer, die dem Vorbild anderer Start-ups folgen und ihre Idee in die Tat umsetzen, sondern auch viele Konzerne, die vermehrt in vielversprechende Start-ups investieren – in der Hoffnung, am Erfolg teilzuhaben.

Der Weg zum Erfolg ist dabei jedoch alles andere als einfach und geht nicht immer steil bergauf: Das Geld ist knapp, der Aufgabenberg groß und die Belegschaft in der Regel klein – und jung. Wenn das Unternehmen aber erste Erfolge verzeichnen kann, steht meist ein rasantes Wachstum bevor: Gute Mitarbeiter müssen her und zwar schnell. Nur eine der vielen HR-Herausforderungen eines Start-ups.

Herausforderung 1: Rekrutierungsbedarfe sorgfältig ermitteln und platzieren

Die Notwendigkeit eines Kompetenzmodells

Die Zeit im Start-up ist knapp. Rekrutierungsbedarfe äußern sich meist kurzfristig – und wenn, dann heftig: Es „brennt“ und der/die neue Mitarbeiter/in muss am besten sofort her. Da bleibt in der Hektik des Alltags meist wenig Zeit für Anforderungsanalysen und eine genaue Auseinandersetzung mit der Frage, was der/die neue Mitarbeiter/in genau können sollte. Die Anforderungen und damit verbundenen Kompetenzen werden meist, wenn überhaupt,  mit Buzzwords  wie „analytisch“, „motiviert“ und „hands-on“ definiert, um den Rekrutierungsprozess so schnell wie möglich in Gang bringen zu können.

Dieser vorschnelle Einstieg in den Rekrutierungsprozess ist ein Fehler, der teure Auswirkungen mit sich bringen kann: die Auswahl eines Mitarbeiters, der nicht zu den Anforderungen der Stelle oder des Unternehmens passt. Um bei vakanten Positionen, zeitnah mit der Suche nach geeigneten Kandidaten „losgelegen“ zu können, kann es hilfreich sein, zunächst ein grundlegendes Kompetenzmodell für das Unternehmen zu erarbeiten. Einmal definiert, kann dieses auch direkt bei der Besetzung anderer Positionen herangezogen werden.

Der „Company-Fit“ ist meist ausschlaggebend

Bei der Definition des Kompetenzmodells ist es besonders bei Start-ups wichtig zu beachten, dass darin auch der „Spirit“ des Unternehmens wiedergespiegelt wird und somit Mitarbeiter gefunden werden können, die auch zum Unternehmen passen und sich im hohen Maße mit diesem identifizieren können. Die Zeiten im Startup sind nicht immer leicht und entgegen dem Bild was gern medial dargestellt wird, nicht nur geprägt durch Kicker Partien oder Playstation Games. Nein, oftmals geht es um harte Arbeit, lange Arbeitstage und dem Umgang mit Rückschritten und Frustration. Da braucht man Mitarbeiter, die sich nicht vom ersten Rückschritt demotivieren lassen und mit denen man auch gerne, wenn nötig, Nächte lang zusammenarbeiten möchte.

Zur Definition des Kompetenzmodells kann es daher hilfreich sein, sich neben den gängigen Fragen wie „Was zeichnet die Mitarbeiter aus, die für uns arbeiten?“, „Was unterscheidet „gute“ von „schlechten“ Mitarbeitern?“, auch Fragen zu stellen wie „welche Werte vertreten wir als Unternehmen?“ oder „was für Arbeitsbedingungen muss sich jemand wünschen, um bei uns „glücklich“ zu werden?“. Der Nutzen des sorgfältig erarbeiteten Kompetenzmodells macht sich schnell bemerkbar: Etwa in passgenauen Stellenanzeigen, gezielt kompetenzbasierten Fragen in Bewerbungsgesprächen und schließlich in der erfolgreichen und nachhaltigen Besetzung der freien Stelle.

Jobbörsen-Dschungel

Während Mitarbeiter anfangs noch aus dem Freundes und Bekanntenkreis rekrutiert werden, müssen bei wachsendem Personalbedarf schnell andere Kanäle her, um geeignete Bewerber anzusprechen. Es ist allerdings gar nicht so leicht, sich als Start-up im „Jobbörsen-Dschungel“ zurechtzufinden. Darüber hinaus sind die Preise für Stellenanzeigen sehr hoch. Das knappe Start-up Budget muss hier also wohlüberlegt investiert werden. Daher lohnt sich die Auseinandersetzung mit der Frage, welche Jobbörse dem Unternehmen den größten Nutzen verspricht. Anzeigen bei den „großen Playern“, wie Stepstone oder Indeed, erzielen dabei wahrscheinlich die größte allgemeine Reichweite. Kleinere Start-up Börsen, sowie Startupsucht.com, Gruenderszene.de oder nrw-startups.de sprechen gezielter die Bewerber an, die nach einer Herausforderung in einem dynamischen Startup suchen und sich vorab mit der entsprechenden „Start-up-Arbeitsrealität“ befasst haben bzw. diese bereits kennen.  Auch rekrutieren immer mehr Unternehmen und Startups über soziale Medien wie Xing, Facebook oder Linkedin. Welcher Kanal für welches Unternehmen im Endeffekt funktioniert, ist allerdings von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Wichtig ist es daher, die Herkunftskanäle der Bewerber penibel nachzuhalten, eigene Auswertungen zu machen und die Kanäle zu identifizieren, die dem Unternehmen den größten Nutzen erbracht haben.

Herausforderung 2: Personal durch effektive Methoden auswählen und  begeistern

Hohe Treffsicherheit durch strukturierte Interviews

Hat man erst einmal die richtigen Leute erreicht, dann beginnt die Personalauswahl. Auch hier stehen Start-ups vor besonderen Herausforderungen, da sich das knappe Budget natürlich auch hier äußert. Ressourcen für Auswahltests oder Assessment Center  gibt es in der Regel nicht und daher wird für die Personalauswahl häufig auf die Methode des Bewerber-Interviews zurückgegriffen. Was dabei jedoch die wenigsten wissen: Ein schlecht konzipiertes und durchgeführtes Interview kann u. U. wenig aussagekräftig sein. Daher ist es sinnvoll, den Gründern deutlich zu machen, sich nicht einfach ins Bewerber-Interview zu setzen, frei nach dem Motto „die Person lerne ich jetzt mal kennen“, sondern sich vorab genaue Gedanken zum Interview zu machen.

