Start-up-HR: Eine Herausforderung für Gründer

Im Rahmen der so genannten „Kalker Tafelrunde“ – einem Networking-Meeting des Rechtsrheinischen Technologie- und Gründerzentrums (RTZ) in Köln – habe ich einen Impuls-Vortrag zum Thema „Start-up-HR“ gehalten. Da für viele wachsende Start-ups
Personalauswahl und Personalentwicklung zu ihren größten Herausforderungen
zählen (PWC, Start-up Studie 2018).

Gemeinsam mit Start-up-Gründern, Vertretern des Mittelstands, Investoren sowie Beratern und Trainern haben wir über verschiedene Thesen & Tipps zu
Recruting und Personalplanung für Start-ups gesprochen:

Tipps und Tricks der Personalauswahl

5 kurze Tipps zur Personalauswahl in wachsenden Start-ups

Gute Diagnostik braucht klare Anforderungen

Viele Zuhörer teilten die Erfahrung, dass Anforderungen an Bewerber vor der Bewerbung oftmals nicht klar genug definiert werden. Dies gilt nicht nur für Start-Ups, auch bei renommierten Unternehmen bestehe teilweise noch Nachholbedarf. Es würden z.B. Schlagworte wie „teamfähig“, „veränderungsbereit“, „digital kompetent“ verwendet. Ohne genau zu wissen, was dies genau für das Unternehmen bedeutet und woran man es sehen könnte. Wichtig ist natürlich auch die Passung zum Unternehmen („Company Fit“). Dabei geht es nicht nur darum, inwiefern der Bewerber zum Unternehmen passt sondern das Unternehmen zum Bewerber.

Was darf Personalauswahl kosten?

Derweil einig waren sich die Zuhörer, dass Methoden der Personalauswahl und Personalentwicklung besonders in Start-Ups pragmatisch und kostengünstig sein müssen. So haben wir die Vor- und Nachteile von Instrumenten wie Probearbeit, Online-Tests,  strukturierten Interviews und Potenzialanalysen diskutiert. Im Rahmen „digitaler Diagnostik“ gehören KI und Lösungen wie Chatbots natürlich dazu.

Und das Bauchgefühl?

Auch das berühmte „Bauchgefühl“ war Thema. Das Gefühl „der passt zu uns, mit dem will ich zusammenarbeiten“  ist grundsätzlich kein schlechtes. Für einen strukturierten Auswahlprozess ist dabei jedoch vor allem die Frage interessant: Weshalb löst dieser Mensch ein solches Gefühl in mir aus? Welches Verhalten zeigt er und welche Kompetenzen verbergen sich dahinter? Nur wenn ich mir das bewusst mache, bekomme ich ein klareres Bild von dem, was eine Person auszeichnet und sie gut bzw. weniger gut kann. Kurzum: Das Bauchgefühl muss in den Kopf.

Es reicht dabei nicht, sich einfach den Lebenslauf wieder geben zu lassen. Auch die Frage:  „Möchten Sie eine Woche mit der Person auf einem Segelboot reisen?“  ist noch nicht so aussagekräftig. Man muss auch wissen, welche Rolle sie an Bord einnehmen könnte. Dafür braucht es gezielte Fragen – ob in einem Face-to-Face-Interview, als Gespräch im virtuellen Raum oder in einem zeitversetzten Videointerview.

Chancen eines guten Onboardings

Besonders spannend war für alle Beteiligten die Veränderung des Blickwinkels im Rahmen der Personalauswahl. Wer – z. B. aufgrund von Fachkräftemangel oder Standortnachteilen – nicht die richtigen Leute findet, der kann nach Personen suchen, die grundsätzlich zum Unternehmen passen („Company Fit“). Hat man darüber hinaus durch entsprechende Methoden ein klares Bild über die Stärken und Entwicklungsfelder des Bewerbers bekommen, kann man ihn im Rahmen des Onboarding entsprechend auf die Stelle hin entwickeln. Möglich ist es auch, den Spieß umzudrehen und zu gucken:  Wie kann die Stelle/die Aufgabe an die Kompetenzen einer Person angepasst werden?

Und was, wenn es nicht passt?

Abgelehnten Bewerbern ein faires Feedback zu geben, ist ein Zeichen der Wertschätzung. Und gleichzeitig auch aus unternehmerischer Perspektive wichtig: Abgelehnte Bewerber können Kunden von morgen sein.

Spannender Austausch: to be continued …

Mehr zu Anke Terörde-Wilde finden Sie hier.

Weitere Infos zur ITB Consulting, zu unserem Start-up Training “Kompass HR” und zu unseren weiteren Produkten finden Sie auf unserer Homepage.

Aus Talenten werden Macher

Die START-Stiftung vergibt wieder Stipendien an junge Talente mit Migrationserfahrung, denen die Zukunft der Demokratie am Herzen liegt. Bis zum 15. März 2019 können sich Schüler*innen noch für ein START-Stipendium bewerben. Mehr Infos zu den Bewerbungsvoraussetzungen auf www.start-stiftung.de

Mehr zum gemeinsamen Projekt der START-Stiftung mit der ITB Consulting GmbH gibt es demnächst auf diesem Blog.

Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Diagnostik Digitaler Kompetenz

Was genau macht sie eigentlich aus, die digitale Kompetenz? Was braucht man, um sie zu erlangen und wie lässt sie sich messen?

In seinem Beitrag Digitale Kompetenz – Vom Anwender zum digitalen Architekten geht Andreas Diehl auf diese Fragen ein und diskutiert mit ITB-Beraterin Anke Terörde-Wilde über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik von digitaler Kompetenz.

Link zum Beitrag: https://digitaleneuordnung.de/blog/digitale-kompetenz-definition/

Start-up HR: Die HR Herausforderungen im Start-up

Ja, die Start-up Welt boomt! Das erkennen nicht nur viele Gründer, die dem Vorbild anderer Start-ups folgen und ihre Idee in die Tat umsetzen, sondern auch viele Konzerne, die vermehrt in vielversprechende Start-ups investieren – in der Hoffnung, am Erfolg teilzuhaben.

Der Weg zum Erfolg ist dabei jedoch alles andere als einfach und geht nicht immer steil bergauf: Das Geld ist knapp, der Aufgabenberg groß und die Belegschaft in der Regel klein – und jung. Wenn das Unternehmen aber erste Erfolge verzeichnen kann, steht meist ein rasantes Wachstum bevor: Gute Mitarbeiter müssen her und zwar schnell. Nur eine der vielen HR-Herausforderungen eines Start-ups.

Herausforderung 1: Rekrutierungsbedarfe sorgfältig ermitteln und platzieren

Die Notwendigkeit eines Kompetenzmodells

Die Zeit im Start-up ist knapp. Rekrutierungsbedarfe äußern sich meist kurzfristig – und wenn, dann heftig: Es „brennt“ und der/die neue Mitarbeiter/in muss am besten sofort her. Da bleibt in der Hektik des Alltags meist wenig Zeit für Anforderungsanalysen und eine genaue Auseinandersetzung mit der Frage, was der/die neue Mitarbeiter/in genau können sollte. Die Anforderungen und damit verbundenen Kompetenzen werden meist, wenn überhaupt,  mit Buzzwords  wie „analytisch“, „motiviert“ und „hands-on“ definiert, um den Rekrutierungsprozess so schnell wie möglich in Gang bringen zu können.

