Auswahl eines CRO (Chief Restructuring Officers) durch fundierte Management-Diagnostik

Chief Restructuring Officers (CRO) werden in der Regel erst dann in ein Unternehmen geholt, wenn sich dieses bereits in einer fortgeschrittenen Krisensituation befindet. Der dann notwendige Turnaround muss unter hohem Zeitdruck durchgeführt werden, erfordert zumeist schmerzhafte Entscheidungen und braucht das Vertrauen aller Stakeholder (v.a. Eigentümer, Finanzierer und Mitarbeiter). Diese anspruchsvolle Aufgabe stellt besonders hohe Anforderungen an das Management. Umso erstaunlicher, dass die Auswahl eines Interim-Managers, der als CRO das bestehende Management ergänzt oder ersetzt, häufig kaum durch eine fundierte Diagnostik unterstützt wird.

Auf Initiative engagierter Bankenvertreter wurde der Hamburger Arbeitskreis gegründet, der unter Moderation von Dr. Kristine Heilmann, ITB Consulting, Leitlinien für die Auswahl eines CRO erarbeitete: Siehe www.cro-auswahl.de

Relevanter Bestandteil des Auswahlprozesses ist ein Top-Management-Assessment, das auf Grundlage einer gründlichen Anforderungsanalyse die Passung eines CRO-Kandidaten zu dem spezifischen Sanierungsfall prüft.

In Kooperation mit der Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner hat ITB Consulting mittlerweile mehrere Assessments mit CRO-Kandidaten durchgeführt und die Eigentümer erfolgreich bei der Auswahl eines passenden Managers für die anstehenden Aufgaben unterstützt.

Im Februar werden sich die im Hamburger Arbeitskreis mitarbeitenden Vertreter von Beratungsfirmen und Finanzierern zu einem Erfahrungsaustausch treffen und die generelle Anwendbarkeit der Leitlinien diskutieren.

Gesucht: Senior Consultant Human Resources (m/w)

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ITB Consulting ist anders als viele Beratungen: Wir bieten Ihnen eigenverantwortliches und ganzheitliches Arbeiten mit dem nötigen Raum zur Verwirklichung unternehmerischer Ideen und viel Flexibilität für die Berücksichtigung Ihrer beruflichen und privaten Interessen. Ihr wissenschaftliches und methodisches Know-how können Sie bei uns anwenden und vertiefen. Wir arbeiten im Team und als Team – engagiert, kollegial und familienfreundlich.

ITB Consulting ist eine renommierte, seit vielen Jahren am Markt erfolgreiche Unternehmensberatung, spezialisiert auf psychologische Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung in Wirtschaftsunternehmen und Hochschulen. Wir beraten unsere Kunden in allen Fragen des Talent Managements und entwickeln maßgeschneiderte Verfahren zur Potenzialanalyse und Personalentwicklung, z. B. Assessment- und Development-Center, Interviews, Tests, Seminare, Coaching. Die Palette unserer Produkte reicht vom Azubi-Test bis zum Audit auf Top-Management-Ebene.

Ihre Kenntnisse und Erfahrungen:

  • ein abgeschlossenes Psychologie-Studium oder ein vergleichbares Studium mit Schwerpunkt HR
  • fließendes Englisch
  • mehrjährige Berufserfahrung, die Erfahrung in der Eignungs- und Potenzialdiagnostik einschließt.

Kontakt: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung (inkl. Gehaltsvorstellung) an neue.stelle@itb-consulting.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne an Herrn Hans-Jörg Didi, Telefon: +49 228 82090-0.

Ein unternehmensspezifisches Kompetenz-Modell entwickeln?

Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihr Talent Management auf der Grundlage eines einheitlichen Kompetenzmodells zu professionalisieren, und setzen sich daher mit der Frage auseinander, wie ein solches Modell entwickelt werden kann: Muss es tatsächlich eine aufwändige Neuentwicklung sein? Kann man nicht das eines anderen Unternehmens übernehmen, denn schließlich werden doch die Anforderungen überall sehr ähnlich sein? Oder lassen sich nicht zumindest aus einem allgemeinen Katalog von Kompetenzen ein paar auswählen, die besonders relevant erscheinen?