Dies reicht von einer sorgfältigen Vorbereitung der Fragen(Was muss ich unbedingt über den Bewerber erfahren? Welche Kompetenzen möchte ich ermittelt? Passt der Bewerber zu unserem „Spirit“?) bis hin zur strukturierten Vorgehensweise im Gespräch und der Nachbereitung der Gespräche (Wie bewerte ich einzelne Antworten? Auf welcher Basis entscheide ich, welchem Kandidaten ich zu- oder absage?), sodass verschiedene Bewerber einfach miteinander verglichen werden können. Auch eine Auseinandersetzung mit effektiven Interviewmethoden und Beobachtungsfehlern hilft, das Interview zielführend zu nutzen. Eine hohe Treffsicherheit ist in Start-ups besonders relevant: Fehlentscheidungen kosten viel Geld sowie Zeit und können auch den Start-up „Spirit“ negativ beeinflussen.

Mehr zur Personalauswahl in Start-ups: https://youtu.be/livpIeWPg8U.

Das Bewerberinterview als Employer-Branding Maßnahme

Die Entscheidung im Bewerbungsprozess ist nicht einseitig: Es entscheidet sich nicht nur das Unternehmen für den Bewerber, sondern auch der Bewerber für das Unternehmen. Daher sollten sich Start-ups früh mit der Frage auseinandersetzen, was sie als Unternehmen ausmacht und wie sie sich bei Bewerbern attraktiv darstellen können. Bei Gehalt, Arbeitszeit oder Zusatzleistungen können Start-ups in der Regel nur schwer mit den konkurrierenden Großkonzernen mithalten. Das müssen sie aber auch nicht zwangsläufig, denn Start-ups haben ihre eigenen Vorzüge und die gilt es dem Bewerber so früh wie möglich zu präsentieren. Dabei muss „attraktiv“ nicht unbedingt viel Geld kosten: Der Start-up „Spirit“ lockt viele Interessenten an: Dynamik, flache oder keine Hierarchien, moderne Technologien, flexible Arbeitszeitgestaltung, schnelle Verantwortungsübernahme, Gestaltungsmöglichkeiten, Dutz-Kulturen, vertrauensvoller Umgang, kurze Entscheidungswege etc. sind hier nur ein Auszug der vielen Vorteile eines Start-ups. Tatsächlich haben inzwischen auch Großkonzerne den Wettbewerbsvorteil des „Start-up Spirits“ erkannt und versuchen, ihren oft starren Strukturen, den „Start-up-Geist“ einzuhauchen und damit gezielt zu werben.

Um die Arbeitgebermarke erfolgreich zu verkaufen, sollten Start-ups also auf ihrer Homepage, in Stellenanzeigen und auch durch soziale Medien den Bewerbern eine realistische Vorstellung davon gegeben werden, was sie im Unternehmen erwartet. Auch das Bewerbungsgespräch eignet sich dafür, das Unternehmen nach außen hin zu präsentieren und dem Bewerber die Vorteile des Start-ups live zu verdeutlichen. Doch Vorsicht ist geboten: es gilt, eine realistische Erwartungshaltung zu wecken und nichts zu beschönigen, was nicht beschönigt werden sollte und nichts zu versprechen, was nicht eingehalten werden kann. D. h. zum Beispiel auch klar die aktuellen Herausforderungen und Schwierigkeiten zu benennen und deutlich zu machen, für wen diese Arbeit nichts wäre. Bewerber, die die Sicherheiten eines Großkonzerns suchen, sollten nicht durch übertriebenes Employer Branding „überredet“ werden, die Position im Start-up anzutreten. Entpuppen sich geweckte Erwartungen im Nachhinein als falsch oder unerfüllt, ist die Frustration der Mitarbeiter meist groß und resultiert nicht selten in geringerem Engagement am Arbeitsplatz,  hetzerischem „Flurfunkt“ und schlussendlich auch schnellen Kündigungen.

Herausforderung 3: Mitarbeiterentwicklung – Junge Mitarbeiter gezielt fördern

Junge Mitarbeiter wollen gefördert werden

Die Belegschaft eines Start-ups ist häufig sehr jung. Zum einen liegt dies daran, dass sich vor allem junge Mitarbeiter vom „Spirit“ des Start-ups angezogen fühlen und diese eher auch die Unsicherheiten eines Startups akzeptieren. Zum anderen liegt dies aber schlichtweg auch an finanziellen Ressourcen: „Junior-Positionen“ passen wesentlich besser ins Start-up Budget als „Senior“ Positionen. Die vielen jungen Mitarbeiter prägen maßgeblich den dynamischen „Start-up-Spirit“: Sie sind meist überaus motiviert, ihr theoretisch erlerntes Wissen in die Tat umzusetzen, Dinge zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Junge Mitarbeiter sind aber auch wissenshungrig und wollen ihre Karriere weiter vorantreiben.

Daher sollten Gründer nicht der falschen Annahme folgen, dass sich die hohe Motivation der jungen Mitarbeiter von selbst aufrechterhalten wird, sondern sollten sich früh Themen wie Mitarbeiterentwicklung widmen. Dies sollten Gründer vor allem im Hinblick darauf berücksichtigen, dass viele Berufseinsteiger, das Start-up lediglich als „Karriere -Sprungbrett“ sehen. Sollten sich Mitarbeiter nach dem „Sprung“ also entscheiden, das Unternehmen zu verlassen, da ihnen die nötigen Entwicklungsmöglichkeiten fehlen, kann dies schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen mit sich bringen: Auf Grund der geringen Mitarbeiterzahl droht ein enormer Wissensverlust. Eine gezielte Mitarbeiterentwicklung kann diesem entgegenwirken, indem langfristige (Karriere)Perspektiven eröffnet werden und Mitarbeiter so ans Unternehmen gebunden werden.

