Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Ein gutes Kompetenzmodell minimiert Beobachtungsfehler

Was haben Beobachtungs- und Beurteilungsfehler mit Kompetenzmodellen zu tun? Eigentlich nichts, sollte man meinen. Die Art und Weise, wie Kompetenzmodelle konzipiert und gefasst sind, beeinflusst jedoch massiv die Qualität von Bewertungen durch Beobachter. Typische Beobachtertrainings vor einem AC oder DC setzen bei psychologischen Mechanismen an. Sie zielen darauf ab, sich mögliche Fehlerquellen bei der Leistungsbewertung oder der Potenzialerkennung bewusst zu machen. Dieser Zugang allein greift indes zu kurz.

Ein wesentliches Problem liegt im Kompetenzmodell selbst, ist quasi systemimmanent. Ist das Modell zu schlank gefasst oder enthalten einzelne Kompetenzen allzu divers formulierte Teilaspekte, kommt selbst der beste Beobachter nicht zu sicheren Bewertungen. Sollen weitreichende Kompetenzen wie Veränderungsorientierung in nur wenigen Minuten diagnostiziert werden, dann muss selbst der erfahrenste Beobachter zwangsläufig “Fehler” machen. Sind allein Verhaltensbeobachtungen, nicht aber reflektierende Interviewfragen als Quelle erlaubt, stoßen Beobachter an Grenzen. Will man diese zumindest reduzieren, braucht es einen intensiveren und präziseren Blick auf das jeweilige Kompetenzmodell. Nur wenn die dahinterstehenden Konstrukte bekannt und verstanden sind, können Beobachter ihren Job gut machen.

Was heißt das für die Konzipierung von Kompetenzmodellen?

Hin und wieder erreicht uns bei ITB die Anfrage nach einer Neuentwicklung eines Kompetenzmodells. Der typischere Fall ist jedoch der Wunsch nach Überarbeitung bestehender Kompetenzmodelle. Bisweilen ist lediglich ein update der PE-Instrumente gewünscht. Oder es geht um eine Anpassung des Kompetenzmanagements an geänderte Marktbedingungen. Andere Gründe sind M & A-Aktivitäten oder eine zunehmende Internationalisierung des Geschäfts.

Ein solcher Wunsch nach Überarbeitung schafft oft die Voraussetzung, das bestehende Kompetenzmodell handhabbarer und diagnostisch brauchbarer zu machen. Bei dieser Gelegenheit kann die Anzahl der Kompetenzen geprüft werden. Auch die jeweilige Breite der Kompetenz kommt auf den Prüfstand. Darüber hinaus entsteht praktisch zwangsläufig eine Grundsatzdiskussion, was das Kompetenzmodell umfassen soll. Beschränkt man sich auf Verhalten oder sollen auch Motive, Einstellungen und Werthaltungen aufgenommen werden? Wie steht es mit Wissens- oder Erfahrungsaspekten? Und als logische Folge des einmal angestoßenen Diskussionsprozesses wendet man sich geeigneten HR-Methoden zu, mit denen sich die neu gefassten Kompetenzen möglichst fehlerfrei erfassen lassen.

Mehr zum Thema Kompetenzmodelle hier: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/hr-beratung/methoden-und-instrumente/kompetenzmodelle/

Personalauswahl und Personalmarketing – ein Widerspruch?