Wir meinen: Auch wenn eine unternehmensspezifische Neuentwicklung einen gewissen Aufwand bedeutet, bringt sie jedoch unschätzbare Vorteile mit sich.

  • Durch eine Anforderungsanalyse werden die unternehmensspezifischen Anforderungen aktuell erhoben: Dabei werden auch aktuelle Trends, Besonderheiten des Marktes, der Kunden und des Geschäftsmodells einbezogen und Auswirkungen der Unternehmensstrategie beachtet. Diese Informationen sind in allgemeinen oder gar „fremden“ Kompetenzmodellen nicht enthalten.
  • Bei der Formulierung der Kompetenzen kann die Sprache des Unternehmens genutzt werden. Die Begriffe sind dadurch für alle Mitarbeiter leicht verständlich, sie entsprechen der Kultur und Alltagssprache im Unternehmen. Psychologische Fachbegriffe, allgemeine Bezeichnungen oder gar Begriffe eines anderen Unternehmens werden vermieden.
  • Jedes Kompetenzmodell hat eine deskriptive (beschreibende) und eine präskriptive („vorschreibende“) Funktion: Hier können auch Werte, Kulturmerkmale und Anforderungen der Zukunft einfließen. Neben die Beschreibung der Kompetenzen des heute erfolgreichen Mitarbeiters tritt somit die Vorgabe des Managements, welche Kompetenzen der künftig erfolgreiche Mitarbeiter braucht und auf welche Weise er bzw. sie Erfolg erzielen soll. Nur dann eignet sich ein solches Modell, um Personalauswahl und -entwicklung auf die Zukunft auszurichten.
  • Und nicht zuletzt: Der Prozess einer Kompetenzmodellentwicklung bindet verschiedene Stakeholdergruppen im Unternehmen ein, sorgt für eine Auseinandersetzung mit wichtigen strategischen Fragen und führt zu einem einheitlichen Bild der Anforderungen der Zukunft. Er ist damit „an sich“ schon ein wertvoller Beitrag zur Organisationsentwicklung.

Im Executive Assessment auch „Executive Derailer“ erkennen!

Manager können aus den verschiedensten Gründen in einer Position scheitern. Selten liegen sie außerhalb der Person – keine Unterstützung durch die Unternehmensleitung, Wegbrechen des eigenen Netzwerks, politische oder Marktveränderungen… Viel häufiger sind sie in der Person des Managers zu finden: Er oder sie hat nötige Kompetenzen nicht ausreichend zur Verfügung oder der persönliche Stil und die besonderen Kompetenzen passen nicht zur Unternehmenskultur. Dieser Blick auf die „guten“ Kompetenzen oder Eigenschaften, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit, analytische Fähigkeiten, unternehmerisches Denken etc., prägen üblicherweise ein Executive Assessment: Werden die relevanten Kompetenzen als gut ausgeprägt eingeschätzt, so ist dies eine verlässliche Prognose für künftigen Erfolg und der Manager erhält in der Regel ein Angebot.

Eine andere Perspektive ist diejenige auf „Executive Derailers“ : Jene Eigenschaften und Verhaltensweisen, die häufig mit Misserfolg einhergehen und daher zum einen die Karriere des Managers gefährden, zum anderen für Unternehmen teuer bis fatal werden können. Verschiedene Forscher haben sich mit diesen Risikofaktoren beschäftigt. Die Autoren Dotlich und Cairo beschreiben z.B. 11 solcher Faktoren:

  • Arroganz
  • Hang zur Dramatik
  • Sprunghaftigkeit
  • Übertriebene Vorsicht
  • Habituelles Misstrauen
  • Distanziertheit
  • Leichtsinn
  • Exzentrik
  • Passiver Widerstand
  • Perfektionismus
  • Übermäßiges Bestreben zu gefallen

