Struktur im Interview: lohnt sich der Aufwand?

Ein Vorstellungsgespräch gehört zu den gängigsten und ältesten Methoden der Personalauswahl. Schon Sokrates war überzeugt davon, dass durch viele Fragen in einem Gespräch besondere Erkenntnisse gewonnen werden können. Auch heute noch ist das Gespräch der erste Weg, einen Kandidaten kennenzulernen, und oft steht danach die Entscheidung schon fest: Top oder Flop. Viele Unternehmen greifen darüber hinaus auf strukturierte Methoden, z.B. auf einen Test, ein strukturiertes Interview oder ein Assessment Center, zurück. Eine Neuauflage der Metaanalyse zur Validität von unterschiedlichen Methoden der Personaldiagnostik (Schmidt et al. 2016) zeigt, dass solche oft aufwändigeren Verfahren nicht immer besser sind als ein „einfaches“ Vorstellungsgespräch, sprich ein unstrukturiertes Interview. Wozu also die Mühe? Viele erfahrene Führungskräfte schätzen seit je her Kandidaten in einem Gespräch ein und vertrauen auf ihren Instinkt – und sie liegen oft nicht falsch mit ihren Entscheidungen.

Wann ist Struktur hilfreich?

Eine Methode, wie z.B. ein strukturiertes Interview, ist genau das, was sie ist: eine Erleichterung zur Erledigung einer Aufgabe. Wenn Personalentscheidungen nur noch von Managern mit viel Erfahrung und sicherem Instinkt getroffen werden würden, hätten Methoden sicher keine Chance. Für all die, die (noch) nicht mit dem Instinkt gesegnet sind, stellt die Struktur einen roten Faden und eine Anleitung in einem Entscheidungsprozess dar. Sie macht ihn transparent und nachvollziehbar für alle Beteiligten und ermöglicht den Neulingen auf dem Gebiet der Personalentscheidungen, von ihren erfahrenen Kollegen zu lernen. Gleichzeitig macht eine einheitliche Methode Ergebnisse vergleichbar: Immer dann, wenn mehrere Menschen über einen Kandidaten entscheiden oder mehrere Kandidaten miteinander verglichen werden sollen, ist eine Methode (z.B. ein strukturiertes Interview) ein sicherer Anker, der einheitliche Kriterien und einen gleichen Maßstab bietet. Was nebenbei passiert, ist der Austausch der Führungskräfte über einen gemeinsamen Anspruch an Kandidaten und Mitarbeiter in einem Unternehmen. Dies ist wiederum nicht nur bei Neueinstellungen hilfreich, sondern auch im Alltag der Führungskräfte, im Umgang  mit ihren Mitarbeitern.

Strukturiert = starr?

Ein strukturiertes Interview muss auch nicht bedeuten, dass das Gespräch keinerlei Abweichung vom Leitfaden duldet. Die Struktur bietet Orientierung, in deren Rahmen Flexibilität, ein echter Dialog und Wertschätzung unabdingbar sind, wenn man den Kandidaten als Menschen und als Experten kennenlernen will. Es geht also um eine gesunde Balance zwischen der vorgegebenen Struktur und der Kompetenz zur Gesprächsführung, die Qualität bei Personalentscheidungen erst ermöglicht.

Fazit

Die Antwort auf die Frage von oben lautet wie so oft: „Es kommt drauf an …“, nämlich auf den Kontext, auf die Erfahrung der Beobachter oder Interviewführer, auf die Größe und Komplexität des Umfelds und natürlich auf den Anspruch an die Verlässlichkeit der Ergebnisse.

Quelle: Schmidt, F.L., Oh, I.-S. & Shaffer, J.A. (2016): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings. 10.13140/RG.2.2.18843.26400.

Strukturierte Interviews der ITB Consulting

Interview-Trainings der ITB Consulting

Auswahlverfahren der ITB Consulting

Mitdenken ausdrücklich erwünscht!