Dieser vorschnelle Einstieg in den Rekrutierungsprozess ist ein Fehler, der teure Auswirkungen mit sich bringen kann: die Auswahl eines Mitarbeiters, der nicht zu den Anforderungen der Stelle oder des Unternehmens passt. Um bei vakanten Positionen, zeitnah mit der Suche nach geeigneten Kandidaten „losgelegen“ zu können, kann es hilfreich sein, zunächst ein grundlegendes Kompetenzmodell für das Unternehmen zu erarbeiten. Einmal definiert, kann dieses auch direkt bei der Besetzung anderer Positionen herangezogen werden.

Der „Company-Fit“ ist meist ausschlaggebend

Bei der Definition des Kompetenzmodells ist es besonders bei Start-ups wichtig zu beachten, dass darin auch der „Spirit“ des Unternehmens wiedergespiegelt wird und somit Mitarbeiter gefunden werden können, die auch zum Unternehmen passen und sich im hohen Maße mit diesem identifizieren können. Die Zeiten im Startup sind nicht immer leicht und entgegen dem Bild was gern medial dargestellt wird, nicht nur geprägt durch Kicker Partien oder Playstation Games. Nein, oftmals geht es um harte Arbeit, lange Arbeitstage und dem Umgang mit Rückschritten und Frustration. Da braucht man Mitarbeiter, die sich nicht vom ersten Rückschritt demotivieren lassen und mit denen man auch gerne, wenn nötig, Nächte lang zusammenarbeiten möchte.

Zur Definition des Kompetenzmodells kann es daher hilfreich sein, sich neben den gängigen Fragen wie „Was zeichnet die Mitarbeiter aus, die für uns arbeiten?“, „Was unterscheidet „gute“ von „schlechten“ Mitarbeitern?“, auch Fragen zu stellen wie „welche Werte vertreten wir als Unternehmen?“ oder „was für Arbeitsbedingungen muss sich jemand wünschen, um bei uns „glücklich“ zu werden?“. Der Nutzen des sorgfältig erarbeiteten Kompetenzmodells macht sich schnell bemerkbar: Etwa in passgenauen Stellenanzeigen, gezielt kompetenzbasierten Fragen in Bewerbungsgesprächen und schließlich in der erfolgreichen und nachhaltigen Besetzung der freien Stelle.

Jobbörsen-Dschungel

Während Mitarbeiter anfangs noch aus dem Freundes und Bekanntenkreis rekrutiert werden, müssen bei wachsendem Personalbedarf schnell andere Kanäle her, um geeignete Bewerber anzusprechen. Es ist allerdings gar nicht so leicht, sich als Start-up im „Jobbörsen-Dschungel“ zurechtzufinden. Darüber hinaus sind die Preise für Stellenanzeigen sehr hoch. Das knappe Start-up Budget muss hier also wohlüberlegt investiert werden. Daher lohnt sich die Auseinandersetzung mit der Frage, welche Jobbörse dem Unternehmen den größten Nutzen verspricht. Anzeigen bei den „großen Playern“, wie Stepstone oder Indeed, erzielen dabei wahrscheinlich die größte allgemeine Reichweite. Kleinere Start-up Börsen, sowie Startupsucht.com, Gruenderszene.de oder nrw-startups.de sprechen gezielter die Bewerber an, die nach einer Herausforderung in einem dynamischen Startup suchen und sich vorab mit der entsprechenden „Start-up-Arbeitsrealität“ befasst haben bzw. diese bereits kennen.  Auch rekrutieren immer mehr Unternehmen und Startups über soziale Medien wie Xing, Facebook oder Linkedin. Welcher Kanal für welches Unternehmen im Endeffekt funktioniert, ist allerdings von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Wichtig ist es daher, die Herkunftskanäle der Bewerber penibel nachzuhalten, eigene Auswertungen zu machen und die Kanäle zu identifizieren, die dem Unternehmen den größten Nutzen erbracht haben.

Herausforderung 2: Personal durch effektive Methoden auswählen und  begeistern

Hohe Treffsicherheit durch strukturierte Interviews

Hat man erst einmal die richtigen Leute erreicht, dann beginnt die Personalauswahl. Auch hier stehen Start-ups vor besonderen Herausforderungen, da sich das knappe Budget natürlich auch hier äußert. Ressourcen für Auswahltests oder Assessment Center  gibt es in der Regel nicht und daher wird für die Personalauswahl häufig auf die Methode des Bewerber-Interviews zurückgegriffen. Was dabei jedoch die wenigsten wissen: Ein schlecht konzipiertes und durchgeführtes Interview kann u. U. wenig aussagekräftig sein. Daher ist es sinnvoll, den Gründern deutlich zu machen, sich nicht einfach ins Bewerber-Interview zu setzen, frei nach dem Motto „die Person lerne ich jetzt mal kennen“, sondern sich vorab genaue Gedanken zum Interview zu machen.

Dies reicht von einer sorgfältigen Vorbereitung der Fragen(Was muss ich unbedingt über den Bewerber erfahren? Welche Kompetenzen möchte ich ermittelt? Passt der Bewerber zu unserem „Spirit“?) bis hin zur strukturierten Vorgehensweise im Gespräch und der Nachbereitung der Gespräche (Wie bewerte ich einzelne Antworten? Auf welcher Basis entscheide ich, welchem Kandidaten ich zu- oder absage?), sodass verschiedene Bewerber einfach miteinander verglichen werden können. Auch eine Auseinandersetzung mit effektiven Interviewmethoden und Beobachtungsfehlern hilft, das Interview zielführend zu nutzen. Eine hohe Treffsicherheit ist in Start-ups besonders relevant: Fehlentscheidungen kosten viel Geld sowie Zeit und können auch den Start-up „Spirit“ negativ beeinflussen.

Mehr zur Personalauswahl in Start-ups: https://youtu.be/livpIeWPg8U.

Das Bewerberinterview als Employer-Branding Maßnahme

Die Entscheidung im Bewerbungsprozess ist nicht einseitig: Es entscheidet sich nicht nur das Unternehmen für den Bewerber, sondern auch der Bewerber für das Unternehmen. Daher sollten sich Start-ups früh mit der Frage auseinandersetzen, was sie als Unternehmen ausmacht und wie sie sich bei Bewerbern attraktiv darstellen können. Bei Gehalt, Arbeitszeit oder Zusatzleistungen können Start-ups in der Regel nur schwer mit den konkurrierenden Großkonzernen mithalten. Das müssen sie aber auch nicht zwangsläufig, denn Start-ups haben ihre eigenen Vorzüge und die gilt es dem Bewerber so früh wie möglich zu präsentieren. Dabei muss „attraktiv“ nicht unbedingt viel Geld kosten: Der Start-up „Spirit“ lockt viele Interessenten an: Dynamik, flache oder keine Hierarchien, moderne Technologien, flexible Arbeitszeitgestaltung, schnelle Verantwortungsübernahme, Gestaltungsmöglichkeiten, Dutz-Kulturen, vertrauensvoller Umgang, kurze Entscheidungswege etc. sind hier nur ein Auszug der vielen Vorteile eines Start-ups. Tatsächlich haben inzwischen auch Großkonzerne den Wettbewerbsvorteil des „Start-up Spirits“ erkannt und versuchen, ihren oft starren Strukturen, den „Start-up-Geist“ einzuhauchen und damit gezielt zu werben.