Nicht jeder dieser Risikofaktoren beschreibt etwas qualitativ Neues, das wir nicht schon immer im Rahmen von Assessments diagnostiziert hätten: So sind übertriebene Vorsicht und Leichtsinn die beiden unangemessenen Extreme der positiv formulierten Kompetenz „Kalkulierte Risikobereitschaft“, auf die wir von jeher achten. Auch Arroganz und Distanziertheit sind Implikationen von mangelnder sozialer Kompetenz, die stets besonders intensiv analysiert wird. Interessant am Fokus auf die „Derailer“ aber ist, dass sie als Stärken missverstanden werden können (Perfektionismus z.B. ist für den Wissenschaftler eine sicher positive Eigenschaft; beim Top-Manager aber wird sie zum Risiko) und dass das massierte Auftreten dieser schädlichen Verhaltensweisen ein sicherer Prädiktor für Misserfolg ist – ein Unternehmen also gut daran tut, Manager mit solchem Risikopotential aus dem Unternehmen herauszuhalten, auch wenn andere positive Kompetenzen für die Person sprechen mögen. Im Executive Assessment sollte also unbedingt auch auf diese Faktoren geachtet werden, und in Auswahlsituationen muss gelten: im Zweifel gegen den Kandidaten.

Literaturhinweis:

David L. Dotlich & Peter C. Cairo (2003): Why CEO’s Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them. Jossey-Bass.

Weitere Informationen zum Thema “Management Assessments” erhalten Sie hier…

Was zeichnet die ITB Consulting aus?

Wir haben uns in einem mehrstufigen und dialogischen Prozess mit der Frage beschäftigt, was unser Selbstverständnis ist und wofür wir in unserer Arbeit stehen. Das Ergebnis sind die „4 Gründe für ITB“.

1. Wir wissen, was wir können
•    Wir halten, was wir versprechen. Wir tun, was wir sagen.
•    Wir stellen die richtigen Fragen, hören Ihnen zu und entwickeln passgenaue Lösungen, die Sie erfolgreich umsetzen können.
•    Mit uns treffen Sie sichere Personalentscheidungen und entwickeln Potenziale.
•    Wir sind erst zufrieden, wenn Sie es sind. Wir sind Ihr Partner für Human Resources.

2. Bei uns stehen Menschen im Mittelpunkt – als Auftraggeber, als Teilnehmer und als Berater
•    Jeder Mensch verfügt über ein einzigartiges Potenzial: Wir helfen Ihnen, dieses zu entdecken und weiter zu entwickeln.
•    Wir sind nicht nur “Human Resources Berater”, sondern vor allem Menschen, die große Freude an ihrer Arbeit haben.
•    Als Berater orientieren wir uns in erster Linie am Sinn unseres Tuns und an Nachhaltigkeit für alle Beteiligten.
•    Wir schaffen Vertrauen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und sind Ihr verlässlicher Partner auch in stürmischen Zeiten.

3. Wir bürgen für Qualität durch wissenschaftliche Fundierung und mehr als 40 Jahre praktische Erfahrung
•    Wir nehmen das Beste aus Wissenschaft und Praxis und schmieden daraus innovative Lösungen.
•    Auf der Basis von mehr als 40 Jahren Erfahrung in der Beratung von Kunden unterschiedlicher Branchen entwickeln wir fundierte Konzepte in höchster Qualität.
•    Wenn wir von der Qualität eines Produktes oder eines Verfahrens nicht überzeugt sind, lassen wir die Finger davon – egal was andere machen.