Frühzeitig Führungskräfte systematisch Weiterentwickeln

Auch Führungskräfteentwicklung sollte früh und systematisch im  Unternehmen verankert werden: Wenn sich die erste Führungsebene bildet und „Teamleiter“ oder sogar „Abteilungsleiter“ in ihre Ämter berufen werden, handelt es sich bei den Amtsinhabern in den meisten Fällen um Berufseinsteiger, die ihre erste Führungsaufgabe angehen. Viele wissenschaftliche Studien belegen zudem den großen Einfluss, den Führungskräfte auf Mitarbeitermotivation und –zufriedenheit,  Produktivität und sogar Kündigungsverhalten haben. Daher ist es umso wichtiger, die neuen Führungskräfte auf ihre neue Tätigkeit vorzubereiten und entsprechend zu schulen.

In der Realität sind Mitarbeiterentwicklungsprogramme und Instrumente leider sehr kostspielig und in Phasen von Liquiditätsengpässen meist nicht auf der Start-up Prioritätenliste. Start-ups sollten trotz alledem nicht den Fehler begehen und Mitarbeiterentwicklung gänzlich ignorieren. Vielmehr sollten sie nach Wegen suchen, auch mit geringem Budget Möglichkeiten der Entwicklung zu schaffen. Sei es durch regelmäßige Feedbackgespräche, interne Schulungen durch Mitarbeiter, Coaching, neue herausfordernde Aufgabenstellungen oder (günstigere) Online Entwicklungsangebote.

Fazit

Manche Gründer sind der Ansicht, das HR Arbeit „aus dem Bauch heraus“ gemacht werden kann. Dies mag kurzfristig zielführend sein, mittel- und langfristig können sich Start-ups diese Haltung allerdings, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht leisten. Besonders in den Bereichen Personalauswahl und -entwicklung gilt es, verschiedene Herausforderungen zu meistern, systematisch zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. Es ist der „Start-up-Spirit“ der Start-ups einzigartig macht und dabei hilft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Großkonzernen zu gewährleisten. Oft hilft dieser, gute Bewerber anzuziehen und Mitarbeiter zu halten. Der „Spirit“ wird maßgeblich geprägt durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Der  Mitarbeiterauswahl und -entwicklung sollte entsprechend früh Beachtung geschenkt werden, um diesen „Spirit“ nicht zu verlieren.

Studierendenauswahl: Wie erkennt man gute zukünftige Juristen?

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„Talent lässt sich nicht allein an der Abi-Note messen“

Davon ist die Bucerius Law School überzeugt. Deshalb gibt es für die Studienplatzvergabe keinen Numerus Clausus und es erfolgt auch keine Vorauswahl der Bewerberinnen und Bewerber nach der Abitur-Durchschnittsnote. Stattdessen werden alle Bewerberinnen und Bewerber, die die Grundvoraussetzungen für eine Zulassung erfüllen, zum Auswahlverfahren eingeladen. Das Verfahren besteht aus einem schriftlichen und einem mündlichen Teil.[1]

Das schriftliche Auswahlverfahren besteht aus der Abiturdurchschnittsnote und einem von der ITB Consulting entwickelten fachspezifischen Studierfähigkeitstest. Der Test prüft intellektuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für ein erfolgreiches Jurastudium wichtig sind. Dazu gehören insbesondere analytisches und logisches Denken, der Umgang mit verschiedenartigen, komplexen Informationen und sprachliche Genauigkeit. Beispielsweise müssen die Bewerberinnen und Bewerber Rechtsnormen auf konkrete Lebenssachverhalte anwenden oder einen Satz von Informationen auf seine logische Struktur hin untersuchen.

Doch ist ein solches Auswahlverfahren besser als eine Auswahl nur über die Abiturnote? Um diese Frage zu beantworten, wurde in einer Studie überprüft, wie gut das schriftliche Auswahlverfahren die spätere Studienleistung vorhersagt.[2]

Die Vorhersage der Studienleistung wird durch die Hinzunahme des Auswahltests verbessert

Für die Studie wurden die Daten von 579 Absolventinnen und Absolventen der Bucerius Law School untersucht, die am Auswahlverfahren teilgenommen und einige Jahre später ihr Bachelorstudium erfolgreich abgeschlossen hatten. Zu diesem Zeitpunkt bestand der Test aus fünf Subtests:

  • Schlussfolgerungen
  • Diagramme und Tabellen
  • Indizien
  • Fälle und Normen
  • Oberbegriffe

Sowohl die Abiturnote als auch der Auswahltest sagen die Studienleistung gut vorher. Besonders relevant für die Bucerius Law School war, dass die Kombination von Auswahltest und Abiturnote besser den Studienerfolg vorhersagt als die Abiturnote alleine.

Fachspezifische und komplexe Subtests sagen Studienleistung besonders gut vorher

Die verschiedenen Subtests sagen die Studienleistung unterschiedlich gut vorher: Den größten Beitrag zur Vorhersage der Studienleistung haben die Subtests Indizien sowie Fälle und Normen. Interessanterweise unterscheiden sich diese beiden Subtests von den anderen drei Subtests in Bezug auf zwei Aspekte:

  • Fachbezug, d.h. die beiden Aufgaben sind inhaltlich in den fachlichen Kontext des Studienfachs gebettet. Beim Subtest Indizien zum Beispiel werden konkrete Fälle (Zeugenaussagen o.ä.) dargestellt und die Bewerber müssen prüfen, ob sich daraus bestimmte Informationen logisch ableiten lassen. 
  • Komplexität, d.h. zur Lösung der Aufgaben werden mehrere Fähigkeiten benötigt. Zur Beantwortung der Aufgaben des Subtests Indizien beispielsweise wird eine Kombination aus Abstraktionsfähigkeit, logisch-analytischem Denken und der Fähigkeit, komplexe Informationen auf das Wesentliche zu reduzieren, benötigt.

Es handelt sich bei solchen Aufgabenformaten um Miniatursimulationen von Situationen, die typisch für das Studienfach sind: Die Anforderungen sind damit deutlich repräsentativer für die komplexen Anforderungen des Studiums als beispielsweise abstrakte Aufgabenformate wie sie in klassischen Intelligenztests verwendet werden. Bei den beiden Subtests Fälle und Normen sowie Indizien werden zwei besonders wichtige Aspekte des juristischen Denkens verlangt: Logisches Schlussfolgern sowie das Unterordnen eines Sachverhalts unter die Voraussetzungen einer Norm, auch als „Subsumtion“ bezeichnet.