Um die Arbeitgebermarke erfolgreich zu verkaufen, sollten Start-ups also auf ihrer Homepage, in Stellenanzeigen und auch durch soziale Medien den Bewerbern eine realistische Vorstellung davon gegeben werden, was sie im Unternehmen erwartet. Auch das Bewerbungsgespräch eignet sich dafür, das Unternehmen nach außen hin zu präsentieren und dem Bewerber die Vorteile des Start-ups live zu verdeutlichen. Doch Vorsicht ist geboten: es gilt, eine realistische Erwartungshaltung zu wecken und nichts zu beschönigen, was nicht beschönigt werden sollte und nichts zu versprechen, was nicht eingehalten werden kann. D. h. zum Beispiel auch klar die aktuellen Herausforderungen und Schwierigkeiten zu benennen und deutlich zu machen, für wen diese Arbeit nichts wäre. Bewerber, die die Sicherheiten eines Großkonzerns suchen, sollten nicht durch übertriebenes Employer Branding „überredet“ werden, die Position im Start-up anzutreten. Entpuppen sich geweckte Erwartungen im Nachhinein als falsch oder unerfüllt, ist die Frustration der Mitarbeiter meist groß und resultiert nicht selten in geringerem Engagement am Arbeitsplatz,  hetzerischem „Flurfunkt“ und schlussendlich auch schnellen Kündigungen.

Herausforderung 3: Mitarbeiterentwicklung – Junge Mitarbeiter gezielt fördern

Junge Mitarbeiter wollen gefördert werden

Die Belegschaft eines Start-ups ist häufig sehr jung. Zum einen liegt dies daran, dass sich vor allem junge Mitarbeiter vom „Spirit“ des Start-ups angezogen fühlen und diese eher auch die Unsicherheiten eines Startups akzeptieren. Zum anderen liegt dies aber schlichtweg auch an finanziellen Ressourcen: „Junior-Positionen“ passen wesentlich besser ins Start-up Budget als „Senior“ Positionen. Die vielen jungen Mitarbeiter prägen maßgeblich den dynamischen „Start-up-Spirit“: Sie sind meist überaus motiviert, ihr theoretisch erlerntes Wissen in die Tat umzusetzen, Dinge zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen. Junge Mitarbeiter sind aber auch wissenshungrig und wollen ihre Karriere weiter vorantreiben.

Daher sollten Gründer nicht der falschen Annahme folgen, dass sich die hohe Motivation der jungen Mitarbeiter von selbst aufrechterhalten wird, sondern sollten sich früh Themen wie Mitarbeiterentwicklung widmen. Dies sollten Gründer vor allem im Hinblick darauf berücksichtigen, dass viele Berufseinsteiger, das Start-up lediglich als „Karriere -Sprungbrett“ sehen. Sollten sich Mitarbeiter nach dem „Sprung“ also entscheiden, das Unternehmen zu verlassen, da ihnen die nötigen Entwicklungsmöglichkeiten fehlen, kann dies schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen mit sich bringen: Auf Grund der geringen Mitarbeiterzahl droht ein enormer Wissensverlust. Eine gezielte Mitarbeiterentwicklung kann diesem entgegenwirken, indem langfristige (Karriere)Perspektiven eröffnet werden und Mitarbeiter so ans Unternehmen gebunden werden.

Frühzeitig Führungskräfte systematisch Weiterentwickeln

Auch Führungskräfteentwicklung sollte früh und systematisch im  Unternehmen verankert werden: Wenn sich die erste Führungsebene bildet und „Teamleiter“ oder sogar „Abteilungsleiter“ in ihre Ämter berufen werden, handelt es sich bei den Amtsinhabern in den meisten Fällen um Berufseinsteiger, die ihre erste Führungsaufgabe angehen. Viele wissenschaftliche Studien belegen zudem den großen Einfluss, den Führungskräfte auf Mitarbeitermotivation und –zufriedenheit,  Produktivität und sogar Kündigungsverhalten haben. Daher ist es umso wichtiger, die neuen Führungskräfte auf ihre neue Tätigkeit vorzubereiten und entsprechend zu schulen.

In der Realität sind Mitarbeiterentwicklungsprogramme und Instrumente leider sehr kostspielig und in Phasen von Liquiditätsengpässen meist nicht auf der Start-up Prioritätenliste. Start-ups sollten trotz alledem nicht den Fehler begehen und Mitarbeiterentwicklung gänzlich ignorieren. Vielmehr sollten sie nach Wegen suchen, auch mit geringem Budget Möglichkeiten der Entwicklung zu schaffen. Sei es durch regelmäßige Feedbackgespräche, interne Schulungen durch Mitarbeiter, Coaching, neue herausfordernde Aufgabenstellungen oder (günstigere) Online Entwicklungsangebote.

Fazit

Manche Gründer sind der Ansicht, das HR Arbeit „aus dem Bauch heraus“ gemacht werden kann. Dies mag kurzfristig zielführend sein, mittel- und langfristig können sich Start-ups diese Haltung allerdings, im wahrsten Sinne des Wortes, nicht leisten. Besonders in den Bereichen Personalauswahl und -entwicklung gilt es, verschiedene Herausforderungen zu meistern, systematisch zu planen, durchzuführen und zu kontrollieren. Es ist der „Start-up-Spirit“ der Start-ups einzigartig macht und dabei hilft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Großkonzernen zu gewährleisten. Oft hilft dieser, gute Bewerber anzuziehen und Mitarbeiter zu halten. Der „Spirit“ wird maßgeblich geprägt durch Mitarbeiter und Führungskräfte. Der  Mitarbeiterauswahl und -entwicklung sollte entsprechend früh Beachtung geschenkt werden, um diesen „Spirit“ nicht zu verlieren.

Gehören Emotionen an den Arbeitsplatz? Eine Frage von Kontext, Kultur und Emotionaler Intelligenz

Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Emotionen am Arbeitsplatz stattfinden sollten, lässt sich nicht so einfach beantworten. In der aktuellen Ausgabe der schweizerischen Zeitschrift HR today spricht sich ITB-Beraterin Dr. Nora Schütte dafür aus, das Zeigen der eigenen Emotionen abzuwägen und an die spezifischen Gegebenheiten anzupassen. Für eine solche Herangehensweise sprechen vor allem Forschungsergebnisse, die zum Thema der Emotionalen Intelligenz zusammengetragen worden sind.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen sowie die Gefühle und Emotionen anderer Menschen korrekt wahrzunehmen und diese Beobachtungen zu nutzen, um eigene und/oder fremde Emotionalen zu steuern (regulieren) und auf eine angemessene Weise auf sie zur reagieren.[1]  Anders aus-gedrückt besteht Emotionale Intelligenz aus vier grundlegenden Komponenten: der Wahrnehmung von Emotionen, dem Verstehen von Emotionen, der Nutzung von Emotionen und der Regulation von Emotionen.

