Start-up-HR: Eine Herausforderung für Gründer

Im Rahmen der so genannten „Kalker Tafelrunde“ – einem Networking-Meeting des Rechtsrheinischen Technologie- und Gründerzentrums (RTZ) in Köln – habe ich einen Impuls-Vortrag zum Thema „Start-up-HR“ gehalten. Da für viele wachsende Start-ups
Personalauswahl und Personalentwicklung zu ihren größten Herausforderungen
zählen (PWC, Start-up Studie 2018).

Gemeinsam mit Start-up-Gründern, Vertretern des Mittelstands, Investoren sowie Beratern und Trainern haben wir über verschiedene Thesen & Tipps zu
Recruting und Personalplanung für Start-ups gesprochen:

Tipps und Tricks der Personalauswahl

5 kurze Tipps zur Personalauswahl in wachsenden Start-ups

Gute Diagnostik braucht klare Anforderungen

Viele Zuhörer teilten die Erfahrung, dass Anforderungen an Bewerber vor der Bewerbung oftmals nicht klar genug definiert werden. Dies gilt nicht nur für Start-Ups, auch bei renommierten Unternehmen bestehe teilweise noch Nachholbedarf. Es würden z.B. Schlagworte wie „teamfähig“, „veränderungsbereit“, „digital kompetent“ verwendet. Ohne genau zu wissen, was dies genau für das Unternehmen bedeutet und woran man es sehen könnte. Wichtig ist natürlich auch die Passung zum Unternehmen („Company Fit“). Dabei geht es nicht nur darum, inwiefern der Bewerber zum Unternehmen passt sondern das Unternehmen zum Bewerber.

Was darf Personalauswahl kosten?

Derweil einig waren sich die Zuhörer, dass Methoden der Personalauswahl und Personalentwicklung besonders in Start-Ups pragmatisch und kostengünstig sein müssen. So haben wir die Vor- und Nachteile von Instrumenten wie Probearbeit, Online-Tests,  strukturierten Interviews und Potenzialanalysen diskutiert. Im Rahmen „digitaler Diagnostik“ gehören KI und Lösungen wie Chatbots natürlich dazu.

Und das Bauchgefühl?

Auch das berühmte „Bauchgefühl“ war Thema. Das Gefühl „der passt zu uns, mit dem will ich zusammenarbeiten“  ist grundsätzlich kein schlechtes. Für einen strukturierten Auswahlprozess ist dabei jedoch vor allem die Frage interessant: Weshalb löst dieser Mensch ein solches Gefühl in mir aus? Welches Verhalten zeigt er und welche Kompetenzen verbergen sich dahinter? Nur wenn ich mir das bewusst mache, bekomme ich ein klareres Bild von dem, was eine Person auszeichnet und sie gut bzw. weniger gut kann. Kurzum: Das Bauchgefühl muss in den Kopf.

Es reicht dabei nicht, sich einfach den Lebenslauf wieder geben zu lassen. Auch die Frage:  „Möchten Sie eine Woche mit der Person auf einem Segelboot reisen?“  ist noch nicht so aussagekräftig. Man muss auch wissen, welche Rolle sie an Bord einnehmen könnte. Dafür braucht es gezielte Fragen – ob in einem Face-to-Face-Interview, als Gespräch im virtuellen Raum oder in einem zeitversetzten Videointerview.

Chancen eines guten Onboardings

Besonders spannend war für alle Beteiligten die Veränderung des Blickwinkels im Rahmen der Personalauswahl. Wer – z. B. aufgrund von Fachkräftemangel oder Standortnachteilen – nicht die richtigen Leute findet, der kann nach Personen suchen, die grundsätzlich zum Unternehmen passen („Company Fit“). Hat man darüber hinaus durch entsprechende Methoden ein klares Bild über die Stärken und Entwicklungsfelder des Bewerbers bekommen, kann man ihn im Rahmen des Onboarding entsprechend auf die Stelle hin entwickeln. Möglich ist es auch, den Spieß umzudrehen und zu gucken:  Wie kann die Stelle/die Aufgabe an die Kompetenzen einer Person angepasst werden?