Sicher ist ein guter Studienabschluss noch keine Garantie dafür, dass man später ein guter Jurist wird. Aber eine gute Abschlussnote ist für viele Arbeitgeber eine wichtige Voraussetzung für juristische Spitzenpositionen. Somit lässt sich die Frage, woran man einen guten späteren Juristen erkennt, vielleicht so beantworten: Wer sehr gut in der Schule ist und schon zum Zeitpunkt des Abiturs wichtige Aspekte des juristischen Denkens beherrscht wie das logische Schlussfolgern und das Subsumieren, der hat gute Chancen, später einmal ein erfolgreicher Jurist zu werden.        

Anmerkung: Im Anschluss an die durchgeführte Studie wurde der Auswahltest modifiziert: Die Subtests Oberbegriffe sowie Schlussfolgerungen wurden entfernt, stattdessen wurde als neuer Subtest Sprachstile aufgenommen.


Quellen:

[1] https://www.law-school.de/jurastudium/bewerbung/auswahlverfahren

[2] Bergholz, L. & Stegt, S. J. (2018). Validität und Fairness eines Studierfähigkeitstests für Rechtswissenschaften. Zeitschrift für Hochschulentwicklung, 13(4), 57-79.

Links:

Mehr Informationen zu Studierfähigkeitstests von ITB Consulting: https://itb-academic-tests.org

Gehören Emotionen an den Arbeitsplatz? Eine Frage von Kontext, Kultur und Emotionaler Intelligenz

Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Emotionen am Arbeitsplatz stattfinden sollten, lässt sich nicht so einfach beantworten. In der aktuellen Ausgabe der schweizerischen Zeitschrift HR today spricht sich ITB-Beraterin Dr. Nora Schütte dafür aus, das Zeigen der eigenen Emotionen abzuwägen und an die spezifischen Gegebenheiten anzupassen. Für eine solche Herangehensweise sprechen vor allem Forschungsergebnisse, die zum Thema der Emotionalen Intelligenz zusammengetragen worden sind.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen sowie die Gefühle und Emotionen anderer Menschen korrekt wahrzunehmen und diese Beobachtungen zu nutzen, um eigene und/oder fremde Emotionalen zu steuern (regulieren) und auf eine angemessene Weise auf sie zur reagieren.[1]  Anders aus-gedrückt besteht Emotionale Intelligenz aus vier grundlegenden Komponenten: der Wahrnehmung von Emotionen, dem Verstehen von Emotionen, der Nutzung von Emotionen und der Regulation von Emotionen.

Eine quantitative Zusammenfassung verschiedener wissenschaftlicher Studien[2] (Meta-Analyse) konnte bestätigen, dass die Emotionale Intelligenz einen Mehrwert bei der Vorhersage von Leistung am Arbeitsplatz liefern kann. Dabei geht man davon aus, dass die Komponenten Wahrnehmung, Verstehen und Regulation von Emotionen aufeinander aufbauen und die Regulation, als letztes Glied dieser Kette, Arbeitsleistung direkt vorhersagt:

Wahrnehmung > Verstehen > Regulation von Emotionen > Arbeitsleistung

(Die Komponente Nutzung wurde aufgrund mangelnder empirischer Bestätigung aus dem Modell gestrichen.)

Das Kaskaden-Modell

In diesem sogenannten Kaskaden-Modell beschreibt der erste Schritt die Fähigkeit, Emotionen korrekt zu  erkennen bzw. Emotionen zu identifizieren, die andere fühlen. Die Emotionserkennungsfähigkeit ist das  grundlegende  Element  der  Emotionalen Intelligenz,  da  auf  der  Basis des  Erkennens  der  Bedeutung  und  der Beziehung von Emotionen korrekte Urteile über andere gefällt und darauf aufbauend, soziale und interpersonale Probleme gelöst werden können.

Der zweite Schritt beschreibt die Fähigkeit Emotionen korrekt zu verstehen. Dabei   handelt   es   sich   um   akkumulierte Wissensstrukturen  über  die  Auslösung  und  die  Konsequenzen  emotionaler  Zustände  bei Menschen[3]. Dies ist von Bedeutung, da die  emotionalen  Ausdrücke  einer  Person  nicht  immer  ihren  wirklichen  inneren Gefühlen entsprechen. Soziale  und  organisationale  Regeln  können  dazu  führen,  dass  die tatsächlichen Emotionen    kontrolliert    werden    bzw. kontrolliert werden müssen. Emotionale Ausdrücke  können  ebenfalls  manipuliert  werden,  um  der  sozialen  Kommunikation  oder  der eigenen   Außendarstellung   zu   dienen.   Emotionales   Wissen   und   das   Bewusstsein   über emotionale Zustände anderer erlaubt ein verbessertes Verständnis der Motive und Bedürfnisse anderer. Mithilfe  dieses  Wissens  können  unterstützende soziale  Beziehungen  aufgebaut  und  gepflegt  werden.

Die Bedeutung des Kontextes

Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die relative Bedeutung der Emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz vom Kontext abhängig ist, zum Beispiel von der Komplexität einer auszuführenden Aufgabe oder dem Grad der Emotionsarbeit (d.h. dem Grad, indem das verstecken eigener und das Darstellen erwünschter Emotionen am Arbeits-platz gefordert ist). Weitere Einflussfaktoren können natürlich auch das Klima einer Organisation sein, die Form der Interaktion, die Fehler- oder Feedbackkultur, die mit bedingen können inwieweit und in welcher Form es nötig ist, die eigenen Emotionen zu regulieren.

Emotionen am Arbeitsplatz sind also weder immer falsch noch immer richtig. Der spezifische Kontext sowie auch unsere Emotionale Intelligenz können uns Hinweise dafür liefern, wann und in welchem Ausmaß das Zeigen oder auch das Reagieren auf bestimmte Emotionen im Arbeitskontext hilfreich ist. Eins lässt sich jedoch mit Sicherheit sagen: Wenn wir Emotionen zeigen, dass müssen diese auch authentisch sein!

Quellen:

[1] Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.),  Emotional  Development  and  Emotional  Intelligence:  Implications  for  educators. New York: Basic Books, S. 3-31.