Eine quantitative Zusammenfassung verschiedener wissenschaftlicher Studien[2] (Meta-Analyse) konnte bestätigen, dass die Emotionale Intelligenz einen Mehrwert bei der Vorhersage von Leistung am Arbeitsplatz liefern kann. Dabei geht man davon aus, dass die Komponenten Wahrnehmung, Verstehen und Regulation von Emotionen aufeinander aufbauen und die Regulation, als letztes Glied dieser Kette, Arbeitsleistung direkt vorhersagt:

Wahrnehmung > Verstehen > Regulation von Emotionen > Arbeitsleistung

(Die Komponente Nutzung wurde aufgrund mangelnder empirischer Bestätigung aus dem Modell gestrichen.)

Das Kaskaden-Modell

In diesem sogenannten Kaskaden-Modell beschreibt der erste Schritt die Fähigkeit, Emotionen korrekt zu  erkennen bzw. Emotionen zu identifizieren, die andere fühlen. Die Emotionserkennungsfähigkeit ist das  grundlegende  Element  der  Emotionalen Intelligenz,  da  auf  der  Basis des  Erkennens  der  Bedeutung  und  der Beziehung von Emotionen korrekte Urteile über andere gefällt und darauf aufbauend, soziale und interpersonale Probleme gelöst werden können.

Der zweite Schritt beschreibt die Fähigkeit Emotionen korrekt zu verstehen. Dabei   handelt   es   sich   um   akkumulierte Wissensstrukturen  über  die  Auslösung  und  die  Konsequenzen  emotionaler  Zustände  bei Menschen[3]. Dies ist von Bedeutung, da die  emotionalen  Ausdrücke  einer  Person  nicht  immer  ihren  wirklichen  inneren Gefühlen entsprechen. Soziale  und  organisationale  Regeln  können  dazu  führen,  dass  die tatsächlichen Emotionen    kontrolliert    werden    bzw. kontrolliert werden müssen. Emotionale Ausdrücke  können  ebenfalls  manipuliert  werden,  um  der  sozialen  Kommunikation  oder  der eigenen   Außendarstellung   zu   dienen.   Emotionales   Wissen   und   das   Bewusstsein   über emotionale Zustände anderer erlaubt ein verbessertes Verständnis der Motive und Bedürfnisse anderer. Mithilfe  dieses  Wissens  können  unterstützende soziale  Beziehungen  aufgebaut  und  gepflegt  werden.

Die Bedeutung des Kontextes

Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die relative Bedeutung der Emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz vom Kontext abhängig ist, zum Beispiel von der Komplexität einer auszuführenden Aufgabe oder dem Grad der Emotionsarbeit (d.h. dem Grad, indem das verstecken eigener und das Darstellen erwünschter Emotionen am Arbeits-platz gefordert ist). Weitere Einflussfaktoren können natürlich auch das Klima einer Organisation sein, die Form der Interaktion, die Fehler- oder Feedbackkultur, die mit bedingen können inwieweit und in welcher Form es nötig ist, die eigenen Emotionen zu regulieren.

Emotionen am Arbeitsplatz sind also weder immer falsch noch immer richtig. Der spezifische Kontext sowie auch unsere Emotionale Intelligenz können uns Hinweise dafür liefern, wann und in welchem Ausmaß das Zeigen oder auch das Reagieren auf bestimmte Emotionen im Arbeitskontext hilfreich ist. Eins lässt sich jedoch mit Sicherheit sagen: Wenn wir Emotionen zeigen, dass müssen diese auch authentisch sein!

Quellen:

[1] Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.),  Emotional  Development  and  Emotional  Intelligence:  Implications  for  educators. New York: Basic Books, S. 3-31.

[2] Joseph,  D.  L. & Newman,  D.  A.  (2010).  Emotional  intelligence:  an  integrative  meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54-78.

Weiterführende Literatur:

[3] Schütte, N. & Blickle, G. (2015). Diagnose des Erkennens und Verstehens von Emotionen zur Vorhersage beruflichen Erfolgs. In M. Kersting, S. Koch, & S. Weingarz (Hrsg.), Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an (S. 173-186). Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.

Links:

Mehr Informationen zur ITB Consulting GmbH: https://www.itb-consulting.de/de/

Zur Debatte bei HR today: http://hrtoday.ch/de/article/crying-at-work-debatte-traenen-am-arbeitsplatz

Fairer Zugang zum Studienplatz für alle

Bewährte Studierfähigkeitstests könnten zukünftig die gerechte NC-Alternative sein

Gastbeitrag von Nadine Wuchenauer

Unzufriedenheit und Ärger von Studienplatzanwärtern könnten nun ein Ende haben. Der häufig als überholt und unfair betitelte Numerus Clausus wurde 2017 vom Bundesverfassungsgericht für verfassungswidrig erklärt — nun müssen neue Verfahren her. Experten in diesem Gebiet möchten nun bessere Lösungen für angehende Studierende anbieten. Durch bewährte Studierfähigkeitstests sollen zukünftig die richtigen Bewerber ausgewählt werden.

Wer in Deutschland Medizin studieren möchte und keine Abiturnote hat, die besser als 1,3 ist, hat schlechte Chancen. Manche Studienplatzanwärter warten bis zu 10 Jahre, um ihren Traum, das Medizinstudium, verwirklichen zu können. Viele Studienanwärter und Studienanwärterinnen empfinden dies als ungerecht — schließlich würden sie ja keine schlechteren Ärzte, nur weil sie während der Schulzeit in Kunst oder Gesellschaftslehre nicht alle Anforderungen für die Bestnote erfüllen konnten. Und überhaupt, braucht ein Arzt ein Einser-Abitur? Laut einer Umfrage des BR unterstützen über 75 % der Befragten dies nicht. Sie empfinden den Numerus Clausus — der hauptsächlich von der Abiturnote abgeleitet wird und in den meisten Fällen das ausschlaggebende Kriterium für den Zugang zum Studienplatz ist — für das Fach Medizin als nicht mehr sinnvoll. „Wer Arzt werden will, braucht beides: Herz und Hirn“, kommentiert ein Befragter unter dem Artikel zur Umfrage. Viele Studierende wünschen sich bundesweit übergreifende und gerecht geregelte Zugangsmöglichkeiten – und das nicht nur für das Fach Medizin. Fachspezifische Studierfähigkeitstests können hier die Lösung sein.

Auch für bisher weniger beachtete Studienfächer, wie Medienwissenschaften, gilt etwas ähnliches. Für diesen Studiengang an der Universität Bonn gehen beispielsweise jährlich circa 1000 Bewerbungen ein. Letztendlich zugelassen werden nur die 40 besten – der NC lag zuletzt bei 1,6. „Nach einem Jahr sitzen in den Vorlesungen nur noch um die 25 angehende Medienwissenschaftler. Ich bin mir sicher, dass auch hohe Abbruchquoten vermieden werden könnten, wenn die Personen den Studienplatz erhalten, die wirklich Interesse am jeweiligen Fach haben und nicht nur ein gutes Abitur!“, kommentiert Luisa, Studentin im vierten Fachsemester Medienwissenschaften.

