Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Mitdenken ausdrücklich erwünscht!

In einer noch unveröffentlichten Studie der Jobbörse Stepstone wird es wieder deutlich: 80% der Befragten wünschen sich mehr Selbstbestimmung und mehr Eigenverantwortung bei ihrer Arbeit. Vor allem Fachkräfte erleben die Unternehmen, in denen sie beschäftigt sind, als nicht innovativ, weil zu hierarchisch. (Link zum Artikel über die Studie in der Süddeutschen Zeitung). Auf der anderen Seite zeigen immer mehr Unternehmen, wie sie von flachen Hierarchien und flexibleren Strukturen profitieren und ihren Erfolg dadurch steigern. Aber eine Strukturänderung allein reicht nicht aus – ein wichtigerer Teil bei einem solchen Schritt ist die Veränderung der Kultur in einem Unternehmen: Die Menschen müssen die neuen Entscheidungsprozesse und die Beteiligung lernen. Der erste Schritt dazu ist das Fördern von Selbstverantwortung und Eigeninitiative – wie es in den Systemischen Development Days (SDD) der ITB Consulting geschieht. Alle Bestandteile von Verantwortungsübernahme sind hier vertreten: hohe Transparenz über das Geschehen und über die Leistungen der Kandidaten in Form von unmittelbarem Feedback, Möglichkeit, aus diesem Feedback sofort zu lernen und Gelerntes noch im SDD umzusetzen, Wertschätzung gegenüber allen Beiträgen der Beteiligten, Förderung von Sparrings-Partnerschaften über Hierarchien hinweg, Aufbau von bereichsübergreifenden Netzwerken, selbstständige Auswahl der Schwerpunkte für die eigene Entwicklung, an denen die Kandidaten arbeiten wollen. Viele Teilnehmer erleben hier ihr Wirken und die Möglichkeit zum selbstverantwortlichen und selbstgesteuerten Gestalten in einem ganz neuen Licht. Und das bringt das gesamte Unternehmen nach vorne.

Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Ein gutes Kompetenzmodell minimiert Beobachtungsfehler

Was haben Beobachtungs- und Beurteilungsfehler mit Kompetenzmodellen zu tun? Eigentlich nichts, sollte man meinen. Die Art und Weise, wie Kompetenzmodelle konzipiert und gefasst sind, beeinflusst jedoch massiv die Qualität von Bewertungen durch Beobachter. Typische Beobachtertrainings vor einem AC oder DC setzen bei psychologischen Mechanismen an. Sie zielen darauf ab, sich mögliche Fehlerquellen bei der Leistungsbewertung oder der Potenzialerkennung bewusst zu machen. Dieser Zugang allein greift indes zu kurz.

Ein wesentliches Problem liegt im Kompetenzmodell selbst, ist quasi systemimmanent. Ist das Modell zu schlank gefasst oder enthalten einzelne Kompetenzen allzu divers formulierte Teilaspekte, kommt selbst der beste Beobachter nicht zu sicheren Bewertungen. Sollen weitreichende Kompetenzen wie Veränderungsorientierung in nur wenigen Minuten diagnostiziert werden, dann muss selbst der erfahrenste Beobachter zwangsläufig “Fehler” machen. Sind allein Verhaltensbeobachtungen, nicht aber reflektierende Interviewfragen als Quelle erlaubt, stoßen Beobachter an Grenzen. Will man diese zumindest reduzieren, braucht es einen intensiveren und präziseren Blick auf das jeweilige Kompetenzmodell. Nur wenn die dahinterstehenden Konstrukte bekannt und verstanden sind, können Beobachter ihren Job gut machen.

Was heißt das für die Konzipierung von Kompetenzmodellen?

Hin und wieder erreicht uns bei ITB die Anfrage nach einer Neuentwicklung eines Kompetenzmodells. Der typischere Fall ist jedoch der Wunsch nach Überarbeitung bestehender Kompetenzmodelle. Bisweilen ist lediglich ein update der PE-Instrumente gewünscht. Oder es geht um eine Anpassung des Kompetenzmanagements an geänderte Marktbedingungen. Andere Gründe sind M & A-Aktivitäten oder eine zunehmende Internationalisierung des Geschäfts.