Und was, wenn es nicht passt?

Abgelehnten Bewerbern ein faires Feedback zu geben, ist ein Zeichen der Wertschätzung. Und gleichzeitig auch aus unternehmerischer Perspektive wichtig: Abgelehnte Bewerber können Kunden von morgen sein.

Spannender Austausch: to be continued …

Mehr zu Anke Terörde-Wilde finden Sie hier.

Weitere Infos zur ITB Consulting, zu unserem Start-up Training “Kompass HR” und zu unseren weiteren Produkten finden Sie auf unserer Homepage.

Diagnostik Digitaler Kompetenz

Was genau macht sie eigentlich aus, die digitale Kompetenz? Was braucht man, um sie zu erlangen und wie lässt sie sich messen?

In seinem Beitrag Digitale Kompetenz – Vom Anwender zum digitalen Architekten geht Andreas Diehl auf diese Fragen ein und diskutiert mit ITB-Beraterin Anke Terörde-Wilde über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik von digitaler Kompetenz.

Link zum Beitrag: https://digitaleneuordnung.de/blog/digitale-kompetenz-definition/

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Start-up-Training: Kompass HR

Tipps & Tricks für die Personalauswahl

Als erfolgreiche Start-ups findet Ihr Euch schnell in der Situation wieder, den vorliegenden Arbeitsaufwand nicht mehr alleine bewältigen zu können. Während Ihr anfänglich Euer Team möglicherweise durch Eure Freunde und Bekannte besetzt habt, müssen nun zeitnah effektive Tools und Auswahlverfahren her, um passende Kandidaten von weniger geeigneten Kandidaten zu unterscheiden. Doch wie könnte so ein Auswahlprozess aussehen?

Was Euch im 1-Tages-Training erwartet:

Basics der Personalauswahl: Von der freien Stelle zur erfolgreichen Besetzung

  • Wie identifiziere ich Talente, die zu meinem Unternehmen passen?
  • (Online-)Tests, (Video-)Interviews, Assessment Center: Welche diagnostischen Tools gibt es?
  • Was mache ich, wenn ich die richtigen Leute nicht finde?

Das Interview im Fokus

  • Welche Fragetechniken helfen mir, an aussagekräftige Informationen zu kommen?
  • Beobachtungs- und Beurteilungsfehler: objektiv bleiben – aber wie?
  • Wie meistere ich auch kritische Interviewsituationen?

Interesse?! Nähere Information und Anmeldung: Anke Terörde-Wilde, E-Mail: anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

Gesucht: Consultant Online-Assessments (m/w)

Sie suchen nach einer herausfordernden und abwechslungsreichen Aufgabe im Bereich der psychologischen Eignungsdiagnostik? Sie finden es reizvoll, Experte/Expertin für unsere modernen Webapplikationen zu werden und namhafte Unternehmen bei der Einführung von Online-Verfahren zur Personalauswahl (zum Beispiel Online-Azubi-Test) und zur Personalentwicklung (zum Beispiel 360°-Grad-Feedback) zu beraten? Sie möchten solche „digitalen“ Projekte mit vielen Schnittstellen zum Kunden, zu IT-Dienstleistern und zu Kollegen managen? Sie finden es interessant, Fragebögen und Testaufgaben zu konstruieren, Item-Analysen durchzuführen und Gütekriterien zu ermitteln, um auf dieser Grundlage innovative Online-Lösungen entwickeln zu können?
Dann sind Sie bei uns richtig!