In Deutschland werden die allermeisten Studienplätze jedoch nach wie vor nach dem Numerus Clausus vergeben, einem Richtwert, der sich aus Wartesemestern und Abiturnote zusammensetzt. Selbstverständlich fließen in eine Abiturnote oft Noten aus Fächern ein, die keinen Bezug zum angestrebten Studium und damit zum späteren Beruf aufweisen. Trotzdem können sie manchen jungen Menschen die Chance auf den gewünschten Studienplatz verwehren. Vergleichsweise wenige Hochschulen und Universitäten nutzen Studierfähigkeitstests, obwohl diese es ermöglichen, Studienbewerber nach ihren tatsächlich benötigten Kompetenzen einzustufen.

Die Firma ITB Consulting möchte eine Lösung für dieses Problem bieten – und hat damit schon früh begonnen. Das Bonner Unternehmen entwickelt seit fast 50 Jahren fachspezifische Studierfähigkeitstests. Angefangen hat alles 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung. Der erste Studierfähigkeitstest war der TMS, im allgemeinen Sprachgebrauch als „der Medizinertest“ bekannt. Sie waren damit die ersten, die versucht haben, Bewerbern gerechtere Einstiege in das Medizinstudium zu ermöglichen. In den vergangenen Jahren konnte das Unternehmen in Kooperation mit vielen Universitäten und Organisationen – wie der Bundesagentur für Arbeit oder dem Deutschen Akademischen Austauschdienst – Tests für verschiedene Fachbereiche entwickeln.

Arvid Hofmann, Psychologe und Testentwickler bei der ITB Consulting GmbH, erklärt: „Fachspezifische Studierfähigkeitstests, die speziell auf die Anforderungen und Inhalte eines Studiums in einer bestimmten Fachrichtung zugeschnitten sind, ermöglichen genau denjenigen, eigentlich passenden Studierenden, die bei alleiniger Verwendung der Abiturnote keinen Studienplatz erhalten würden, ein Studium, das ihre Interessen trifft, sie motiviert und den Weg in eine persönlich erfolgreiche Zukunft ebnet. Die hohe Prognosekraft unserer Tests wurde in zahlreichen Evaluationsstudien unter Beweis gestellt.“

Die Forderung nach gerechteren Auswahlverfahren für Studienplätze wurde in den letzten Jahren immer lauter. Ende 2017 stand der Numerus Clausus für Medizin dann vor Gericht. Das Bundesverfassungsgericht erklärte im Dezember, dass dieser gegen das Grundgesetz verstößt und das Recht auf freie Berufswahl verletzt. Womöglich lässt sich dieser Verstoß auch auf viele andere Studiengänge übertragen. Aktuell wird diskutiert, wie in Deutschland für bessere und aussagekräftigere Auswahlverfahren gesorgt werden kann.

„Bei uns arbeiten tagtäglich zehn Psychologen und Psychologinnen daran, neue Aufgaben für die verschiedensten Fachbereiche zu entwickeln. Uns ist es wichtig, dass ein Test genau das prüft, was später auch im Studium gebraucht wird – objektiv und gerecht. Aus jahrelanger Erfahrung wissen wir, worauf es dabei ankommt. Die Entwicklung erfolgt dabei stets nach den wissenschaftlichen Standards der Eignungsdiagnostik und gemeinsam mit den jeweiligen Fachbereichen.“, erklärt Dr. Stephan Stegt, Diplom-Psychologe und Gesellschafter bei der ITB Consulting.

Bei der Frage, wer die zukünftigen Verfahren entwickelt, herrscht Unsicherheit. Universitäten denken darüber nach, ihre eigenen Studierfähigkeitstets zu entwickeln. Dies sieht Dr. Stephan Stegt kritisch: „Es zeigt sich, dass viele Studierende bundesweit vergleichbare Tests fordern – und das halte ich für absolut richtig. Warum sollte ein Psychologieanwärter in Köln andere Zugangsfragen erhalten als eine Anwärterin in Bremen? An alle Bewerber und Bewerberinnen sollten die gleichen Anforderungen gestellt werden.“ Chaos und die Ungleichbehandlung sollen schließlich unterbunden und nicht auf neue Weise entfacht werden. Nach der Erfahrung des Psychologen Stegt wäre es sinnvoll, Verfahren zu entwickeln, die wissenschaftlich fundiert und einheitlich anwendbar sind. Schon alleine aus Kostengründen ist es schließlich effizienter, Tests bei vielen Bewerbern und nicht nur bei einer kleinen Gruppe zu verwenden. Des Weiteren sind eine hohe Prognosekraft und die Erfüllung der eignungsdiagnostischen Gütekriterien wichtige Anforderungen der Studierfähigkeitstests. Der Psychologe fürchtet, dass viele diese Rahmenbedingungen noch gar nicht im Blick haben. „Wir möchten unsere jahrzehntelangen Erfahrungen und die vielen bereits entwickelten Tests gerne zur Verfügung stellen und stehen in den Startlöchern.“ Da ITB seit fast 50 Jahren fachspezifische Eignungstests entwickelt – stehen viele tausend fundierte und wissenschaftlich geprüfte Testaufgaben für verschiedene Fachbereiche zur Verfügung.

Die ITB Consulting wurde 1972 als Institut für Test- und Begabungsforschung gegründet und entwickelt seitdem fachspezifische Studierfähigkeitstests. Zahlreiche Hochschulen nutzen ITB-Tests zur Auswahl von Studierenden. ITB ist Mitglied der International Test Commission und entwickelt Tests nach aktuellen wissenschaftlichen Standards. Alle Testentwickler verfügen über einen Hochschulabschluss in Psychologie und eine DIN 33430 Lizenzierung. Unterstützt wird ITB von einem wissenschaftlichen Beirat mit drei namhaften Professoren der Psychologie.

ITB-Website: https://www.itb-consulting.de/de/
ITB-Hochschulportal: https://itb-academic-tests.org/

Quellen:

https://www.br.de/nachricht/medizinstudium-numerus-clausus-verfassungswidrig-100.html (Online-Umfrage)

http://www.spiegel.de/lebenundlernen/uni/numerus-clausus-teilweise-verfassungswidrig-wie-reagieren-mediziner-auf-das-urteil-a-1184097.html

https://www.uni-bonn.de/studium/vor-dem-studium/bewerbung-zulassung/nc-werte-auswahlgrenzen

Gesucht: Senior Consultant Human Resources (m/w)

Sie suchen nach einer Aufgabe mit Entscheidungs- und Gestaltungsspielräumen? Sie schätzen den Umgang mit internationalen Kunden aus verschiedenen Branchen? Sie möchten ein expandierendes Unternehmen mit höchsten Qualitätsansprüchen mitgestalten? Und Zeit für die Familie haben?

ITB Consulting ist anders als viele Beratungen: Wir bieten Ihnen eigenverantwortliches und ganzheitliches Arbeiten mit dem nötigen Raum zur Verwirklichung unternehmerischer Ideen und viel Flexibilität für die Berücksichtigung Ihrer beruflichen und privaten Interessen. Ihr wissenschaftliches und methodisches Know-how können Sie bei uns anwenden und vertiefen. Wir arbeiten im Team und als Team – engagiert, kollegial und familienfreundlich.