Ein solcher Wunsch nach Überarbeitung schafft oft die Voraussetzung, das bestehende Kompetenzmodell handhabbarer und diagnostisch brauchbarer zu machen. Bei dieser Gelegenheit kann die Anzahl der Kompetenzen geprüft werden. Auch die jeweilige Breite der Kompetenz kommt auf den Prüfstand. Darüber hinaus entsteht praktisch zwangsläufig eine Grundsatzdiskussion, was das Kompetenzmodell umfassen soll. Beschränkt man sich auf Verhalten oder sollen auch Motive, Einstellungen und Werthaltungen aufgenommen werden? Wie steht es mit Wissens- oder Erfahrungsaspekten? Und als logische Folge des einmal angestoßenen Diskussionsprozesses wendet man sich geeigneten HR-Methoden zu, mit denen sich die neu gefassten Kompetenzen möglichst fehlerfrei erfassen lassen.

Mehr zum Thema Kompetenzmodelle hier: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/hr-beratung/methoden-und-instrumente/kompetenzmodelle/

Was kommt, was bleibt – Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

Unter diesem Titel findet am 10. und 11. November 2016 der 9. Deutsche Assessment Center-Kongress in Hannover statt.  An den zwei Kongresstagen werden neue Entwicklungen und Herausforderungen in der Personaldiagnostik und Personalentwicklung in über 40 Beiträgen vorgestellt und diskutiert, zum Beispiel die Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools. Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Implementierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind und sich gerne austauschen möchten. Es werden anhand von 4 bzw. 3 Fragen die wichtigsten Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools erläutert und mit zwei Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen verdeutlicht. Abschließend werden Empfehlungen zu diesen Herausforderungen gegeben.

Mehr Informationen zum Kongress des Arbeitskreis AC und eine Übersicht über die weiteren spannenden Beiträge unter: www.akac-kongress2016.de

Die richtige Personalentwicklung für die „Generation 55 Plus“

Unternehmen investieren viel in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen ist jedoch gemein: Sie richten sich entweder an den „Nachwuchs“, also die Mitarbeiter bis max. 40-45 Jahre oder an die Führungskräfte. Was ist jedoch mit den Mitarbeitern, die schon jahrelang im Unternehmen sind, nicht die ganz große Karriere geschafft haben, langsam auf die Rente zugehen und doch immer zum Unternehmenserfolg beigetragen haben? Klar ist, schon jetzt gibt es über 4,5 Mio. Erwerbstätige in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen, die 55 Jahre oder älter sind, und die Anzahl der Erwerbstätigen in der sogenannten „Generation 55 Plus“ wird in den kommenden Jahren weiter ansteigen.

Erwerbstätige der „Generation 55 Plus“ können aber insbesondere in größeren Unternehmen und Konzernen, in denen ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so sichtbar wird wie in kleineren Betrieben, ihre Arbeitsmotivation verlieren. Sie erhalten Aufgaben, die sie unter/überfordern, die sie nicht interessieren, für die sie nicht ausgebildet werden, ihre Expertise wird nicht geschätzt, oder für sie ist es schwierig, mit jüngeren Kollegen (z. B. im Umgang mit der sich ständig weiterentwickelnden Technik) mitzuhalten.

Dabei sind ältere Mitarbeiter auch in Hinblick auf die Personalentwicklung aller wichtig. Bei einer Umfrage unter Experten zeigte sich, dass 88 % der Befragten die vordringlichste Aufgabe der Personalentwicklung in der Weitergabe von Wissen älterer und erfahrenerer Mitarbeiter sahen. Es muss also ein Ziel sein, bei älteren Erwerbstätigen die Motivation und den Spaß an der Arbeit aufrechtzuerhalten oder zu reaktivieren. Hierfür müssen maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, die sich speziell an die „Generation 55 Plus“ wenden und deren Bestandteil es ist, die Bedürfnisse und Wünsche dieser wertvollen Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen.

Studienstiftung und ITB – unsere gemeinsame Vergangenheit

Wofür steht ITB eigentlich? Diese Frage bekommen wir häufig von Kunden gestellt. ITB steht für Institut für Test- und Begabungsforschung und wurde 1971 von der Studienstiftung des deutschen Volkes gegründet. Aufgabe des Instituts war die empirische Bildungs- und Hochbegabungsforschung.