ITB Consulting ist anders als viele Beratungen: Wir bieten Ihnen eigenverantwortliches und ganzheitliches Arbeiten mit dem nötigen Raum zur Verwirklichung unternehmerischer Ideen und viel Flexibilität für die Berücksichtigung Ihrer beruflichen und privaten Interessen. Ihr wissenschaftliches und methodisches Know-how können Sie bei uns anwenden und vertiefen. Wir arbeiten im Team und als Team – engagiert, kollegial und familienfreundlich.

ITB Consulting ist eine renommierte, seit vielen Jahren am Markt erfolgreiche Unternehmensberatung, spezialisiert auf psychologische Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung. Wir entwickeln Verfahren zur Potenzialanalyse – sowohl für Unternehmen als auch für Hochschulen. Die Palette unserer Online-Produkte reicht von Azubi-Tests über Self-Assessments für Führungskräfte bis hin zu 360°-Grad-Feedbacks.

Ihre Kenntnisse und Erfahrungen

… ein abgeschlossenes Psychologie-Studium mit sehr gutem Master- oder Diplom-Abschluss
… Erfahrungen in der Testentwicklung und Evaluation
… hohe Affinität zu IT- und Online-Themen
… fundierte Statistik-Kenntnisse und sichere Anwendung von Statistik-Programmen
… gute Englischkenntnisse

Was bieten wir?
• abwechslungsreiche und anspruchsvolle Aufgaben in spannenden Kundenprojekten, Zusammenarbeit mit bekannten Unternehmen oder Hochschulen
• Gestaltungsspielraum für innovative Ideen
• flexible Arbeitszeiten
• individuelle Lösungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• flache Hierarchien in einem aufgeschlossenen Team

Kontakt: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung (inkl. Gehaltsvorstellung) an neue.stelle@itb-consulting.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne an Frau Anke Terörde-Wilde, Telefon: +49 228 82090-0“

Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz

  • Wieso zerbricht der eine Mensch an einer Lebenskrise – und der andere bewältigt sie oder geht gar gestärkt aus ihr hervor?
  • Welcher Fähigkeiten bedarf es, um Krisen und schwierige Lebenssituationen zu meistern?
  • Was stärkt und hält gesund in persönlichen Krisen?

Solchen und ähnlichen Fragen begegnet man bei der Beschäftigung mit dem Thema „Resilienz“. Es gibt zahlreiche Definitionen von Resilienz:

  • „Resilienz bezeichnet die Widerstandsfähigkeit eines Individuums, sich trotz ungünstiger Lebensumstände und kritischer Lebensereignisse erfolgreich zu entwickeln.“

oder

  • „Resilienz ist die Fähigkeit, optimal mit Krisen, Misserfolgen und traumatischen Erfahrungen umzugehen.”

Wichtige Aspekte dieser Form der Widerstandsfähigkeit werden in der Regel unter der Überschrift „die sieben Säulen der Resilienz“  zusammengefasst:

  1. Akzeptanz
  2. Selbstwirksamkeit / Verlassen der Opferrolle
  3. Realistischer Optimismus
  4. Lösungsorientierung
  5. Selbstregulation oder auch: Fähigkeit zur Entspannung
  6. Beziehungsnetzwerk / Netzwerkorientierung
  7. Zukunftsorientierung

Im Rahmen der Veranstaltung „Dark-HR versus Bright-HR“ der ITB Consulting im März 2016 in Köln wurde unter anderem die Bedeutung der Resilienz für die Personalarbeit beleuchtet. In einer kurzen Übungseinheit erlebten die Teilnehmer, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann. Weitere Informationen zur Veranstaltung (inkl Download): http://www.itb-consulting.de/de/unternehmen-itb/veranstaltungen/dark-hr-versus-bright-hr/

Dass das Thema „Resilienz“ aktuell ist, zeigt auch die stetig wachsende Zahl an Veröffentlichungen zum Thema. Aktuelle Buchrezensionen finden sich unter: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Testgelesen-Neue-Buecher-zum-Thema-Resilienz,243021

Webinar: Selbstverantwortung fördern durch innovative Verfahren

Am 21. April 2016 findet wieder ein Webinar zum Thema Systemische Development Days statt:

Systemische Development Days: Selbstverantwortung fördern durch innovative Verfahren der Personalentwicklung!