ITB Consulting ist eine renommierte, seit vielen Jahren am Markt erfolgreiche Unternehmensberatung, spezialisiert auf psychologische Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung in Wirtschaftsunternehmen und Hochschulen. Wir beraten unsere Kunden in allen Fragen des Talent Managements und entwickeln maßgeschneiderte Verfahren zur Potenzialanalyse und Personalentwicklung, z. B. Assessment- und Development-Center, Interviews, Tests, Seminare, Coaching. Die Palette unserer Produkte reicht vom Azubi-Test bis zum Audit auf Top-Management-Ebene.

Ihre Kenntnisse und Erfahrungen:

  • ein abgeschlossenes Psychologie-Studium oder ein vergleichbares Studium mit Schwerpunkt HR
  • fließendes Englisch
  • mehrjährige Berufserfahrung, die Erfahrung in der Eignungs- und Potenzialdiagnostik einschließt.

Kontakt: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung (inkl. Gehaltsvorstellung) an neue.stelle@itb-consulting.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne an Frau Anke Terörde-Wilde, Telefon: +49 228 82090-0

Gesucht: (Senior) Consultant Online-Assessments (m/w)

Sie suchen nach einer herausfordernden und abwechslungsreichen Aufgabe im Bereich der psychologischen Eignungsdiagnostik? Sie finden es reizvoll, Experte/Expertin für unsere modernen Webapplikationen zu werden und namhafte Unternehmen bei der Einführung von Online-Verfahren zur Personalauswahl (zum Beispiel Online-Azubi-Tests) und zur Personalentwicklung (zum Beispiel Online-Persönlichkeitstests) zu beraten? Sie möchten solche „digitalen“ Projekte mit vielen Schnittstellen zum Kunden, zu IT-Dienstleistern und zu Kollegen managen? Sie finden es interessant, Fragebögen und Testaufgaben zu konstruieren, Item-Analysen durchzuführen und Gütekriterien zu ermitteln, um auf dieser Grundlage innovative Online-Lösungen entwickeln zu können?
Dann sind Sie bei uns richtig!

ITB Consulting ist anders als viele Beratungen: Wir bieten Ihnen eigenverantwortliches und ganzheitliches Arbeiten mit dem nötigen Raum zur Verwirklichung unternehmerischer Ideen und viel Flexibilität für die Berücksichtigung Ihrer beruflichen und privaten Interessen. Ihr wissenschaftliches und methodisches Know-how können Sie bei uns anwenden und vertiefen. Wir arbeiten im Team und als Team – engagiert, kollegial und familienfreundlich.

ITB Consulting ist eine renommierte, seit vielen Jahren am Markt erfolgreiche Unternehmensberatung, spezialisiert auf psychologische Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung. Wir entwickeln Verfahren zur Potenzialanalyse – sowohl für Unternehmen als auch für Hochschulen. Die Palette unserer Online-Produkte reicht von Azubi-Tests über Self-Assessments für Führungskräfte bis hin zu 360-Grad-Feedbacks.

Was suchen wir?

Wir suchen einen Consultant Online-Assessments (m/w) als Berufseinsteiger und einen Senior Consultant Online-Assessments (m/w).

Sie passen zu uns, wenn Sie…

  • ein abgeschlossenes Psychologie-Studium mit sehr gutem Master- oder Diplom-Abschluss haben,
  • fundierte Statistik-Kenntnisse erworben haben,
  • eine Affinität zu digitalen Produkten entwickelt haben,
  • sich gut bei modernen Softwarethemen auskennen,
  • sich für das Thema Recruiting und Testing interessieren,
  • gerne beraten und präsentieren,
  • Kunden und Kollegen begeistern und motivieren können,
  • ehrgeizig und zielstrebig sind,
  • verbindlich und zuverlässig sind und
  • über gute Englischkenntnisse verfügen.

Für eine Bewerbung auf die Senior-Stelle sollten Sie zusätzlich …

  • in einer HR-Abteilung eines Unternehmens oder im Bereich Consulting gearbeitet haben.
  • Wünschenswert sind ferner Berufserfahrungen im Vertrieb bzw. im Umgang mit Vertriebstechniken.

Was bieten wir?

  • Abwechslungsreiche und anspruchsvolle Aufgaben in spannenden Kundenprojekten, Zusammenarbeit mit bekannten Unternehmen oder Hochschulen
  • Gestaltungsspielraum für innovative Ideen
  • Flexible Arbeitszeiten
  • Individuelle Lösungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
  • Flache Hierarchien in einem aufgeschlossenen Team
  • Umfangreiches Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten

Kontakt: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung (inkl. Gehaltsvorstellung) an neue.stelle@itb-consulting.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne an Frau Anke Terörde-Wilde, Telefon: +49 228 82090-0.

PRESSEMITTEILUNG

Zulassung zum Medizinstudium ist nicht in allen Teilen verfassungskonform – „Test für Medizinische Studiengänge“ als zeitgemäße und rechtssichere Form der Studierendenauswahl bestätigt

Positive Erfahrungen von 23 medizinischen Fakultäten sprechen für den Nutzen standardisierter Auswahlverfahren, wie den Test für Medizinische Studiengänge (TMS) im Studienfach Medizin. Dennoch setzen einige medizinische Fakultäten in Deutschland bei der Auswahl ihrer Studierenden einseitig auf die Abiturnote oder auf wenig standardisierte Verfahren. Dieses Vorgehen ist nach dem aktuellen Urteil des BVG nicht verfassungsgemäß.

Seit dem Jahr 2005 können Hochschulen 60 Prozent ihrer Studienplätze im Rahmen des sogenannten „Auswahlverfahren der Hochschulen (AdH)“ nach weitgehend selbstgewählten Regeln vergeben. Häufig nutzen die Hochschulen ihre Freiheitsgrade aber nicht und greifen zumeist auf die Abiturnote als Auswahlkriterium zurück. Am 19. Dezember 2017 hat der Erste Senat des Bundesverfassungsgerichts entsprechend festgestellt, dass „für einen hinreichenden Teil der Studienplätze neben der Abiturdurchschnittsnote keine weiteren Auswahlkriterien mit erheblichem Gewicht Berücksichtigung finden.“

Nach aktuellen Studien ist die Abiturnote zwar ein gutes Kriterium für die Vorhersage des späteren Studienerfolgs, sie muss aber um weitere strukturierte und standardisierte Auswahlverfahren ergänzt werden. Gerade auch, weil die Abiturnote – so formuliert das Bundesverfassungsgericht – „eine eingeschränkte länderübergreifende Vergleichbarkeit“ bietet, also eine bestimmte Abiturnote in den verschiedenen Bundesländern unterschiedlich leicht erreicht werden kann.

Standardisierte Studierfähigkeitstests, wie der Test für Medizinische Studiengänge (TMS), ermöglichen in Kombination u. a. mit der Abiturnote und ggf. weiteren Kriterien eine bessere Prognose des späteren Studienerfolgs und zudem eine rechtssichere Regelung des Hochschulzugangs.