In einer noch unveröffentlichten Studie der Jobbörse Stepstone wird es wieder deutlich: 80% der Befragten wünschen sich mehr Selbstbestimmung und mehr Eigenverantwortung bei ihrer Arbeit. Vor allem Fachkräfte erleben die Unternehmen, in denen sie beschäftigt sind, als nicht innovativ, weil zu hierarchisch. (Link zum Artikel über die Studie in der Süddeutschen Zeitung). Auf der anderen Seite zeigen immer mehr Unternehmen, wie sie von flachen Hierarchien und flexibleren Strukturen profitieren und ihren Erfolg dadurch steigern. Aber eine Strukturänderung allein reicht nicht aus – ein wichtigerer Teil bei einem solchen Schritt ist die Veränderung der Kultur in einem Unternehmen: Die Menschen müssen die neuen Entscheidungsprozesse und die Beteiligung lernen. Der erste Schritt dazu ist das Fördern von Selbstverantwortung und Eigeninitiative – wie es in den Systemischen Development Days (SDD) der ITB Consulting geschieht. Alle Bestandteile von Verantwortungsübernahme sind hier vertreten: hohe Transparenz über das Geschehen und über die Leistungen der Kandidaten in Form von unmittelbarem Feedback, Möglichkeit, aus diesem Feedback sofort zu lernen und Gelerntes noch im SDD umzusetzen, Wertschätzung gegenüber allen Beiträgen der Beteiligten, Förderung von Sparrings-Partnerschaften über Hierarchien hinweg, Aufbau von bereichsübergreifenden Netzwerken, selbstständige Auswahl der Schwerpunkte für die eigene Entwicklung, an denen die Kandidaten arbeiten wollen. Viele Teilnehmer erleben hier ihr Wirken und die Möglichkeit zum selbstverantwortlichen und selbstgesteuerten Gestalten in einem ganz neuen Licht. Und das bringt das gesamte Unternehmen nach vorne.

Assessmentverfahren für Führungskräfte

Ein strukturiertes Auswahlverfahren gehört fast schon zum Standard, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht. Denn je höher die zu besetzende Position ist, umso mehr Verantwortung übernimmt die Führungskraft, umso größer ist das Risiko bei der Falschbesetzung.

Aber ist ein Assessment so viel verlässlicher, als ein Bewerbungsgespräch, das durch sehr erfahrene Führungskräfte und Personaler durchgeführt wird? Bei externen Kandidaten sehen Sie viel von dem, was nicht im Lebenslauf steht und was für die Zielposition wichtig ist, wenn das Assessmentverfahren auf die Stelle zugeschnitten ist. Aber auch bei internen Kandidaten erhalten Sie Einblick in Situationen und Leistungen des Bewerbers, wo Sie ihn oder sie sonst nicht sehen. Ein weiterer interessanter Aspekt ist der Vergleich von Leistungen externer und interner Kandidaten, die sich auf dieselbe Position bewerben. Was hätten Sie auf der Basis von Bewerbungsunterlagen vom externen Kandidaten und auf der Basis jahrelanger Beobachtung vom internen Kandidaten erwartet? Wie fallen die Leistungen im Assessmentverfahren aus?

Intuition vs. objektive Eignungs-Diagnostik?

Vor kurzem habe ich in einer Übung am eigenen Leibe erleben dürfen, wie fein und gleichzeitig leistungsstark unser Wahrnehmungssystem funktioniert. Es ging dabei um Intuition: welchen Eindruck, sprich welche Informationen gewinnen wir von einer Person innerhalb der ersten Sekunden oder in Bezug auf einen anderen, uns unbekannten Kontext. Ich war erstaunt, was mir mein Bauch über mein Gegenüber alles geflüstert hat.

Als Diagnostikerin mit naturwissenschaftlichem Hintergrund habe ich von der Pike auf gelernt, zwischen beobachtbaren, im Verhalten verankerten Eindrücken und dem sogenannten „Bauchgefühl“ zu unterscheiden. Die Praxis zeigt, dass man sich der unbewussten Eindrücke, die man beispielsweise als Beobachter in Interviews gewinnt, nicht entziehen kann. Sie sind neben den konkreten Hinweisen und Leistungsindizien auf einer anderen Ebene immer vorhanden. Deutlich werden sie vor allem dann, wenn sie sich von den expliziten Leistungen unterscheiden. Wenn das Gefühl entsteht: „Wäre eigentlich ein prima Mitarbeiter, aber irgendwas passt nicht.“ Im schlimmsten Fall begleitet dieses ungute Gefühl in Bezug auf den Mitarbeiter die Führungskraft über lange Zeit hinweg.