Systemische Development Days sind eine einzigartige Kombination aus Potenzialdiagnostik, Lernen und Selbstreflexion. Erfahren Sie, wie auf diesem Weg Mitarbeiter zu aktiven Gestaltern der eigenen Personalentwicklung werden können.

Melden Sie sich jetzt kostenlos an!
https://attendee.gotowebinar.com/register/4296012203820450305

Trainer:
Anke Terörde-Wilde & Pia Petruschke

Termin:
21. April 2016, 10:00 bis 11:00 Uhr

Veranstaltung für Personaler: jetzt anmelden zu Dark-/Bright-HR!

Die aktuell durch die Presse gehenden Betrügereien bei VW sind nur ein Beispiel für Vorfälle, bei denen auf Seiten der Beteiligten sicher auch Machtgier eine Rolle gespielt hat. Sind Führungskräfte und Mitarbeiter selbstverliebt, denken sie primär an den eigenen Vorteil und versuchen sie, ihre Ziele durch Manipulation ihrer Mitmenschen zu erreichen? Sollte diese „dunkle“ Seite des Menschen im Fokus der Personalarbeit stehen (Dark-HR)?

Auf der anderen Seite gibt es – gerade auch in der Personalarbeit – immer mehr Beispiele dafür, dass Führungskräften und Mitarbeitern mehr (Eigen-)Verantwortung übertragen wird. Verantwortung für sich selbst, aber eben auch für andere. Dahinter steht nicht zuletzt auch ein positives Menschenbild: Menschen streben danach, sich weiterzuentwickeln, gut zu arbeiten und andere zu unterstützen. Sie haben die zudem notwendige Widerstandskraft, das heißt die Resilienz, um herausfordernde Situationen zu meistern. Sollte die „helle“ Seite des Menschen also entsprechend im Fokus der Personalarbeit stehen (Bright-HR)?

Ausgehend von diesen aktuellen Fragen thematisiert die Veranstaltung „Dark-HR versus Bright-HR“ am 8. März 2016 in Köln die Bedeutung von Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie und Derailment sowie Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Resilienz für die Personalarbeit.

Sie bekommen wertvolle Impulse zum Thema – hier Beispiele aus dem Programm:

Sonnenkönig 2.0 – Die dunkle Seite der Macht und was wir aus den Vorfällen bei Enron, VW und Co. lernen können In diesem Input werden die zentralen Merkmale vorgestellt, die Zusammenarbeit und Führung so schwierig werden lassen und häufig unter den Begriffen „Dunklen Triade“ (Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie) oder auch „Derailment-Risiken“ zusammengefasst werden.

„Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz“. Hier erhalten Sie einen Überblick über Resilienz – von A wie Akzeptanz bis Z wie Zukunftsorientierung. Sie erfahren außerdem in einer kurzen Übungseinheit, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann.

Im Rahmen der Veranstaltung haben Sie zudem die Möglichkeit, Kontakte zu anderen Personalmanagern und Personalverantwortlichen zu knüpfen und sich auszutauschen. Ausführliche Informationen und Hinweise zur Anmeldung finden Sie auf www.itb-consulting.de/dark-bright-hr. Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-Open HR.

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

Wie sieht Ihr Kompetenzmodell für 2050 aus?!