Der TMS ist ein fachspezifischer, nach wissenschaftlichen Prinzipien entwickelter  Studierfähigkeitstest, der streng standardisiert in ganz Deutschland durchgeführt wird. Derzeit nutzen 23 medizinische Fakultäten die Ergebnisse des TMS für ihre Zulassung, u. a. die Medizinische Fakultät Heidelberg. „Der TMS ist für die Hochschulen eine effiziente Möglichkeit, unabhängig von der Abiturnote besonders leistungsfähige Schülerinnen und Schüler zu finden,“ so Dr. Alexander Zimmerhofer, Gesellschafter der ITB Consulting und Experte für Testverfahren. Entwickelt wird der Test seit den 1970er Jahren von der ITB Consulting, einem Bonner Beratungshaus, das aus der Studienstiftung des Deutschen Volkes hervorgegangen ist. Auch für die Studierendenauswahl in anderen Studiengängen sind standardisierte Studierfähigkeitstests verfügbar, so zum Beispiel in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Die am TMS beteiligten Hochschulen beauftragen die zentrale TMS-Koordinationsstelle, die an der Medizinischen Fakultät Heidelberg angesiedelt ist, mit der Organisation und Koordination des TMS.

An der Universität Heidelberg gibt es seit 2009 eine beträchtliche Anzahl von Studentinnen und Studenten mit Abiturnoten zwischen 1,6 und 2,3. Mit dem Erfolg im TMS haben sie – ohne Wartezeit – einen Studienplatz an der Ruperto Carola erhalten. Die Lernleistungen der Medizinstudierenden in Heidelberg, die seit der Einführung dieses kompensatorischen Auswahlverfahrens im Jahr 2009 mit durchschnittlichen oder knapp überdurchschnittlichen Abiturnoten zugelassen wurden, sind fast so gut wie die der 1,0er-Abiturienten und deutlich besser als die der über Wartezeit mit einer vergleichbaren Abiturnote Zugelassenen. „Auch auf die Studienkontinuität hat sich die veränderte Zulassung günstig ausgewirkt. Der Anteil der Studentinnen und Studenten, die das Studium verlängern oder gar abbrechen, konnte im Vergleich mit den Vorjahren und auch im Vergleich mit den durch die Stiftung für Hochschulzulassung zugelassenen Studierenden der Abiturbesten- und Wartezeitquote deutlich gesenkt werden“, so Professor Dr. Martina Kadmon, Leiterin der TMS-Koordinationsstelle.

Weitere Links:

Der Entwickler des Medizinertests, die ITB Consulting, wurde vor über 40 Jahren als Institut für Test- und Begabungsforschung gegründet. ITB blickt auf eine lange Expertise in der Entwicklung von verschiedensten Tests zur Erfassung von Begabungen, Fähigkeiten und Potenzialen zurück. Hochschulen aus dem In- und Ausland nutzen seit Jahrzehnten ITB-Tests zur Auswahl von neuen Studierenden oder zur Studienberatung von Schülerinnen und Schülern. 

Kontakt: ITB Consulting, Koblenzer Str. 77, 53177 Bonn (Deutschland), www.itb-consulting.de, Dr. Alexander Zimmerhofer, Telefon +49 228 82090-0, alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de

Mehr Frauen in Führung bringen

Gastbeitrag von Petra Kersting, Zentrum Frau in Beruf und Technik, Castrop-Rauxel

Vorbilder sind entscheidend dafür, Frauen zur Planung und Umsetzung von Karriereschritten zu ermutigen. Aber auch kulturelle Veränderungen sind erforderlich, durch die Frauen in Führung anerkannt und zahlreicher werden. Gender Diversity fördernde Maßnahmen attrahieren Frauen wie auch Männer (Göddertz, 2014). Dies müssen Unternehmen aufgreifen und nachziehen, damit sie das Potential von Nachwuchsführungsfrauen für sich gewinnen können.

Aktuell ist nur ein Viertel der Führungspositionen mit Frauen besetzt, und dieser Anteil stagniert seit vielen Jahren nahezu (IAB-Kurzbericht 24/2017 und DIW Berlin [Hrsg.]: Führungskräfte-Monitor 2017). Zumeist wird die Kompetenz von Frauen viel kritischer hinterfragt, und das auch von ihnen selbst! Häufig ist die Folge, dass sie weniger sicher auftreten und sich schlechter „verkaufen“. Für die Karriere erfolgversprechende Verhaltensweisen sind zudem in der Regel männlich konnotiert.

Das Mentoring-Programm KIM setzt darauf, gut qualifizierte und aufstiegsorientierte junge Frauen aus der privaten Wirtschaft, die bereits einen ersten Karriereschritt in ihrer beruflichen Laufbahn getan haben, individuell und unabhängig von ihren Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre weitergehenden Karriereziele zu erreichen. Dazu werden sie von erfahrenen Managerinnen als Mentorinnen, weiblichen Vorbildern, ein Jahr lang persönlich begleitet, um ihnen einen kritischen und zugleich wohlwollenden Blick von außen auf sich und die eigene Arbeitsumgebung zu ermöglichen.
Mehr unter www.kim.nrw.de

Neuerscheinung: „HR am Puls der Zeit“

33 Profis der Personalarbeit skizzieren Herausforderungen, Trends & Perspektiven

„HR am Puls der Zeit“ bietet einen aktuellen Schnappschuss auf die Diskussion relevanter HR-Themen. 33 HR-Manager und Experten stellen in einer fokussierten Form ihre heutige Sicht auf HR dar. Sie thematisieren die Fragen nach den großen Veränderungen in der Personalarbeit und ihrer Rolle, aktuellen Herausforderungen und Trends. Das Buch zeigt, welchen Beitrag HR-Arbeit zur Wertschöpfung von Organisationen leisten kann. Indem es die Lebenswege und Berufsfelder von Verantwortlichen im HR-Bereich beispielhaft skizziert, illustriert es die große Vielfältigkeit von Personalarbeit in Deutschland. Diese Profis der Personalarbeit kommen aus unterschiedlichen Branchen und Fachgebieten und bekleiden verschiedene hierarchische Positionen.

Relevanz und Perspektiven der Personalarbeit in Deutschland

Die 33 Autoren und Autorinnen sind kenntnisreiche, professionelle HR-Verantwortliche, die während ihres Berufslebens die Veränderungen der HR-Arbeit aus unterschiedlichen Blickwinkeln verfolgt haben. Das Buch stellt sie in kurzen Profilen vor. Sie sind HR-Führungskräfte aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchen, Professoren und Professorinnen verschiedener Fachgebiete, Führungskräfte aus anderen Organisationen, wie z.B. einer Bildungseinrichtung und einer NGO, Berater und Beraterinnen, die aus verschiedenen fachlichen Perspektiven HR-Arbeit unterstützen.

„Seit 25 Jahren beraten und begleiten wir, die ITB Consulting GmbH, HR-Manager bei ihren Aufgaben rund um die Personalauswahl und –entwicklung. Wir haben dabei viele engagierte und interessante Persönlichkeiten kennengelernt, die den Herausforderungen der HR-Arbeit in ihren jeweiligen Organisationen mit Fachkompetenz, Kreativität, Mut und der notwendigen kritischen Reflexion begegnet sind“, Dr. Kristine Heilmann, Geschäftsführende Gesellschafterin der ITB Consulting.

