360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (1)

Wenn eine Führungskraft beim Thema betriebliche Personalentwicklung ein 360 Grad-Feedback anspricht, erwirbt sie teilweise schon dadurch den Ruf eines HR-Experten. Das 360 Grad-Feedback ist zugleich ein PE-Instrument, das polarisiert: Während seine Befürworter darin einen unverzichtbaren Bestandteil einer sinnvollen Personalentwicklung sehen, verweisen seine Kritiker gerne darauf, dass ein 360 Grad-Feedback primär in solchen Unternehmen funktioniert, die es im Grunde gar nicht so dringlich brauchen. Gemeint sind Unternehmen mit einer Kultur, die ein offenes Feedback – auch von den Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten – generell zulässt und fördert.
Ich persönlich denke, ein 360 Grad-Feedback kann ein effizientes PE-Instrument sein, wenn bestimmte innerbetriebliche Rahmenbedingungen gegeben sind und wenn es professionell vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet wird. Ich fände es spannend, wenn wir im Rahmen dieses ITB-Blogs die unterschiedlichen Erfahrungen, die Sie zu diesem Thema gemacht haben, sammeln und damit allgemein zugänglich machen könnten. Auf meine eigenen Erfahrungen möchte ich in einem Folgebeitrag eingehen. (Siehe auch http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/360-grad-beurteilung/)

2 thoughts on “360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (1)

  1. Als Maßnahme zur Personalentwicklung hat sich die 360 Grad Beurteilung vielfach bewährt. In diesem Kontext sehe auch ich ihre größte Stärke; bei sachgemäßer Vorbereitung, Durchführung und Auswertung muss hier kaum “strategisches” Antwortverhalten (z.B. Mobbing) befürchtet werden. Vielmehr bietet sich sowohl für Feedbacknehmer als auch, worauf Sie, liebe Frau Peters schon hingewiesen haben, für Feedbackgeber die Chance, die Feedbackkultur des Unternehmens fortzuentwickeln. Für den Feedbacknehmer ist es dabei oft überraschend, aus unterschiedlichen Perspektiven auch unterschiedlich wahrgenommen zu werden. Dies gibt nicht selten Anlass zur Selbstreflexion und in einem nächsten Schritt dann auch zur Verhaltensänderung. Die methodische Kritik, dass derlei unterschiedliche Bewertungen der Qualität der diagnostischen Aussagen abträglich sei, würde nur dann greifen, wenn bei der Auswertung eine ausschließlich summarische Betrachtung stattfinden würde, bei der alle Unterschiede zwischen den verschiedenen Perspektiven “glattgebügelt” würden. Da dies aber den eigentlichen Mehrwert, den die Methode bietet, zunichtemachen würde, werden die Wahrnehmungen aus den unterschiedlichen Perspektiven stets auch als solche in die Auswertung einbezogen.

  2. Den von Ihnen – lieber Herr Blum – wiedergegebenen Kritikpunkt an der 360°-Feedback-Methode, sie würde vorallem dann eingesetzt, wenn sowieso schon eine gute Feedback-Kultur bestehe, möchte ich gerne aufgreifen. Die 360-Grad-Beurteilung kann meiner Meinung nach sogar ein erster Schritt zum Aufbau einer Feedback-Kultur sein, quasi als Nebeneffekt. Zum einen werden die Feedback-Geber im Prozess an die Hand genommen, denn es gibt feste Regeln, zu welchen Kompetenzen des Feedback-Nehmers eine Rückmeldung gegeben werden soll. So wird deutlich, auf welcher Ebene ein professionelles Feedback sich abspielt. Darüber hinaus können Feedback-Geber im Rahmen dieses Verfahrens beobachten, wie sich ihr Feedback auf das Verhalten des Feedback-Nehmers auswirkt. Bemüht sich zum Beispiel eine Führungskraft aufgrund eines Mitarbeiter-Feedbacks darum, Entscheidungen im Team transparenter zu machen, dann nimmt der Mitarbeiter aus dem Verfahren das Learning mit: “Konstruktive Kritik am Verhalten meiner Führungskraft bewirkt tatsächlich positive Veränderungen für mich.” Mit dieser Lernerfahrung ist die Motivation da, in Zukunft auch ohne den offiziellen Rahmen Rückmeldungen, Probleme und Wünsche an die Führungskraft heranzutragen.

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