Jetzt schon einen Blick ins Jahr 2050 werfen?! Ein bisschen voreilig? Nein, wir finden nicht. ITB Consulting gibt HR-Managern von heute Orientierung im „Dschungel“ der Megatrends und beleuchtet deren Relevanz für die Personalarbeit. In ihrer Analyse greift ITB hierbei auf den Band des Economist „Megachange 2050. The World in 2050“ zurück. Weltweit anerkannte Experten beschreiben, in welchen Bereichen signifikante Trends zu erwarten sind und welche konkreten Auswirkungen diese in den kommenden Jahrzehnten auf die Welt bzw. die Menschheit haben.Die ITB Consulting beleuchtet ausgewählte Trends und deren Konsequenzen für die Personalarbeit:

1. Wachstumsmärkte jenseits der ersten und zweiten Welt: Interkulturelle Kompetenz in der Personalarbeit

2. Frauen: Diversity-Management jenseits der Frauenförderung

3. Social Media: Künftiges Zusammenspiel von Digits und Empathie

4. Wissen: Lernen von Menschen im Fokus der Personalarbeit

5. Gemeinsinn: Umgang mit dem (wirklich) verantwortlichen Mitarbeiter

ITB bietet Ihnen zudem ein Megatrend-Paket: eine spannende multimediale Präsentation zum Thema „Dschungel der Megatrends“, eine Workshop-Einheit für Ihr HR-Team und die Ableitung strategischer Meilensteine für Ihre Arbeit. Weitere Informationen erteilen Simone-Schiffner Backhaus simone.schiffner-backhaus@itb-consulting.de und Anke Terörde-Wilde und anke.teroerde-wilde@itb-consulting.de

Assessment-Center-International – Wie beobachtet man Führung?

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment-Center-Praxis im internationalen Kontext ist, wie sich hohe Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von westlichen geprägten Beobachtern in der Regel als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekten Kommunikation und die Gesicht wahrende Form des Kritikübens mag von westlichen Beobachtern als „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden. Wenn einem zentralen Prinzip des Assessment-Centers – nämlich der Verhaltensorientierung – Rechnung getragen werden soll, so ist kritisch zu prüfen, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt. Was kann man tun?

  • Konzipierung des Verfahrens eine Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates
  • Berücksichtigen, dass Verhaltens­indi­ka­toren für bestimmte Kompetenzen kulturbedingt variieren können.
  • Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und als „Korrektiv“ dienen, wenn die Beurteilung einer Verhaltensweise zu sehr aus einer einseitig „kulturell gefärbten Brille“ erfolgt.
  • Sensibilisierung von kulturelle Prägung in der Beobachterschulung

Assessment-Center für Expatriates – Was ist zu berücksichtigen?

Um ein Assessment-Center-Verfahren für Expatriates zu entwickeln, müssen in einer Anforderungsanalyse im Vorfeld zentrale Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung identifiziert werden. Als wichtigste Faktoren sind zu nennen:

  • Die Anforderungen der Auslandstätigkeit (Aufgaben, Funktion, Position),
  • die konkreten soziokulturellen Umfeldbedingungen im Gastland (Mentalität, Lebens- und Arbeitsbedingungen),
  • familiäre Voraussetzungen und familiäre Stabilität, sowie
  • die Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen des Mitarbeiters.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den genannten Faktoren für die Konzipierung von Assessment-Center-Verfahren für Expatriates?

  1. Zunächst einmal sollten verständlicherweise die konkreten Anforderungen der Auslandsposition in den Assessment-Center-Übungen ihren Niederschlag finden. Geht es beispielsweise um die Einstellung eines Projektmanagers für Russland, so sollten im Verfahren Übungen enthalten sein, die typische und kritische Arbeitssituationen eines Projektmanagers simulieren und anhand derer „Projektmanagement-Skills“ erfasst werden können.
  2. Die soziokulturellen Umfeldbedingungen können bei der Konstruktion von Übungen insofern berücksichtigt werden, als diese jeweils in einen länderspezifischen Kontext eingebettet werden. Eine Möglichkeit, in einem Assessment-Center die Sensibilität eines Kandidaten für die Veränderungen der Anforderungen an das Leben und Arbeiten in einem bestimmten Zielland zu erfassen, stellt folgende Simulation einer Beratungssituation dar: Die Teilnehmer bekommen die Aufgabe, ausreisende Fach- und Führungskräfte (gespielt durch Beobachter) auf eine anstehende Tätigkeit in einem fremden Land vorzubereiten und sie über wichtige kulturelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen zu informieren.
  3. Die Bereitschaft der Familie zur Ausreise sollte bereits im Vorfeld eines Assessment-Centers geklärt werden und verständlicherweise nicht erst im Rahmen des Verfahrens selbst.
  4. Die an vierter Stelle stehenden Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen lassen sich unter die Frage subsumieren, inwiefern eine Person interkulturell kompetent ist. Es ist es positiv zu bewerten, dass die interkulturelle Kompetenz vermehrt Eingang findet in die Kompetenzmodelle internationaler Unternehmen und somit auch in Auswahlverfahren zum Kriterium wird.