Autorinnen und Autoren

Heidi Ahrens, Dr. Heinz Bettmann, Sylvia Borcherding, Dr. Ari Bosse, Christiane Bußhoff, Andreas Butz, Prof. Jürgen Deller, Anke Gummersbach, Prof. Dr. Hanns-Stephan Haas, Dr. Annette Julius, Prof. Martin Kersting, Petra Kersting, Gerhard Klos, Dr. Nina Kreyer, Mareike Mende-Ratnam, Jörg Michael, Prof. Dr. Peter Muck, Dana Nouzovska, Simone Olbert, Dr. Carolin Palmer, Dr. Michael Prochaska, Karl-Heinz Reitz, Dr. Claudia Schlossberger, Dr. Margret Schrader, Dirk Schulte, Christa Stienen, Prof. Dr. Annabel Ternès, Anke Terörde-Wilde, Gabriele Traude-Stopka, Prof. Dr. Günter Trost, Thorsten Uhle, Dr. Marion Welp, Steffen Wurst. Ergänzt werden die Skizzen der Autoren durch ein Vorwort von Dr. Kristine Heilmann und ein Nachwort von Simone Schiffner-Backhaus.

Informationen zum Buch

Das Buch „HR am Puls der Zeit“ richtet sich an Personalverantwortliche und Entscheider, HR-Leiter, HR-Referenten, Verantwortliche für Personal-Entwicklung und Personal-Auswahl. Inhalt: 33 Beiträge von Profis der Personalarbeit in kurzen einseitigen Skizzen. Großformatige Fotos der Autoren und Autorinnen ergänzen diese Skizzen. Das Buch liegt im Format 21 X 21 cm vor, hat 80 Seiten und kann im Buchhandel unter der ISBN-Nummer 9783745024388 bestellt werden. Es kostetet 19,99 Euro. „HR am Puls der Zeit“ ist in Zusammenarbeit mit der ITB Consulting aus Bonn entstanden.

Gesucht: Consultant Online-Assessments (m/w)

Sie suchen nach einer herausfordernden und abwechslungsreichen Aufgabe im Bereich der psychologischen Eignungsdiagnostik? Sie finden es reizvoll, Experte/Expertin für unsere modernen Webapplikationen zu werden und namhafte Unternehmen bei der Einführung von Online-Verfahren zur Personalauswahl (zum Beispiel Online-Azubi-Test) und zur Personalentwicklung (zum Beispiel 360°-Grad-Feedback) zu beraten? Sie möchten solche „digitalen“ Projekte mit vielen Schnittstellen zum Kunden, zu IT-Dienstleistern und zu Kollegen managen? Sie finden es interessant, Fragebögen und Testaufgaben zu konstruieren, Item-Analysen durchzuführen und Gütekriterien zu ermitteln, um auf dieser Grundlage innovative Online-Lösungen entwickeln zu können?
Dann sind Sie bei uns richtig!

ITB Consulting ist anders als viele Beratungen: Wir bieten Ihnen eigenverantwortliches und ganzheitliches Arbeiten mit dem nötigen Raum zur Verwirklichung unternehmerischer Ideen und viel Flexibilität für die Berücksichtigung Ihrer beruflichen und privaten Interessen. Ihr wissenschaftliches und methodisches Know-how können Sie bei uns anwenden und vertiefen. Wir arbeiten im Team und als Team – engagiert, kollegial und familienfreundlich.

ITB Consulting ist eine renommierte, seit vielen Jahren am Markt erfolgreiche Unternehmensberatung, spezialisiert auf psychologische Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung. Wir entwickeln Verfahren zur Potenzialanalyse – sowohl für Unternehmen als auch für Hochschulen. Die Palette unserer Online-Produkte reicht von Azubi-Tests über Self-Assessments für Führungskräfte bis hin zu 360°-Grad-Feedbacks.

Ihre Kenntnisse und Erfahrungen

… ein abgeschlossenes Psychologie-Studium mit sehr gutem Master- oder Diplom-Abschluss
… Erfahrungen in der Testentwicklung und Evaluation
… hohe Affinität zu IT- und Online-Themen
… fundierte Statistik-Kenntnisse und sichere Anwendung von Statistik-Programmen
… gute Englischkenntnisse

Was bieten wir?
• abwechslungsreiche und anspruchsvolle Aufgaben in spannenden Kundenprojekten, Zusammenarbeit mit bekannten Unternehmen oder Hochschulen
• Gestaltungsspielraum für innovative Ideen
• flexible Arbeitszeiten
• individuelle Lösungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• flache Hierarchien in einem aufgeschlossenen Team

Kontakt: Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung (inkl. Gehaltsvorstellung) an neue.stelle@itb-consulting.de. Für Rückfragen wenden Sie sich gerne an Frau Anke Terörde-Wilde, Telefon: +49 228 82090-0“

HR-Trends der letzten 25 Jahre – Umfrage

Anlässlich des 25. Jubiläums der ITB Consulting thematisieren wir unter dem Motto „Blick zurück nach vorn. HR-Trends revisited“ die Champions und Flops der HR-Arbeit: Sagen Sie uns Ihre Meinung! Link zu Umfrage

So wie die Weltgeschichte der vergangenen 25 Jahre folgenreiche Entwicklungen ebenso mit sich gebracht hat wie Stürme im Wasserglas, so hat auch die Personalarbeit in Deutschland eine Fülle von Trends erlebt. Einige hiervon haben sich als von bleibendem Nutzen erwiesen, andere sind heute eher in Vergessenheit geraten. Welches sind aus Ihrer Sicht die Flops und welches die Champions der HR-Trends? Ist es „Stärken stärken“ oder „Führungsleitbild“ oder „Employer Branding“ oder…? Sagen Sie uns Ihre Meinung!

Unsere Umfrage hat die wichtigsten HR-Trends zum Thema: Link zur Umfrage

  • Ergebnisse der Umfrage hier
  • Tops oder Flops? Bewerten Sie die Umfrage-Ergebnisse hier

Glückwünsche zum Geburtstag – Machen Sie mit!

Informationen zum Unternehmen ITB Consulting hier

Test für Flüchtlinge

Der ITB-Flüchtlingstest besteht aus zwei Modulen. Die Evaluation und Normierung mit Geflüchteten und anderen Migranten ist seit Mai 2017 abgeschlossen. An den Eprobungsstudien haben etwa 300 Personen teilgenommen.

  • Lernfähigkeitstest: 45 Minuten, 30 Items (6 Zahlenreihen, 6 Figurenreihen, 6 Symbolvergleiche, 6 Analogien, 6 QPL)
  • Sprachlernfähigkeitstest: 30 Minuten, 16 Items Kunstsprachenanalyse

Lernfähigkeitstest: Normiert mit N=250 Flüchtlingen und anderen Migranten in zwei Bachelorarbeiten (von Bacheloranden der Leuphana Universität, betreut von Prof. Deller). Schwierigkeit: .50,  Reliabiltiät .86 (Split-Half mit Spearman-Brown-Korrektur).

Sprachlernfähigkeitstest: Normiert mit N=196 Flüchtlingen und anderen Migranten in zwei Bachelorarbeiten. Schwierigkeit .43, Reliabilität .81 (Split-Half mit Spearman-Brown-Korrektur).

Es gibt eine Testheftvariante mit Begleitmaterial wie Durchführungshinweisen, Auswertungs- und Interpretationshilfe und Zertifikatsvordruck. In naher Zukunft, werden die Module auch online verfügbar sein.

Ansprechpartner ist Stephan Stegt.