Neues für die Führungskräfteentwicklung: Wie Unternehmen 360°-Feedback-Befragungen noch flexibler und nachhaltiger gestalten können

360°-Feedback: Multiperspektive als Schlüssel zum Erfolg

Das 360°-Feedback hat nun schon seit einigen Jahren einen festen Platz im Handwerkszeug der Personalabteilungen vieler deutscher Unternehmen eingenommen. Einen Grund für die anhaltende Beliebtheit der Maßnahme stellen wohl insbesondere ihre transparenten Grundannahmen dar: Unabhängig von der Position oder Rolle in einem Unternehmen kann die Entwicklung von Kompetenzen nur dann in einem optimalen Umfang stattfinden, wenn die betreffende Person Rückmeldungen zu ihrem arbeitsbezogenem Verhalten erhält. Anforderungen an Führungskräfte sind komplex und vielfältig. Daher liegt es nahe, dass gerade Menschen in diesen Positionen von einem kompetenzbezogenen Feedback ihres Umfeldes profitieren können, für eine erfolgreiche Entwicklung sogar darauf angewiesen sind. Und da es unzureichend und unvollständig wäre, diese Rückmeldung nur aus einer bestimmten Sichtweise, zum Beispiel aus der der Mitarbeiter der Führungskraft, einzuholen, wählt das 360°-Feedback stattdessen eine multiperspektivische Herangehensweise.

Der Ablauf und die Besonderheiten des 360°-Feedbacks

So wählt der Teilnehmer im Rahmen eines 360°-Feedbacks in den meisten Fällen selbst Kollegen, Mitarbeiter, gelegentlich Kunden und die übergeordnete Führungskraft aus, um von ihnen eine Rückmeldung auf Basis eines kompetenzbasierten Fragebogens zu erhalten. Um eine möglichst objektive und konstruktive Basis für das Feedback zu schaffen, ist es dabei besonders wichtig, dass die Rückmeldungen den Teilnehmer in anonymisierter Form erreichen. Ein weiteres Merkmal des 360°-Feedbacks, das es von anderen Befragungsmaßnahmen unterscheidet, ist, dass auch die im Fokus stehende Führungskraft eine Rückmeldung in Form einer Selbsteinschätzung abgibt, die sie dann mit der Sicht ihres Umfeldes vergleichen kann. So kann sie mithilfe des Ergebnisberichts individuelle Stärken und Entwicklungsfelder reflektieren und durch den Abgleich von Fremd- und Selbstwahrnehmung Unterschiede in diesen Sichtweisen, sogenannte blinde Flecken, erkennen und auf dieser Grundlage im Follow-up-Prozess geeignete Entwicklungsziele und -maßnahmen ableiten.

Wiederkehrende Herausforderungen als Ansporn für Entwicklung

Das Prinzip lässt sich problemlos auf die Maßnahme selbst übertragen. Auch Anbieter von 360°-Feedback-Befragungen sind auf Feedback von Kunden angewiesen, um das Verfahren noch besser an deren Bedürfnisse und Wünsche anpassen zu können. Eine Herausforderung, die uns in den letzten Jahren in verschiedensten Projekten begegnet ist, betrifft die Schwierigkeit, den klassischerweise festen Ablaufplan der Befragung mit seinen Phasen und Fristen (Auswahl der Feedbackgeber, Befragungsphase, Berichtsphase, …) an die verschiedenen, gefüllten Terminkalender aller Teilnehmer anzupassen. Wird für die Maßnahme beispielsweise ein Zeitraum ausgewählt, in dem die Führungskräfte mit einem besonders hohen Arbeitsaufkommen konfrontiert sind, kann es leicht passieren, dass einige Teilnehmer aus schlichtem Zeitmangel nicht teilnehmen können.

Eine weitere Rückmeldung, die uns in der Vergangenheit mehrfach erreicht hat, betrifft den Zeitraum nach einem 360°-Feedback. Wenn Teilnehmer nach einer Befragung Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt haben, fehlte bisher oftmals die Möglichkeit, die Wirksamkeit dieser Maßnahmen proaktiv in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ohne dabei auf die nächste Durchführung eines 360°-Feedbacks warten zu müssen.

FlexiFeedback: Eigenverantwortliche Entwicklung steht im Mittelpunkt

Überlegungen wie diese, haben zur Entwicklung von FlexiFeedback, einer Ergänzung unserer Webapplikation, geführt. Mit FlexiFeedback wird den Teilnehmern nach Durchführung einer 360°-Befragung eine komfortable Möglichkeit bereitgestellt, kontinuierliche Rückmeldungen über Fortschritte und Verhaltensänderungen einzuholen. Dabei kann jeder Teilnehmer individuell bestimmen, ob, von wem und insbesondere wann er ein Kurz-Feedback mit Vergleichsmöglichkeit zur letzten „großen“ 360°-Befragung einholen möchte. Teilnehmer können somit ihre bereits erzielten Fortschritte noch intensiver und fokussierter „monitoren“ und dadurch ihre Entwicklung beschleunigen.