Die ITB Consulting hat mit dem ITB-ICCA (Intercultural Competence Assessment) einen Test zur Diagnostik Interkultureller Kompetenz entwickelt, der im Rahmen von Auswahlverfahren und als Entwicklungsinstrument eingesetzt werden kann. Weitere Infos unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/simulationsbasierte-tests/test-zur-interkulturellen-kompetenz/

 

 

Konzernweite Assessment-Center – Welche Rolle spielt Kultur?

Eine wichtige Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Centern und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem für Assessment-Center-Verfahren bedeutsam, die unter fremdkulturellen Bedingungen durchgeführt werden, also dann, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll.

Kulturspezifische Ausgestaltung eines Assessment-Centers bedeutet:

  • Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Kriterien für Berufserfolg in der betreffenden Kultur,
  • kulturspezifische Beobachtertrainings und Kandidatenfeedbacks, und
  • falls nötig, kulturspezifische Auswahl oder „Einkleidung“ der Übungen.

Verfechter des Einsatzes kulturübergreifender Verfahren gehen hingegen davon aus, dass

  • allgemeine, kulturübergreifende Eigenschaften existieren, die für effektives Arbeiten in einer Organisation unabdingbar sind,
  • bestehende Diagnoseverfahren auf verschiedene Länder übertragen werden können,
  • Standardisierung und Validitätssicherung die Verwendung einheitlicher Kriterien und Verfahren verlangen, und
  • die Anwendung einheitlicher Auswahlverfahren in verschiedenen Kulturen zu einer homogenen Organisationskultur beiträgt.

Die Vor- und Nachteile einer kulturspezifischen Anpassung beziehungsweise Standardisierung liegen auf der Hand: Kulturübergreifend standardisierte Verfahren erlauben eine bessere Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, bergen aber – zumindest wenn sie einseitig aus der „kulturellen Blickrichtung“ der Konzernzentrale heraus konzipiert werden – das Problem, dass unter Umständen nicht für alle Teilnehmer Chancengleichheit besteht. Kulturspezifische Verfahren erschweren eine konzernweite Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, sind aufwändiger in der Konstruktion, gewährleisten aber, dass kulturelle Spezifika angemessen berücksichtigt werden.

Für das Ausmaß an Kulturspezifizität in einem Assessment-Center gibt es offenbar keine „Patentlösung“. Die Antwort wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt. Ist ein Unternehmen zentral geführt, werden eher einheitliche Verfahren verlangt, als wenn ein Unternehmen dezentral organisiert ist. Ungeachtet dafür für welche Option sich ein Unternehmen entscheidet, sollte eins immer im Vordergrund stehen: Die Einhaltung zentraler Qualitätsstandards bei der Entwicklung der Verfahren.

Assessment Center international – Welche “Spielarten” gibt es?