Der demografische Wandel schlägt sich mancherorts bereits in abnehmenden Bewerberzahlen nieder, was einzelne Unternehmen dazu veranlasst, ihre bisherige Praxis der Personalauswahl zu überdenken. Hin und wieder besteht die Sorge, insbesondere gute Bewerber durch anspruchsvolle Auswahlverfahren zu „verprellen“. Gleichzeitig ist man sich der Notwendigkeit bewusst, sein Personalmarketing zu professionalisieren. Die Lösung besteht aber sicherlich nicht im Entweder-oder, sondern kann nur im Sowohl-als-auch liegen. Fehlbesetzungen, gerade im Managementbereich, kosten viel Geld, das keiner bezahlen will. Gleichzeitig steigen durch zunehmende Komplexität und wachsende Ansprüche der Mitarbeiter die Anforderungen an Positionsinhaber, was es umso wichtiger macht, genau hinzuschauen und nicht am falschen Ende zu sparen. Richtig ist aber auch, dass sich die Machtverhältnisse im Bewerbungsprozess mehr und mehr verschieben und das Bewerben heute ein gegenseitiges ist. Für die Unternehmen heißt das, Personalauswahlinstrumente einzusetzen, die neben der Erfüllung gängiger Gütekriterien auch aus dem Blickwinkel des Personalmarketings bestehen können. Sie müssen modern und attraktiv gestaltet sein, Gelegenheit bieten zu zeigen, was in einem steckt, und idealerweise Lernerfahrungen ermöglichen. Auch der Aspekt der Fairness gewinnt an Bedeutung. Wenn für Bewerber nicht deutlich wird, welche Anforderungen mit einem Auswahlverfahren erhoben werden, der Ansprechpartner unfreundlich ist oder eine Rückmeldung zur eigenen Leistung im Auswahlverfahren fehlt, sinkt die Bereitschaft, die Bewerbung aufrecht zu erhalten oder ein späteres Jobangebot auch anzunehmen. Und darüber hinaus wird ein Unternehmen, das die Personalauswahl professionell gestaltet und beispielsweise Assessment Center einsetzt, positiver beurteilt als ein Unternehmen, dessen Einstiegshürden eher niedrig sind – unabhängig von der persönlichen Bereitschaft, sich einem solchen Verfahren zu stellen. Bei der Suche nach Verfahren, die sowohl treffsicher auswählen als auch eine hohe Akzeptanz bei Bewerbern genießen, stößt man früher oder später auf online-gestützte Verfahren. Werden dann wie im Postkorb zusätzlich Aufgaben verwendet, die durch die Nähe zum beruflichen Alltag augenscheinlich valide sind, können beide Anforderungen an das Auswahlinstrument als erfüllt angesehen werden. Gibt es dann noch zeitnah eine differenzierte Rückmeldung zur eigenen Leistung wie beim online-Postkorb „Come & Fly“ der ITB Consulting, bleiben eigentlich keine Wünsche offen. Gerade bei der Vorauswahl angesichts größerer Bewerberzahlen sind derartige Instrumente empfehlenswert und leisten gute Dienste.

Mehr Informationen finden Sie unter : http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-a/elektronischer-postkorb

Introvision im Coaching

Introvision im Coaching – dauerhaft zu mehr Gelassenheit

Der Alltag von vielen Führungskräften ist durch die intensive Beschäftigung mit hartnäckigen, inneren Konflikten gekennzeichnet. Gedanken drehen sich im Kreis, Widersprüche lassen sich nicht auflösen, innere Unruhe entsteht, und es kommt zu Anspannung und einem Gefühl der Zerrissenheit. Wie soll ich das Projekt „in time“ abschließen, wenn einflussreiche Stakeholder sich quer stellen und wichtige Projektmitarbeiter angesichts fehlender Karriereaussichten Abwanderungsgedanken hegen? Folgt man Frau Professor Angelika Wagner, die im Rahmen ihrer Forschungen an der Uni Hamburg Möglichkeiten der mentalen Selbstregulation untersucht hat, so muss es darum gehen, mehr Gelassenheit zu entwickeln. Und dies gelingt nach ihrer Auffassung dauerhaft nur, wenn man den Auslöser „entschärft“. Im Alltag von Führungskräften herrschen Ablenkungsstrategien vor: man schaut fern, treibt Sport oder konsumiert Alkohol. Der Auslöser für die unangenehmen Gefühle bleibt aber unangetastet. Rückt man dem Problem mit Coaching zu Leibe, geht es oft darum zu lernen, mit den Gefühlen besser umzugehen. Mittels Training eignet man sich Coping- und Angstbewältigungsstrategien an. Am Ende tut die Angst nicht mehr so weh, aber sie ist noch da und kann durch entsprechende äußere Hinweisreize oder eigene Gedanken jederzeit wieder ausgelöst werden. Hier geht die Introvision einen Schritt weiter, indem sie einen Weg aufzeigt, an dessen Ende die inneren Gedanken und Konflikte („Imperative“) keine unangenehmen Gefühle mehr auslösen und ihren Schrecken verloren haben. Die zugrunde liegende Kognition wird durch gezielt eingesetzte Wahrnehmungsprozesse von den unangenehmen Gefühlen, die sie auslöst, entkoppelt. Erste Erfahrungen mit dieser neuen Methode konnte ich in der letzten Woche bei einer Coaching-Veranstaltung in Konstanz machen. Für Interessierte sei nachfolgend das Hauptwerk von Frau Professor Wagner genannt, das allerdings selbst für wissenschaftlich erfahrene Leser etwas sperrig daherkommt: Wagner, Angelika C. (2011). Gelassenheit durch Auflösung innerer Konflikte – Mentale Selbstregulation und Introvision (2. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.