[2] Joseph,  D.  L. & Newman,  D.  A.  (2010).  Emotional  intelligence:  an  integrative  meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54-78.

Weiterführende Literatur:

[3] Schütte, N. & Blickle, G. (2015). Diagnose des Erkennens und Verstehens von Emotionen zur Vorhersage beruflichen Erfolgs. In M. Kersting, S. Koch, & S. Weingarz (Hrsg.), Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an (S. 173-186). Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.

Links:

Mehr Informationen zur ITB Consulting GmbH: https://www.itb-consulting.de/de/

Zur Debatte bei HR today: http://hrtoday.ch/de/article/crying-at-work-debatte-traenen-am-arbeitsplatz

Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Fachspezifischer Studierfähigkeitstest in MINT-Fächern

Die Situation in den MINT-Studiengängen

Die MINT-Studiengänge in Deutschland weisen insgesamt sehr hohe Studienabbruchsquoten auf. Nach der Studie vom DZHW (Heublein et al. 2017) bricht in etwa jeder dritte Studienanfänger eines MINT-Faches sein Studium ab. Nach der „acatech-Studie“ (Klöpping et al. 2017) ist es mindestens jeder Vierte, der ein Studium der Ingenieurwissenschaften oder der Informatik abbricht. Als Grund werden nach Heublein und Kollegen (2017) am häufigsten Leistungsprobleme genannt. Dies passt auch zu Angaben von Professoren aus den MINT-Fächern, die über die mangelnde Studieneignung ihrer Studierenden klagen. So sollen den Studierenden in ingenieurwissenschaftlichen Fächern zum Beispiel Schulkenntnisse der Mittelstufen-Mathematik fehlen.

Verschärft wird das Problem der mangelnden Studieneignung dadurch, dass Hochschulen und Fachbereiche Mittel nach Studienanfängern und nicht nach Absolventen erhalten. Viele MINT-Fachbereiche geraten so in die Situation, immer mehr Studierende aufnehmen zu müssen, obwohl – wie an den hohen Abbruchquoten zu sehen ist – eigentlich der Wunsch nach einer Selektion der geeigneten Studierenden besteht. Dies führt dann zum „Rausprüfen“ von Studierenden, die nach den Anfangssemestern die erste Hürde von Klausuren nicht überwinden können.

Der BT-MINT

Das Entwickeln fachspezifischer Studierfähigkeitstests hat im ITB nicht nur in der Medizin und den Wirtschaftswissenschaften  eine lange Tradition. In den Jahren von 1979 bis 2002 wurden auf Basis einer Vielzahl von Anforderungsanalysen ein Test für den Studiengang Pharmazie, Studienfeldbezogene Beratungstests für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften sowie ein Eignungstest für die Informatik entwickelt und umfassend evaluiert. Auch heute sind im MINT-Bereich die zwei Fachmodule „Ingenieurwissenschaften“ und „Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften“ des TestAS (Test für Ausländische Studierende) und die MINT-Fachmodule der Reihungstests österreichischer Hochschulen im Einsatz. Auf Grundlage der Anforderungsanalysen und der Erfahrungen mit zahlreichen Aufgabengruppen im MINT-Bereich hat ITB nun den BT-MINT entwickelt.

Der BT-MINT (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) enthält ein Kenntnismodul und drei Fähigkeitsmodule, die wichtige Kompetenzbereiche für ein erfolgreiches MINT-Studium erfassen:

  • „Mathematische Kenntnisse“(das Kenntnismodul): Es werden mathematische Schulkenntnisse aus der Mittel- und Oberstufe abgefragt.
  • „Formalisieren Naturwissenschaftlicher Sachverhalte“:  Es werden der Umgang mit Formeln und die Anwendung mathematischer Grundkenntnisse bei der Lösung technischer und naturwissenschaftlicher Fragestellungen geprüft.
  • „Verstehen Abstrakter Regelsysteme“: Hier werden das schrittweise Problemlösen und der Umgang mit abstrakten Repräsentationen erfasst.
  • „Interpretieren Naturwissenschaftlicher Abbildungen“: In diesem Modul wird das logische Schlussfolgern auf Basis naturwissenschaftlichen Grundverständnisses und die Fähigkeit zur Integration von Informationen aus unterschiedlichen Quellen (Diagramme, Tabellen, Schaubilder und Texte zu naturwissenschaftlichen Themen) geprüft.

Der BT-MINT soll wie der TM-WISO (Test für Masterstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) oder der BT-WISO (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) unter Aufsicht online, an festen Testtagen im Jahr, deutschlandweit in Testzentren abgelegt werden können und das Ergebnis zur Bewerbung an vielen Hochschulen verwendbar sein.

Nähere Informationen zum Test gibt es unter: www.bt-mint.de

Wie kann der BT-MINT in der konkreten Situation der MINT-Studiengänge helfen?

MINT-Studiengänge, die mehr Studienbewerber als Plätze haben und die bisher anhand der Abiturnote selektiert haben, können die Prognosekraft ihres Auswahlverfahrens durch die zusätzliche Verwendung des BT-MINT erhöhen und so die Zahl von gut geeigneten MINT-Studierenden erhöhen. Außerdem wird dadurch geeigneten Studierenden, die aufgrund ihrer Abiturnote keinen Studienplatz bekommen hätten, eine Studienmöglichkeit gegeben.

Ein Großteil der MINT-Studiengänge ist derzeit nicht in der Situation, Studierende auswählen zu können. Durch die Erfassung der fachspezifischen Studieneignung mit BT-MINT kann Studieninteressierten aber zumindest eine umfassende Rückmeldung zu ihren fachspezifischen Kompetenzen gegeben werden. Dadurch können sie bei guter Leistung motiviert werden, ein bestimmtes MINT-Fach zu studieren. Bei mittelmäßigen Testleistungen können sie dazu bewegt (bzw. verpflichtet) werden, studienbegleitende Unterstützungsmaßnahmen (wie zum Beispiel Vorkurse in Mathematik) in Anspruch zu nehmen. Bei schlechten Testleistungen könnte es zu einer Reorientierung zu einem besser passenden Studiengang kommen. Durch eine Erfassung der fachspezifischen Studierfähigkeit mit BT-MINT kann zudem das Problem der bei einigen Studienanfängern fehlenden Eignung auch für die Politik gut sichtbar gemacht werden.