Neben den Tests für die Studienstiftung entwickelte ITB dann bald auch weitere Testverfahren für Hochschulen im In- und Ausland (z.B. den Mediziner-Test oder den Zulassungstest für die Universität St. Gallen). Ab Mitte der 1980er Jahre bekam ITB zunehmend Anfragen aus der Wirtschaft. 1992 wurde die eigenständige ITB Institut für Test- und Begabungsforschung GmbH gegründet und 2000 wurde der Name in ITB Consulting GmbH geändert.

Auch heute noch entwickelt die ITB Consulting zahlreiche allgemeine und spezifische Fähigkeitstests, sowohl für Hochschulen als auch für Unternehmen. Zudem konzipiert sie Programme und Verfahren zur betrieblichen Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung wie Assessment Center, Development Center oder Trainings für Auftraggeber aus dem öffentlichen und privatwirtschaftlichen Bereich.

Seit 2010 nutzt die Studienstiftung wieder einen von der ITB Consulting entwickelten Auswahltest, mit dem sich Studierende selbst auf ein Stipendium bewerben können. Bewerben können sich Erst- und Vollzeitstudierende im 1. oder 2. Studiensemester. Mehr Informationen und Anmeldung zum Test hier.

Mehr zur Historie von ITB hier.

Mehr zu den Produkten von ITB hier.

Die Studienstiftung feierte im letzten Jahr übrigens ihren 90. Gründungstag. Auf ihrer Webseite gibt’s eine spannende Zusammenstellung der Profile von 90 ganz verschiedenen ehemaligen Stipendiatinnen und Stipendiaten, die die Studienstiftung in dieser Zeit gefördert hat: 90 Jahre, 90 Köpfe

Wert-orientierte Kompetenzmodelle bei der Führungskräfte-Auswahl

Der Paukenschlag in der Presse Mitte Juli:Die Top-Manager einer einst führenden und hoch renommierten Privatbank sind zu empfindlichen Strafen verurteilt worden. Vorwurf: „gemeinschaftlich begangene Untreue in einem besonders schweren Fall“. Der Vorgang bringt einen ins Grübeln. Da sitzen Männer auf der Anklagebank, die aus bestem Elternhaus kommen, Top-Universitäten besucht haben, Prädikatsexamina und atemberaubende Karrieren vorweisen können; brillante Köpfe, fachlich überragend, hoch intelligent, weltgewandt. Sie haben allesamt eine lange Reihe von Auswahl- und Beurteilungsverfahren durchlaufen, bis sie in die Spitzenpositionen gelangt sind. Und dann wird ihnen nachgewiesen, dass sie ihr Unternehmen, die Anteilseigner und die Kunden um Riesensummen betrogen haben. Wie ist das möglich?
Es ist möglich, weil offenbar bei den ausgefuchsten Selektionsprozessen auf der Leiter zu den höchsten Ämtern bedeutsame Aspekte außer Betracht blieben, nämlich Eigenschaften wie Lauterkeit und Verantwortungsbewusstsein, also, mit anderen Worten, die Orientierung des eigenen Verhaltens an ethischen Werten. Wir wissen, dass diese Art eines Grundakkords, mit dem die vielfältig variierten Melodien des Alltagsverhaltens im Einklang stehen, nichts ist, was sich beim Einzelnen in kurzen Zeitabständen ändert. So etwas fliegt einen nicht eben mal an und verflüchtigt sich ebenso schnell wieder. Es handelt sich vielmehr um sehr konstante Determinanten des täglichen Verhaltens, ob im Berufs- oder im Privatleben.
Kriterienkataloge oder Kompetenzmodelle in der Wirtschaft, an denen Potenzial und Leistung gemessen werden, greifen mithin viel zu kurz, wenn sie die Orientierung an Werte nicht einschließen. Und in der Tat beobachten wir zunehmend – und unterstützen wir – Unternehmen, bei denen Begriffe wie Integrität und Verantwortungsbewusstsein einen festen Platz in einem Kompetenzmodell haben, das bei der Auswahl von Führungskräften, bei der Leistungsbeurteilung, bei Beförderungsentscheidungen, gar bei der Gehalts- oder Bonusbemessung als Kriterienraster angelegt wird.
Weiterführende Links:

 

Erfolgreiche HR-Webinar-Reihe geht in die zweite Runde

Schon in unsere Webinare reingeschnuppert? Ganz unverbindlich und kostenlos am eigenen Arbeitsplatz? Nein? Dann wird es “höchste Zeit”!