4. Wir entwickeln bedarfsgerechte Lösungen aus einer Hand
•    Wir hören genau zu und ermitteln mit Ihnen zusammen präzise Ihren Bedarf.
•    Wir sind Ihr Partner auch für Lösungen “jenseits der Stange” – seien es Studierfähigkeitstests mit mehr als 15.000 Bewerbern oder Development Center mit Teilnehmern aus 12 Ländern.
•    Wir integrieren fundierte Management- und Test-Diagnostik, Trainings – und Coaching-Expertise, Wissen um HR-Systeme und Prozesse mit systemischen Ansätzen.
•    Wir stimmen Vorgehensweisen und Produkte aufeinander ab und schaffen Lösungen aus einem Guss – Insellösungen sind unsere Sache nicht.
•    Für uns ist ein gutes Konzept ein erfolgreich umgesetztes Konzept – auch weltweit.

So sehen wir uns, so wollen wir sein. Treffen wir damit auch Ihre Erwartungen an ein Beratungsunternehmen? Haben Sie andere Ansprüche? Wir freuen uns über Ihr Feedback!

Executive Assessment – Ein Beispiel

Akzeptieren Executives ein Assessment, wenn sie sich für eine neue Stelle interessieren? Ja, sie akzeptieren es und sie profitieren auch davon! Ein schönes Beispiel: Neulich bekam ich die Rückmeldung eines Assessment-Teilnehmers: „Haben Sie nochmals vielen Dank für das gründliche und kritische Feedback. Ohne dieses und die folgenden Maßnahmen hätte ich die Aufgabe wohl nicht gemeistert!“

Der Kunde war ein Dax30-Unternehmen, der Kandidat, Ende Dreißig, hatte Erfahrung in vergleichbaren Großkonzernen und in den letzten Jahren in der Holding des Unternehmens ein kleines, schlagkräftiges Marketing-Team geleitet. Er hatte erfolgreich mit den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengearbeitet, das Marketing quasi „revolutioniert“. Nun war er im Gespräch für die operative Führung einer Landesgesellschaft: Eine reine Vertriebseinheit, ca. 200 Mitarbeiter, mit einer schwierigen Geschichte.

Um das Assessment passgenau zuzuschneiden, ließ ich mir vom künftigen Vorgesetzen nicht nur die Position und deren Anforderungen, sondern auch seine Einschätzung der Stärken und potenziellen Schwächen des Kandidaten schildern. So ließen sich Assessment-Elemente gestalten, die genau jene Aspekte deutlich beleuchteten, bei denen der Kandidat in der neuen Funktion ggf. Schwierigkeiten haben würde.

Das Profil, das sich im Assessment ergab, überraschte dann dennoch: Erwartungsgemäß zeigten sich Stärken im strategischen Denken und allen Markt- und Kunden-bezogenen Themen. Ebenso überzeugte der Kandidat durch seine kommunikativen Fähigkeiten. Dass er noch keine umfassende Erfahrung in der Führung großer Bereiche hatte, war bekannt. Überraschend war aber, dass dieser strategisch denkende Manager ein fast naiv wirkendes Konzept von Führung hatte und keine ausgereifte Idee, wie er sich als Führungskraft in der Vertriebseinheit positionieren wollte. Ebenso fehlte es ihm an Wissen und dem nötigen „Handwerkszeug“ für ein effektives Change Management. Damit wurde deutlich, wie schwierig es für ihn werden würde, seine guten Ideen mit der Vertriebsmannschaft umzusetzen, und dass er Gefahr lief, sehr schnell am Thema Führung zu scheitern.

Gemeinsam entwickelten wir einen konzertieren Entwicklungsplan und verschoben die Übernahme der neuen Aufgabe um einige Wochen. Wesentliche Bestandteile des Plans waren

  • ein intensives Coaching; hierfür konnten wir einen erfahrenen Führungscoach aus unserem Netzwerk empfehlen;
  • Seminare zum Thema Führen und Change Management;
  • Vorbereitende Gespräche mit anderen Führungskräften des Unternehmens, die Einblick in die besondere Situation der Vertriebseinheit geben konnten;
  • eine Art „Patenschaft“ mit einem erfolgreichen Leiter der Vertriebseinheit eines anderen Landes.