Mir fällt auf, dass in der Praxis Begriffe wie interkulturelle Eignungsdiagnostik, internationales Assessment-Center, interkulturelles Assessment-Center, internationale Potenzialanalyse und kulturspezifisches Assessment-Center oftmals synonym verwendet beziehungsweise gar nicht näher erläutert werden. Ich finde, dass es gerade für Praktiker wichtig ist, die verschiedenen Begriffe zu systematisieren. Hier mein Ansatz:

1. Assessment-Center für Expatriates

Mit dem Begriff Expatriates werden in der Regel Mitarbeiter multinationaler Unternehmen bezeichnet, die für einige Jahre, meist begleitet von ihren Partnern beziehungsweise Familien, in eine Tochter- oder Partnerfirma im Ausland versetzt werden. Die interkulturelle Eignungsdiagnostik beschäftigt sich in erster Linie mit der Auswahl solcher Expatriates und untersucht, anhand welcher Faktoren eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit im Ausland vorhergesagt werden kann. Hier werden Interviews, Tests und Fragebögen ebenso in den Blick genommen wie Assessment-Center-Verfahren – also Assessment-Center für Expatriates.

Mit Blick auf Assessment-Center für Expatriates kann unterschieden werden, ob diese kulturspezifisch oder kulturunspezifisch konstruiert sind. Bei einem kulturspezifischen Verfahren wird ein Anforderungsprofil für die Arbeit in einem bestimmten Land erstellt, und die Übungen werden in einen Kontext eingebettet, welcher der Realität des jeweiligen Kulturkreises entspricht. Solche kulturspezifischen Assessment-Center eignen sich besonders zur Platzierung eines Kandidaten für eine zuvor klar definierte Tätigkeit in einem bestimmten Land. Kulturunspezifische Verfahren sind hingegen nicht auf ein bestimmtes Land zugeschnitten und haben den Zweck, die generelle Eignung für eine Auslandstätigkeit – unabhängig davon, in welchen Kulturkreis ein Expatriate entsandt wird – zu erfassen.

2. Internationale Assessment-Center

Assessment-Center können zudem international angelegt sein, das heißt für Manager, die in einem internationalen Kontext arbeiten werden. Solche internationalen Assessment-Center werden zumeist dann durchgeführt, wenn im Rahmen geozentrischer Unternehmensstrategien eine Integration der weltweiten Unternehmenstätigkeit angestrebt wird und global agierende Manager aus unterschiedlichen Herkunftskulturen mit einem einheitlichen Verfahren erfasst werden sollen. Einem solchen Instrument liegt ein für alle Teilnehmer gleiches Anforderungsprofil zugrunde, unabhängig von ihrer Herkunft und vom zukünftigen Einsatzland. Bei internationalen Assessment-Centern steht die Frage nach Chancengleichheit im Vordergrund, das heißt, dass Teilnehmer nicht aufgrund ihrer kulturellen Zugehörigkeit benachteiligt beziehungsweise bevorzugt werden.

3. Konzernweite Assessment-Center in global agierenden Unternehmen

Es gibt zudem Assessment-Center, die unter fremdkulturellen Bedingungen eingesetzt werden. Dieser Fall tritt beispielsweise ein, wenn ein in der Konzernzentrale bewährtes Assessment-Center-Verfahren auch in Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll. Anhand eines solchen Verfahrens werden zumeist Mitarbeiter aus dem jeweiligen Zielland ausgewählt, die primär lokal tätig sein sollen. Für länderübergreifend eingesetzte Verfahren stellte sich vor allem die Frage nach einer angemessenen Balance zwischen konzernweiter Standardisierung und kulturspezifischer Anpassung.

4. Interkulturelle Assessment-Center

In der Regel wird das Attribut interkulturell ergänzt, wenn hervorgehoben werden soll, dass Assessment-Center-Kandidaten und/oder Beobachter aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, ein Verfahren in unterschiedlichen Ländern zur Anwendung kommt oder die interkulturelle Handlungskompetenz als Gegenstand der Diagnose im Vordergrund steht. Interkulturelles Assessment-Center kann insofern als ein Oberbegriff für alle zuvor genannten Verfahren angesehen werden.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Unterscheidungen? Dazu bald mehr von meiner Seite….