Außerdem werden die Teilnehmer auf diese Weise unterstützt, individuelle Stärken und Entwicklungsfelder präsent zu halten. So wird verhindert, dass die einmal erhaltenen Befragungsergebnisse „im Sande verlaufen“. Mit der Weiterentwicklung des Verfahrens ist es gelungen, einen großen Schritt in Richtung Flexibilisierung zu gehen und damit sowohl die Effektivität von 360°-Feedbacks als auch den individuellen Gestaltungsspielraum der Teilnehmer deutlich zu erweitern.
Die eingangs erwähnte Annahme muss also dahingehend ergänzt werden, dass Feedback nicht nur die Voraussetzung, sondern im besten Fall auch die die Folge von Entwicklung sein sollte.

Weiterführende Informationen: https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/

Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Das Leadership-Konzept: Ein transformationaler Führungsstil durch Training?

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Laura Pütz, Psychologin (B. Sc.)

„Leadership“ kurz erklärt

Der Begriff „Leadership“ ist ein gerne und viel verwendetes Buzzword im HR-Kontext und darüber hinaus. Doch was genau versteht man eigentlich darunter? Das Leadership-Konzept umfasst Aspekte der Überzeugungs- und Motivationskraft einer Führungskraft und deren Einfluss auf die Mitarbeiter. Bedeutsam sind hier mehrere ineinander greifende Prozesse. Dazu zählt die Fähigkeit, Mitarbeiter mittels Visionen zu inspirieren, sie zu motivieren, „mitzureißen“ und dadurch eine emotionale Identifikation mit den Unternehmenszielen zu fördern. Entscheidend ist dieser Ansatz insbesondere bei Veränderungsprozessen, da er den Weg für Kreativität, Innovation und Sinnerfüllung seitens der Mitarbeiter und somit auch Wandel im Unternehmen ebnet.

Abkehr von starren Mustern: Transformationale Führung

Im Gegensatz zum lange vorherrschenden Prinzip der transaktionalen Führung liegt der Fokus des Leadership-Konzepts nicht auf dem bloßen Austausch von Leistung und finanzieller Vergütung. Vielmehr liegt er auf den motivationalen Aspekten der Arbeitstätigkeit, welche wiederum Einfluss auf die Einstellung und Produktivität der Mitarbeiter haben können. Konzeptuell verwandt mit dem Begriff des Leaderships ist daher der der transformationalen Führung.

Transformationales Führungsverhalten zeigt sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene positive Auswirkungen: etwa auf die Kreativität von Mitarbeitern , ihre Leistung und die organisationale Innovation. Die Empirie unterstreicht zudem die Rolle von transformationalen Führungskräften als Betreiber des Wandels. Denn: insbesondere angemessene Kommunikation und die Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte stehen in sehr engem Zusammenhang zur Umsetzung von Veränderungs- und Innovationsprozessen.

Ist Führungsverhalten trainierbar?

Die Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen scheinen auf der Hand zu liegen. Eine rasche Umsetzung in den Unternehmen sollte folgen. Doch können Leadership–Fertigkeiten überhaupt verbessert werden oder müssen sie den Führungskräften bereits „in die Wiege gelegt“ sein? Der Blick in die Forschung stimmt optimistisch: Leadership-Verhaltensweisen können durchaus erfolgreich trainiert werden.

Als vielversprechende Ansätze erwiesen sich bisher gruppenbasierte Trainings bzw. Workshops, die eine Mischung aus Vorlesung, Rollenspielen und Diskussion im Plenum beinhalteten. Zusätzlich führte auch eine Kombination der oben genannten Methoden mit Feedbackprozessen wie dem 360–Grad–Feedback zu Trainingserfolgen. Eine ebenfalls große Rolle scheinen „follow–up“–Sitzungen zur weiteren Festigung der Inhalte zuzukommen.

Fazit

Egal also, ob eine Führungskraft der geborener „Leader“ ist oder bis jetzt eher klassisch geführt hat. Schon mit vergleichsweise geringem Aufwand können positive Effekte auf die Führungskultur erzielt werden.

ITB-Consulting bietet auf Kundenbedürfnisse abgestimmtes 360°-Feedback-Tool an und unterstützt Sie bei der Ausgestaltung von Trainings und Workshops, ob online oder offline.

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360-Grad-Feedback: Führungs-Kraft im Unternehmen steigern

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Trainer:
Lioba Peters & Alexander Zimmerhofer

Termin:
15. Oktober 2015, 10.00 bis 11.00 Uhr

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Ziele eines 360-Grad-Feedbacks können sein:

    • die individuelle Weiterentwicklung von Führungskräften eines Unternehmens,
    • die Analyse der Unternehmenskultur bzw. die Evaluation von Führungsleitlinien,
    • die Begleitung von Change-Management-Prozessen,
    • oder auch die Unterstützung des Personalbereichs bei der Bildungsbedarfsplanung.

Ein 360-Grad-Feedback ist eng mit dem Unternehmen verknüpft: Es nimmt Bezug auf die Unternehmenswerte und die unternehmensinternen Kernkompetenzen, und es kommt von Personen, welche die Führungskraft aus dem Arbeitsalltag kennen.

Dreifacher Nutzen des 360-Grad-Feedbacks: für den Feedback-Empfänger, für den Feedback-Geber und für das Unternehmen

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