Wie geht man mit solchen Gefühlen in diagnostischen Verfahren um? Die Intuitionsübung hat mir erneut gezeigt, dass das „Bauchgefühl“ ein wichtiger Partner sein kann. Es eröffnet Perspektiven und bietet zusätzliche Informationen zu dem, was im Verhalten beobachtbar und objektiv messbar ist. Eine wichtige Voraussetzung für eine solche starke Partnerschaft ist die Bewusstheit über die Hinweise, die zu einer bestimmten Intuition führen: was genau lässt dieses Gefühl entstehen? Diese Frage bietet wiederum eine Plattform für Hypothesen und das Interview kann die richtige Situation sein, diese zu prüfen. Dadurch wird Intuition konkretisiert, der Beobachter bekommt neue Zugänge zu der Einschätzung  und der Teilnehmer bekommt die Möglichkeit, über seine Wirkung zu reflektieren.

Gleiche Chancen in unterschiedlichen Kulturen

Ein anderer Aspekt, der im Hinblick auf die Chancengleichheit in internationalen Assessment-Centern eine Rolle spielt, ist die Spannung zwischen der Kultur des Landes und der Kultur des gesamten international agierenden Unternehmens, die sich in den Anforderungen an eine bestimmte Position widerspiegelt. Einerseits sollen die Teilnehmer der Auswahlverfahren das Unternehmen repräsentieren und dessen Werte mittragen, andererseits sollen sie in der jeweiligen Kultur erfolgreich arbeiten.  Insbesondere dann, wenn die Unternehmens- und Landeskultur sich in konträren Werten niederschlägt, stellt sich die Frage nach der Chancengleichheit für die Teilnehmer. Bei einem standardisierten kulturübergreifenden Verfahren, das meist aus der Zentrale in die jeweiligen Länder „importiert“ wird, können die Ergebnisse im Nachhinein verglichen werden. Andererseits erhöhen sich die Erfolgschancen des gesamten Unternehmens, wenn die Mitarbeiter in der jeweiligen Kultur erfolgreich sind.

Die Entscheidung für die eine oder andere Ausgestaltung wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt.

Internationale Assessment-Center – Wie kann Chancengleichheit gewährleistet werden?

Wenn ein Unternehmen internationale Assessment-Center einsetzt, dann geht es um die Auswahl für einen für alle Teilnehmer einheitlichen internationalen Arbeitskontext. Das bedeutet, dass Teilnehmer wie Beobachter aus unterschiedlichen Ländern zusammentreffen und sich in einem einheitlichen Verfahren, das die Kultur und Werte des gesamten international agierenden Unternehmens spiegelt, beweisen müssen.

Wenn man dabei an die Vergleichbarkeit und die Chancengleichheit denkt, dann fällt als erstes der Faktor Sprache ein: denn die meisten Teilnehmer und Beobachter müssen ein solches Verfahren in einer Fremdsprache absolvieren. Je nachdem, wie gut die Teilnehmer die gemeinsame Sprache beherrschen, spiegelt sich die Kenntnis mehr oder weniger in der Leistungsbewertung in einer konkreten Übung. So mag es beispielsweise bei der Bearbeitung einer Fallstudie, die das schnelle und effiziente Durchdringen umfangreicher und komplexer Information voraussetzt, zu einer Vermischung der Bewertung von Sprachkenntnissen und analytischer Kompetenz kommen, da allein das Lesen von Texten in einer Fremdsprache anspruchsvoller ist als in der Muttersprache. In einem solchen Fall ist es herausfordernd für die Beobachter, zwischen sprachlichen und zielkompetenzbasierten Leistungen zu unterscheiden. Hier kann die Verwendung eines Sprachtest helfen, diese Unterscheidung vorzunehmen. Sinnvoll ist natürlich, bereits im Vorfeld festzustellen, ob ein Teilnehmer überhaupt die sprachlichen Anforderungen des Assessment Centers bewältigen kann oder nicht.