Bei kurzweiligen Online-Präsentationen lernen Sie unsere innovativen Lösungen, aber auch direkt Ihre ITB-Ansprechpartner kennen. Stellen Sie Fragen, tauschen Sie sich  mit uns aus.

Sie wollen ein 360-Grad-Feedback-Systen oder Persönlichkeitstests einführen? Suchen Sie Trainings für HR-Mitarbeiter? Oder vielleicht eine webbasierte Management-Aufgabe?

Schauen Sie einfach auf unsere Webseite. Dort finden Sie die Themen und Termine; melden Sie sich dort auch direkt kostenfrei an:
http://www.itb-consulting.de/itb-webinare
Technisch ist die Teilnahme am Webinar ganz einfach (kein IT-Support nötig) – übrigens auch am Tablet-PC.

Wenn Ihnen ein anderes HR-Thema am Herzen liegt: Melden Sie sich bei uns unter alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de. Vielleicht bieten wir ja schon bald dazu ein Webinar an.

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

ITB startet Webinar-Reihe zu HR-Trends

Die ITB Consulting startet eine neue Webinar-Reihe: Bei kurzweiligen Online-Präsentationen lernen Sie unsere innovativen Lösungen, aber auch direkt Ihre ITB-Ansprechpartner kennen. Stellen Sie Fragen, tauschen Sie sich unverbindlich und kostenfrei mit uns aus.

Sie suchen gute Azubis? Sie wollen ein 360-Grad-Feedback-Systen oder Persönlichkeitstests einführen? Möchten Sie mehr zu unseren neuen Systemischen Development Days erfahren? Suchen Sie Trainings für HR-Mitarbeiter?

Schauen Sie einfach auf unsere Webseite. Dort finden Sie die Themen und Termine; melden Sie sich dort auch direkt kostenfrei an:
http://www.itb-consulting.de/itb-webinare
Technisch ist die Teilnahme am Webinar ganz einfach (kein IT-Support nötig) – übrigens auch am Tablet-PC.

Wenn Ihnen ein anderes HR-Thema am Herzen liegt: Melden Sie sich bei uns unter alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de. Vielleicht bieten wir ja schon bald dazu ein Webinar an.

Frauenmangel in einigen Disziplinen: Hinweise auf besondere Vorurteile

Neue Forschungsergebnisse legen nahe, dass spezielle Vorurteile der Grund dafür sind, warum Frauen in bestimmten akademischen Disziplinen selten sind. Vorurteile, die ebenfalls bei farbigen Menschen eine Rolle spielen. Die Autoren einer Studie formulieren die Hypothese, dass “the crucial variable is something they call field-specific ability (…) or, rather, a belief in this quality  by those already entrenched in a discipline.”

Je mehr Professoren überzeugt sind, ein bestimmtes Talent sei notwendig, jenseits von Intelligenz und harter Arbeit, desto niedriger ist der Prozentsatz von Doktorandinnen in dieser Disziplin. Quelle: The Economist, January 17th, 2015, Page 67/68.

Informationen zu Führungstrainings und Coachings für Frauen hier: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalentwicklung/

Die Karriere-Frau trägt Grün

Im Beitrag der “Zeit” über eine New Yorker Modeschöpferin ist zu lesen, dass für den stilsicheren Aufstieg für Frauen das Jackett unumgänglich ist. Zitat: “Am Konferenztisch wie am Rednerpult, selbst beim Cocktailempfang ist das Jackett das einzige Kleidungsstück, das wirklich wahrgenommen wird”, sagt Nina McLemore. Keine Muster, allenfalls geometrische. Niemals Blumen! Ein dezenter Hosenanzug in Navy, Schwarz oder Grau? Falsch! “Man kann oft nicht erkennen, ob man es mit der verantwortlichen Managerin oder ihrer Assistentin zu tun hat.” Zitatende. Quelle: Die Zeit, Lindgrün macht die Chefin, 15.01.2015, Wirtschaft, Seite 32.

Informationen zu Trainings und Coachings für Führungsfrauen und Managerinnen von Morgen

Prognosekraft bewiesen: Development-Center zur Weiterentwicklung von Studierenden

Die ITB Consulting entwickelt seit vielen Jahren Assessment-Center (AC) zur Auswahl bzw. Development-Center (DC) zur Weiterentwicklung von Studierenden – Letzteres beispielsweise für die medizinische Fakultät der Universität Düsseldorf.