Nach den ersten sechs Monaten in der neuen Funktion waren sowohl der Manager selbst als auch sein Vorgesetzter enthusiastisch: Der Plan hatte funktioniert, er hatte sich erfolgreich positioniert und seine Einheit stand hinter ihm. Nach weiteren sechs Monaten konnte er deutliche Verbesserungen der Umsatzzahlen vermelden.

Darf man einen Top-Manager „assessen“?

Unsere Antwort ist eindeutig: Man darf nicht nur, man muss! Je mehr Verantwortung und Entscheidungsmacht ein Manager hat, je mehr er (oder sie!) im Positiven wie Negativen beeinflussen kann, desto wichtiger ist es, zu überprüfen, ob er die nötigen Kompetenzen dafür mitbringt und insbesondere: ob sein Stil – Persönlichkeit, Werte, Führungsstil – zur Organisation passt.

Schwieriger ist allerdings die Frage: WIE sollte man einen Top-Manager “assessen”? Üblich und von allen Seiten akzeptiert sind Gespräche verschiedener Art – von kurzen Telefongesprächen über Mittagessen mit Entscheidungsträgern bis hin zu diagnostischen Interviews. Letztere sind in der Regel hauptsächlich Biographie-orientiert, d.h. der Kandidat berichtet von bisherigen Positionen und ggf. Erfolgen. Ergänzt werden diese Gespräche mitunter durch das Einholen von Referenzen. Im besten Fall hat man durch diese Verfahren einen Einblick in vergangene Leistungen bekommen und getreu des alten Mottos „Vergangenes Verhalten ist der beste Prädiktor für künftiges Verhalten“ gefolgert, dass sich diese auf der neuen Position wiederholen lassen.

Mindestens zwei Denkfehler stecken in dieser schlichten Schlussfolgerung: Erstens wird das in der Vergangenheit erfolgreiche Verhalten nur dann in der Zukunft wieder genauso gezeigt werden können, wenn die Rahmenbedingungen vergleichbar sind, und zweitens könnte das ehemals erfolgreiche Verhalten auf der neuen Position geradezu kontraproduktiv sein, weil es z.B. der Unternehmenskultur nicht entspricht oder nicht zur Strategie, zu den Kunden, zum Geschäftsmodell passt. Die dritte Fehlerquelle schließlich liegt in der Qualität der Gespräche: Gerade Top-Manager sind häufig sehr gut geübt im Darstellen eigener Leistungen – die Kunst besteht immer darin, herauszuhören, welcher Anteil des Erfolges wem oder was zuzuschreiben ist.

Ein gutes Top-Management-Assessment leistet daher mehr, als nur die Vergangenheit mithilfe von Gesprächen zu beleuchten: Es überprüft die Passung des Kandidaten zur neuen Position in einer ggf. neuen Organisation – und zwar mit Verfahren, die aussagefähig und zuverlässig sind und zudem von Top-Managern akzeptiert werden.

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-b/management-assessment/

Umstellung von Assessment zu Development Centern

Ein Blick auf die Entwicklung von Talent Management-Instrumenten bei unseren Kunden legt den Schluss nahe: AC sind out, DC sind in. Viele Unternehmen stellen den Prozess der Potenzialanalyse und –validierung um: Assessment Center mit Selektionscharakter („Auswahl-ACs“) werden durch Development Center ersetzt, die den Fokus auf Entwicklung und Lernen ausrichten.
Dies ist einerseits eine ausgesprochen begrüßenswerte Tendenz, denn Development Center sind für Teilnehmer eine bereichernde Lernerfahrung; Prüfungsdruck wird kaum empfunden. Dafür müssen DCs entsprechend gestaltet werden, z.B. Trainingssequenzen, Selbstreflektionsmöglichkeiten, detailliertes und wertschätzendes Feedback enthalten und die Möglichkeit bieten, die eigenen Entwicklungs- und Karrierewünsche einzubringen. Je mehr das DC die offene und vertrauensvolle Mitarbeit der Kandidaten an ihren eigenen DC-Ergebnissen zulässt, desto höher werden die Akzeptanz des Verfahrens und die Qualität der Ergebnisse ausfallen.
Andererseits kann ein solcherart konsequent auf Entwicklung und offene Mitarbeit ausgerichtetes Development Center nicht mehr als Selektionsinstrument fungieren: Werden aus den Ergebnissen weitreichende Karriereentscheidungen abgeleitet, ist die Bereitschaft der Kandidaten, z.B. in einem Interview eigene Lernfelder zu offenbaren, naturgemäß eingeschränkt.
Daher muss bei einer Umstellung vom AC-zum DC-Ansatz der gesamte Prozess der Potenzialanalyse und –validierung revidiert werden: Wo werden künftig die Entscheidungen über Potenzial für weiterführende Aufgaben bzw. Besetzung von Positionen gefällt? An welcher Stelle im Prozess wird das Development Center durchgeführt? Wer bekommt die Ergebnisse und was wird damit gemacht?
Transparenz über diese Fragen ist unabdingbar für die erfolgreiche Implementierung eines Development Centers.