Weitere Tests und Produkte der ITB Consulting GmbH finden Sie hier!

Fairer Zugang zum Studienplatz für alle

Bewährte Studierfähigkeitstests könnten zukünftig die gerechte NC-Alternative sein

Gastbeitrag von Nadine Wuchenauer

Unzufriedenheit und Ärger von Studienplatzanwärtern könnten nun ein Ende haben. Der häufig als überholt und unfair betitelte Numerus Clausus wurde 2017 vom Bundesverfassungsgericht für verfassungswidrig erklärt — nun müssen neue Verfahren her. Experten in diesem Gebiet möchten nun bessere Lösungen für angehende Studierende anbieten. Durch bewährte Studierfähigkeitstests sollen zukünftig die richtigen Bewerber ausgewählt werden.

Wer in Deutschland Medizin studieren möchte und keine Abiturnote hat, die besser als 1,3 ist, hat schlechte Chancen. Manche Studienplatzanwärter warten bis zu 10 Jahre, um ihren Traum, das Medizinstudium, verwirklichen zu können. Viele Studienanwärter und Studienanwärterinnen empfinden dies als ungerecht — schließlich würden sie ja keine schlechteren Ärzte, nur weil sie während der Schulzeit in Kunst oder Gesellschaftslehre nicht alle Anforderungen für die Bestnote erfüllen konnten. Und überhaupt, braucht ein Arzt ein Einser-Abitur? Laut einer Umfrage des BR unterstützen über 75 % der Befragten dies nicht. Sie empfinden den Numerus Clausus — der hauptsächlich von der Abiturnote abgeleitet wird und in den meisten Fällen das ausschlaggebende Kriterium für den Zugang zum Studienplatz ist — für das Fach Medizin als nicht mehr sinnvoll. „Wer Arzt werden will, braucht beides: Herz und Hirn“, kommentiert ein Befragter unter dem Artikel zur Umfrage. Viele Studierende wünschen sich bundesweit übergreifende und gerecht geregelte Zugangsmöglichkeiten – und das nicht nur für das Fach Medizin. Fachspezifische Studierfähigkeitstests können hier die Lösung sein.

Auch für bisher weniger beachtete Studienfächer, wie Medienwissenschaften, gilt etwas ähnliches. Für diesen Studiengang an der Universität Bonn gehen beispielsweise jährlich circa 1000 Bewerbungen ein. Letztendlich zugelassen werden nur die 40 besten – der NC lag zuletzt bei 1,6. „Nach einem Jahr sitzen in den Vorlesungen nur noch um die 25 angehende Medienwissenschaftler. Ich bin mir sicher, dass auch hohe Abbruchquoten vermieden werden könnten, wenn die Personen den Studienplatz erhalten, die wirklich Interesse am jeweiligen Fach haben und nicht nur ein gutes Abitur!“, kommentiert Luisa, Studentin im vierten Fachsemester Medienwissenschaften.

In Deutschland werden die allermeisten Studienplätze jedoch nach wie vor nach dem Numerus Clausus vergeben, einem Richtwert, der sich aus Wartesemestern und Abiturnote zusammensetzt. Selbstverständlich fließen in eine Abiturnote oft Noten aus Fächern ein, die keinen Bezug zum angestrebten Studium und damit zum späteren Beruf aufweisen. Trotzdem können sie manchen jungen Menschen die Chance auf den gewünschten Studienplatz verwehren. Vergleichsweise wenige Hochschulen und Universitäten nutzen Studierfähigkeitstests, obwohl diese es ermöglichen, Studienbewerber nach ihren tatsächlich benötigten Kompetenzen einzustufen.

Die Firma ITB Consulting möchte eine Lösung für dieses Problem bieten – und hat damit schon früh begonnen. Das Bonner Unternehmen entwickelt seit fast 50 Jahren fachspezifische Studierfähigkeitstests. Angefangen hat alles 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung. Der erste Studierfähigkeitstest war der TMS, im allgemeinen Sprachgebrauch als „der Medizinertest“ bekannt. Sie waren damit die ersten, die versucht haben, Bewerbern gerechtere Einstiege in das Medizinstudium zu ermöglichen. In den vergangenen Jahren konnte das Unternehmen in Kooperation mit vielen Universitäten und Organisationen – wie der Bundesagentur für Arbeit oder dem Deutschen Akademischen Austauschdienst – Tests für verschiedene Fachbereiche entwickeln.

Arvid Hofmann, Psychologe und Testentwickler bei der ITB Consulting GmbH, erklärt: „Fachspezifische Studierfähigkeitstests, die speziell auf die Anforderungen und Inhalte eines Studiums in einer bestimmten Fachrichtung zugeschnitten sind, ermöglichen genau denjenigen, eigentlich passenden Studierenden, die bei alleiniger Verwendung der Abiturnote keinen Studienplatz erhalten würden, ein Studium, das ihre Interessen trifft, sie motiviert und den Weg in eine persönlich erfolgreiche Zukunft ebnet. Die hohe Prognosekraft unserer Tests wurde in zahlreichen Evaluationsstudien unter Beweis gestellt.“

Die Forderung nach gerechteren Auswahlverfahren für Studienplätze wurde in den letzten Jahren immer lauter. Ende 2017 stand der Numerus Clausus für Medizin dann vor Gericht. Das Bundesverfassungsgericht erklärte im Dezember, dass dieser gegen das Grundgesetz verstößt und das Recht auf freie Berufswahl verletzt. Womöglich lässt sich dieser Verstoß auch auf viele andere Studiengänge übertragen. Aktuell wird diskutiert, wie in Deutschland für bessere und aussagekräftigere Auswahlverfahren gesorgt werden kann.

„Bei uns arbeiten tagtäglich zehn Psychologen und Psychologinnen daran, neue Aufgaben für die verschiedensten Fachbereiche zu entwickeln. Uns ist es wichtig, dass ein Test genau das prüft, was später auch im Studium gebraucht wird – objektiv und gerecht. Aus jahrelanger Erfahrung wissen wir, worauf es dabei ankommt. Die Entwicklung erfolgt dabei stets nach den wissenschaftlichen Standards der Eignungsdiagnostik und gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen.“, erklärt Dr. Stephan Stegt, Diplom-Psychologe und Gesellschafter bei der ITB Consulting.