In einer jetzt veröffentlichten Studie zeigte sich, dass ein von der ITB Consulting entwickeltes DC einen wertvollen Beitrag liefert und den Erfolg von Medizin-Studierenden vorhersagen kann. Verfasst wurde der Artikel für das „Medical Education Online“ von einer Forschergruppe an der Universität Düsseldorf und vom ITB-Gesellschafter Dr. Alexander Zimmerhofer.

Vor dem Klinischen Teil des Medizinstudiums wurde auf freiwilliger Basis ein DC mit drei Übungen durchgeführt. Die wichtigsten Kernkompetenzen wurden im Vorfeld durch eine Anforderungsanalyse ermittelt. Die Ergebnisse des DCs konnten die Ergebnisse des 2. Abschnitts der Ärztlichen Prüfung vier Jahre später hinsichtlich derselben Kernkompetenzen gut voraussagen (r = .24 -.60).

Die Ergebnisse zeigten jedoch auch, dass die im DC erfassten „weicheren“ Kernkompetenzen keine Vorhersagekraft für inhaltliche, medizinische Fähigkeiten der Studierenden hatten. Somit sollte immer auch gemessen werden, wie gut Schülerinnen und Schüler in der Lage sein werden, sich medizinisches Wissen und medizinische Fähigkeiten anzueignen. Auch dafür hat die ITB Lösungen: den Test für medizinische Studiengänge, den TMS – mehr dazu unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/auswahl-von-studierenden/bereich-a/tms/.

Mehr zu kompetenzbasierten DCs unter:

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-a/assessment-center-verfahren/

Hier geht´s zum Artikel: http://www.med-ed-online.net/index.php/meo/article/view/25254

Mit 360°-Feedback Gesundheit bei Mitarbeitern fördern

Das klingt nach einer etwas gewagten These: Die Gesundheit der Mitarbeiter mit einem 360°-Feedback fördern. Natürlich sind damit keine Erkältungskrankheiten gemeint! Aber was ist die Idee dahinter?

Fangen wir einfach nochmal von vorne an: In fast jedem Newsletter zu HR-Themen finden sich Beiträge zum Einfluss von Stress im Beruf auf die Gesundheit. Soweit eigentlich nichts Überraschendes. Aktuelle wissenschaftliche Untersuchungen zeigen nun, dass der Chef einen erheblichen Einfluss darauf hat, ob sich Belastungsfaktoren im Job auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Immerhin kann der Vorgesetzte seine Mitarbeiter ja gezielt vor Überlastung schützen, ihn auch in zähen Projektphasen neu motivieren und so weiter. Genau solche “Unterstützungsmaßnahmen”, mit denen ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter nach Vorne bringt, können in einem 360°-Feedback erfasst werden. Wenn der Vorgesetzte durch den Feedback-Prozess eine direkte Rückmeldung bekommt, dann hat er die Möglichkeit, seinen Führungsstil weiter zu entwickeln.

Besonders interessant wird es dann, wenn die Führungskraft auch noch Feedback von ihren Kollegen und ihrem Vorgesetzten bekommt – und diese “Rundum-Beurteilung” ist ja die Idee eines 360°-Feedback. Aus dem Perspektivwechsel ergeben sich neue Ansätze: Die Mitarbeiter haben zum Beispiel die Möglichkeit, ihrer Führungskraft zu signalisieren, dass sie Wert auf Hilfestellungen legen und sich vielleicht eine klarere Aufgabenverteilung wünschen. Der Vorgesetzte des Feedbacknehmers regt vielleicht dazu an, die Arbeitsverteilung häufiger mit den Mitarbeitern zu besprechen und zusätzlich häufiger situatives Feedback zu geben usw.

Natürlich ändert sich mit einem 360°-Feedback nicht alles “über Nacht”. Trotzdem ist es wichtig – bei der Mitarbeiterführung wie bei vielen anderen Kompetenzen – überhaupt erst einmal den Blick der Führungskraft dafür zu schärfen, wie ihr Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten wahrgenommen wird und welche Stärken und Lernfelder diese “Beobachter” ausmachen können. Dann kann die Führungskraft – unterstützt durch die Personalabteilung – gezielt an ihren Kompetenzen arbeiten.