Unternehmen reagieren unterschiedlich auf gesellschaftliche Trends

Die großen Trends in Gesellschaft und Arbeitswelt sind ja nun schon lange bekannt: Globalisierung – und Regionalisierung als „Gegentrend“, Frauen, Mobilität, „Down-Aging“, Individualisierung von Lebensläufen, Gesundheit, Werteorientierung, Wissensgesellschaft, Bildung …  Und dennoch sehen wir, dass sich unsere Unternehmenskunden sehr unterschiedlich auf diese Trends einstellen. Während manche ihre Personalarbeit vorbildlich auf Zukunftsthemen ausrichten, reagieren andere eher kurzsichtig nur auf unmittelbare Anforderungen des Geschäfts. Wir haben es uns bei ITB Consulting zum Prinzip gemacht, unsere Kunden nicht nur bei ihren aktuell drängenden Problemen professionell zu beraten und sie mit maßgeschneiderten HR-Lösungen zu unterstützen, sondern ihnen auch ab und an den größeren Kontext und die künftigen Entwicklungen in Erinnerung zu rufen. Relevante Fragen sind in diesem Zusammenhang u.a.: Welche Kompetenzen brauchen unsere Mitarbeiter in fünf oder zehn Jahren und wie bereiten wir sie heute darauf vor? Wie werden oder bleiben wir als Arbeitgeber für eine kleine und immer stärker umworbene Gruppe von internationalen Potenzialträgern attraktiv? Wie können wir andere Begabungsreserven erschließen? Wie halten wir unsere guten Mitarbeiter im Unternehmen, wenn uns nicht nur andere Arbeitgeber, sondern auch alternative Lebensentwürfe oder –phasen, wie Sabbaticals, Selbstständigkeit, Berufswechsel, Familienphasen etc. Konkurrenz machen? Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, gesund zu bleiben – insbesondere die Generation der Babyboomer, auf die wir ggf. gar nicht so schnell verzichten können, wie sie das Rentenalter erreichen werden? Wie gehen wir jenseits von wohlfeilen Lippenbekenntnissen tatsächlich mit Diversität in unseren Teams um?  Welche Einstellung hat unser Top-Management tatsächlich zu weiblichen Führungskräften? Und wie können wir Frauen (trotzdem?) dabei unterstützen, nicht nur gute Führungskräfte zu sein, sondern auch noch erfolgreich Karriere zu machen?

Auch jene unserer Kunden, die in ihrer Personalstrategie sowie der operativen Umsetzung von Personalmaßnahmen beispielhaft agieren, werden sicher nicht auf all diese Fragen zufriedenstellende Antworten haben – dafür sind die Themen zu umfassend und komplex. Für viele der Fragen lassen sich aber immer wieder neu passende Antworten erarbeiten – dabei unterstützen wir gerne und geben in diesem Blog ein paar erste Anregungen. Die schreibenden ITB-Beraterinnen und Berater können Sie hier genauer kennenlernen: http://www.itb-consulting.de/de/unternehmen-itb/itb-team/

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