Andererseits, wenn die Konzernsprache zum Beispiel Englisch ist und Mitarbeiter später überwiegend in dieser Sprache arbeiten werden, sollte auch das Assessment-Center in englischer Sprache durchgeführt werden. In diesem Fall stellt das Verfahren eine realistischere Simulation des (zukünftigen) Arbeitsalltags dar und weist damit eine höhere prognostische Kraft auf.

Um die Chancengleichheit zu erhöhen, könnte es für die Teilnehmer sinnvoll sein, einzelne Assessment-Center-Elemente, etwa eine vorbereitete Präsentation oder eine Selbstvorstellung, in der Muttersprache durchzuführen. Es gibt aber auch weitere allgemeine Punkte, die bei der Verfahrensentwicklung berücksichtigt werden sollten, um den Einfluss der Sprache zu minimieren:

  • Die Vorbereitungszeiten sollten ausreichend bemessen sein.
  • Bei den Instruktionen sind möglichst klare und einfache Formulierungen zu verwenden. Umgangssprachliche Formulierungen, sprachbedingte Andeutungen, Metaphern und verdeckte Botschaften sollten vermieden werden.
  • Wenn möglich, sollten Übungen mit umfangreichem Textmaterial vermieden werden. Wenn sie zum Einsatz kommen, ist es empfehlenswert, Glossare mit schwierigen beziehungsweise fachspezifischen Begriffen bereit zu stellen.

Fachkongress HR 3.0: Wer entscheidet über die Karriere?

Es ist in der Tat erstaunlich zu beobachten, wie sehr sich die Vorstellung über die Karriere und die sogenannten „Aufstiegsmöglichkeiten“ in den letzten 10 Jahren geändert hat. Andere Werte rücken in den Vordergrund, das Verständnis bzw. der Stellenwert der Arbeit verändern sich. Aber das ist nichts Neues – die einschlägigen (und auch die anderen) Zeitschriften sind voll von Trends und Prophezeiungen im Hinblick auf die Karrieregestaltung für die nächsten zehn Jahre:  von absoluter Flexibilität in der Gestaltung des Arbeitstages über Yoga am Arbeitsplatz bis hin zu Abschaffung von Hierarchien und festen Arbeitsverhältnissen.

Allerdings klingen die erwähnten Beiträge so, als würden diese Trends wie eine unvermeidliche Entwicklung über Unternehmen hereinbrechen. Die Botschaft an die HR-Abteilungen ist: “Seid auf der Hut – Generation Y is coming!”. Aber haben wir als Gesellschaft dadurch etwas gewonnen? In wieweit unterscheidet sich dieses veränderte Machtverhältnis von der Doktrin der Unternehmen, die klassischerweise bestimmt haben, was Karriere bedeutet?

Aus unserer Sicht kann es nicht darum gehen, wer bei der Gestaltung der Karriere das Sagen hat – alle, die ein Interesse an effektiver und sinnvoller Arbeit haben, sollten am Prozess beteiligt sein und auf Augenhöhe mitgestalten. Nur dann kann der Prozess wertschöpfend sein. Die Einführung dieses wertschöpfenden Prozesses ist eine Frage, die für jedes Unternehmen genauer und individuell diskutiert werden sollte, und dafür ist die Veranstaltung „HR 3.0 = Karriere individuell“ die richtige Plattform.

Zum einen bietet die Veranstaltung die Möglichkeit, von Erfahrungen derjenigen zu profitieren, die bereits Veränderungen bei der Gestaltung von Karrieren vorgenommen haben – Unternehmen aus verschiedenen Branchen stellen Projekte vor, die individuelle Karrierewege im Dialog mit Mitarbeitern ermöglichen. Zum anderen geben Workshops Impulse, die den Besonderheiten der Unternehmenskulturen Rechnung tragen, denn Individualität der Karriere unterstützt nicht nur die individuellen Werte der Mitarbeiter sondern auch die der Unternehmen.

Wir sind gespannt auf Ideen und Erkenntnisse, die dabei entstehen! Sie auch?