Bei der Frage, wer die zukünftigen Verfahren entwickelt, herrscht Unsicherheit. Universitäten denken darüber nach, ihre eigenen Studierfähigkeitstets zu entwickeln. Dies sieht Dr. Stephan Stegt kritisch: „Es zeigt sich, dass viele Studierende bundesweit vergleichbare Tests fordern – und das halte ich für absolut richtig. Warum sollte ein Psychologieanwärter in Köln andere Zugangsfragen erhalten als eine Anwärterin in Bremen? An alle Bewerber und Bewerberinnen sollten die gleichen Anforderungen gestellt werden.“ Chaos und die Ungleichbehandlung sollen schließlich unterbunden und nicht auf neue Weise entfacht werden. Nach der Erfahrung des Psychologen Stegt wäre es sinnvoll, Verfahren zu entwickeln, die wissenschaftlich fundiert und einheitlich anwendbar sind. Schon alleine aus Kostengründen ist es schließlich effizienter, Tests bei vielen Bewerbern und nicht nur bei einer kleinen Gruppe zu verwenden. Des Weiteren sind eine hohe Prognosekraft und die Erfüllung der eignungsdiagnostischen Gütekriterien wichtige Anforderungen der Studierfähigkeitstests. Der Psychologe fürchtet, dass viele diese Rahmenbedingungen noch gar nicht im Blick haben. „Wir möchten unsere jahrzehntelangen Erfahrungen und die vielen bereits entwickelten Tests gerne zur Verfügung stellen und stehen in den Startlöchern.“ Da ITB seit fast 50 Jahren fachspezifische Eignungstests entwickelt – stehen viele tausend fundierte und wissenschaftlich geprüfte Testaufgaben für verschiedene Fachbereiche zur Verfügung.

Die ITB Consulting wurde 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung gegründet und entwickelt seitdem fachspezifische Studierfähigkeitstests. Zahlreiche Hochschulen nutzen ITB-Tests zur Auswahl von Studierenden. ITB ist Mitglied der International Test Commission und entwickelt Tests nach aktuellen wissenschaftlichen Standards. Alle Testentwickler verfügen über einen Hochschulabschluss in Psychologie und eine DIN 33430 Lizenzierung. Unterstützt wird ITB von einem wissenschaftlichen Beirat mit drei namhaften Professoren der Psychologie.

ITB-Website: https://www.itb-consulting.de/de/
ITB-Hochschulportal: https://itb-academic-tests.org/

Quellen:

https://www.br.de/nachricht/medizinstudium-numerus-clausus-verfassungswidrig-100.html (Online-Umfrage)

http://www.spiegel.de/lebenundlernen/uni/numerus-clausus-teilweise-verfassungswidrig-wie-reagieren-mediziner-auf-das-urteil-a-1184097.html

https://www.uni-bonn.de/studium/vor-dem-studium/bewerbung-zulassung/nc-werte-auswahlgrenzen

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Recruitainment und Gamification in moderner Personalarbeit

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Britta Kurth, Studentin der Psychologie.

Recrutainment – wie Arbeitgeber den Spieltrieb von Bewerbern nutzen

Immer mehr Unternehmen gestalten ihr Recruiting unterhaltsamer, um Bewerber von sich als Arbeitgeber zu überzeugen. Unter dem Schlagwort des „Recruitainments“ sollen typische Spielelemente in Assessment-Aufgaben oder ganz neue Formate wie Escape Rooms den Spieltrieb des Bewerbers anregen.

Warum sollte man Recruiting unterhaltender gestalten?

Doch ist Recruiting nicht eine ernste Angelegenheit? Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ändert sich: Durch den Demografischen Wandel gibt es immer weniger potenzielle Arbeitskräfte. Dieser Mangel an Fachkräften macht es den Unternehmen immer schwerer, geeignete Kandidaten zu finden. Unternehmen müssen deswegen „den Spieß umdrehen“ sich vermehrt auch beim Bewerber „bewerben“. Langweilige oder gar anstrengende Formate wirken dabei auf den Bewerber abschreckend. Im Sinne des Employer Brandings soll das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv gemacht werden und so potenzielle Arbeitskräfte zu sich locken.

Auch die Bewerber ändern sich: Immer mehr Menschen spielen Video- und Computerspiele und die Generationen Y und Z sind mit interaktiven Medien aufgewachsen. Wer als Arbeitgeber diese Bedürfnisse berücksichtigt, findet schnell Aufmerksamkeit. Der Gamification-Ansatz integriert typische Spielelemente in spielfremde Kontexte, um Anziehungskraft und Wirkung von Spielen für die eigenen Ziele zu nutzen.

Was genau ist Recrutainment?

Recrutainment setzt sich aus den Begriffen Recruiting und Entertainment zusammen, soll also Recruiting spannender und unterhaltsamer machen. Diercks und Kupka (2013) definieren den Begriff als „Einsatz spielerisch-simulativer und benutzerorientierter Elemente in Berufsorientierung, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting“. Einige Unternehmen entwickeln ganz neue Formate, wie zum Beispiel Escape Rooms als unterhaltenden Event, um mit Fachkräften in Kontakt zu treten und das eigene Unternehmen darzustellen. Doch das Rad muss nicht neu erfunden werden: Auch bereits bestehende Assessment-Elemente können so angepasst werden, dass sie vom Bewerber als unterhaltsamer wahrgenommen werden. Es können beispielsweise zusätzliche Informationen zum Unternehmen gegeben und die Gestaltung eines Assessments an Unternehmenskultur, -werte und –design angepasst werden.

Wie wirksam ist Recrutainment?

Bei einer Studie zur Bewertung von Recrutainment-Aspekten in einem Online-Assessment haben Bewerber für eine Ausbildung in einer realen Auswahlsituation mehrere Leistungstests bearbeitet. Der Gesamttest wurde in eine Geschichte eingebettet und die Bewerber erhielten zusätzlich Informationen über das Unternehmen und die Ausbildung. Anschließend (aber vor der Verkündung der Auswahlentscheidung) sollten die Bewerber die einzelnen Aspekte Test, Zusatzinformationen und Design/Gestaltung bewerten und schließlich das Online-Assessment insgesamt. Das Online-Assessment wurde insgesamt im Durchschnitt besser bewertet als der Test und die Recrutainment-Aspekte Informationen und Gestaltung wurden sehr positiv bewertet.

Wichtig für die Wirksamkeit ist ein neben der Testgüte, dass die Absicht hinter dem „Spiel“ oder dem Test erkennbar sind. Der Bewerber sollte stets nachvollziehen können, warum die Fähigkeiten, die in dem Assessment erhoben werden, für die zu besetzende Stelle relevant  sind. Das bedeutet: Spielerische Elemente können Auswahlverfahren aufwerten, jedoch dürfen Seriosität und Anforderungsbezug nicht leiden.

Ob informative, moderne Videos in Online-Tests oder kommunikative, unterhaltsame Elemente in Assessment- oder Development-Verfahren: ITB berät Sie gerne dabei, wie Sie Ihren Auswahlprozess modern gestalten können, und setzt Lösungen passgenau um.

Start-up-Training: Kompass HR

Tipps & Tricks für die Personalauswahl

Als erfolgreiche Start-ups findet Ihr Euch schnell in der Situation wieder, den vorliegenden Arbeitsaufwand nicht mehr alleine bewältigen zu können. Während Ihr anfänglich Euer Team möglicherweise durch Eure Freunde und Bekannte besetzt habt, müssen nun zeitnah effektive Tools und Auswahlverfahren her, um passende Kandidaten von weniger geeigneten Kandidaten zu unterscheiden. Doch wie könnte so ein Auswahlprozess aussehen?

Was Euch im 1-Tages-Training erwartet:

Basics der Personalauswahl: Von der freien Stelle zur erfolgreichen Besetzung

  • Wie identifiziere ich Talente, die zu meinem Unternehmen passen?
  • (Online-)Tests, (Video-)Interviews, Assessment Center: Welche diagnostischen Tools gibt es?
  • Was mache ich, wenn ich die richtigen Leute nicht finde?

Das Interview im Fokus

  • Welche Fragetechniken helfen mir, an aussagekräftige Informationen zu kommen?
  • Beobachtungs- und Beurteilungsfehler: objektiv bleiben – aber wie?
  • Wie meistere ich auch kritische Interviewsituationen?

Interesse?! Nähere Information und Anmeldung: Anke Terörde-Wilde, E-Mail: anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

Wie überprüfen Hochschulen die Studieneignung von Bewerber/innen?

Mangelnde Vergleichbarkeit von Noten und hohe Abbrecherquoten

Aufgrund der mangelnden Vergleichbarkeit von Abitur- und Bachelornoten stehen Hochschulen in Deutschland zunehmend vor der Herausforderung, die geeignetsten Bewerber/innen für ihre Studiengänge zu identifizieren. Auch Stipendienorganisationen stehen vor dieser Herausforderung bei der Beurteilung ihrer Stipendienbewerber/innen. Viele Studiengänge, z. B. Ingenieurwissenschaften, verzeichnen darüber hinaus eine hohe Abbrecherquote.

Fachspezifische Studierfähigkeitstests als ökonomische Lösung

Fachspezifische Studierfähigkeitstests ermöglichen eine Vorhersage des Studienerfolgs. Sie helfen, geeignete Bewerber/innen zu identifizieren und Abbrecherquoten zu senken. Sie können zu Auswahlzwecken verwendet werden oder im Rahmen von Self-Assessments, mit denen Studieninteressierte frühzeitig die Anforderungen ihres Wunsch-Studiums kennenlernen.

Bundesverfassungsgericht stärkt die Bedeutung von Tests

Das Urteil des Bundesverfassungsgerichts vom 19.12.2017 zur Vergabe knapper Studienplätze stärkt die Bedeutung von Studierfähigkeitstests: In den Leitsätzen des Urteils werden eine Orientierung am Kriterium der Eignung und die Verwendung weiterer Auswahlkriterien, die strukturiert und standardisiert sein sollen, neben den Noten der Hochschulzugangsberechtigung gefordert. Die fachspezifischen Studierfähigkeitstests von ITB erfüllen diese Forderungen in besonderem Maße.

Das neue Portal itb-academic-tests.org bietet einen umfassenden Überblick über Studierfähigkeitstests der ITB Consulting zu allen Studienrichtungen.

Vorteile der Studierfähigkeitstests von ITB

  • Gute Erfolgsprognose – die Tests sagen den Studienerfolg gut vorher
  • Geringe Trainierbarkeit – der Erfolg im Test ist unabhängig davon, wie viel Geld und Zeit in die Vorbereitung investiert werden
  • Hohe Rechtssicherheit – die Testverfahren erfüllen die aktuellen gesetzlichen Anforderungen der Bundesländer und die Forderungen des Bundesverfassungsgerichts
  • Hoher Anforderungsbezug – die fachspezifischen Tests sind inhaltlich in das jeweilige Studienfeld eingebettet

ITB bietet Testverfahren nach dem Full-Service-Modell an, bei dem kein Aufwand für die Hochschulen anfällt. Außerdem bietet ITB alle Dienstleistungen rund um die Durchführung von Tests an – von Druck, Logistik und Auswertungen bei Paper/Pencil-Verfahren über die komplette Online-Durchführung unter Aufsicht in den ITB-Testzentren bis hin zu wissenschaftlicher Begleitforschung und Evaluation.

ITB entwickelt Eignungstests nach psychologischen Standards

ITB ist Mitglied in der International Test Commission (ITC) und entwickelt Tests nach aktuellen wissenschaftlichen Standards, u.a. nach der DIN 33430. Alle Testentwickler von ITB verfügen über einen Hochschulabschluss in Psychologie (Diplom oder Master), langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Evaluierung von Tests und eine Lizenzierung nach der DIN 33430. Die Testkonzepte und -aufgaben werden kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt. Unterstützt wird ITB von einem wissenschaftlichen Beirat mit drei namhaften Professoren der Psychologie: Professor Francis Preckel (Trier), Professor André Beauducel (Bonn) und Professor Martin Kersting (Gießen).

 

Kontakt: Dr. Stephan Stegt, stephan.stegt@itb-consulting.de