Frauen führen doch nicht anders

Vermutungen, dass Frauen anders oder besser führen als Männer, stellt der Economist infrage. Die These, dass Frauen besonders gut in denjenigen Führungseigenschaften sind, die in modernen Unternehmen gefragt seien, führt der Artikel auf zwei Studien von McKinsey aus den Jahren 2007 und 2008 zurück: Diese kamen zu dem Ergebnis, Frauen zeigen Leadership-Stärken häufig in fünf Bereichen, Männer dagegen in zwei anderen. Im Gegensatz dazu kam 2013 eine Studie unter 917 Managern in Norwegen zum Ergebnis: “Men and woman don´t have different styles of leadership.”

Das Fazit des Artikels: Nur Auswahlprozesse und Auswahlkriterien, die sich möglichst objektiv am Können der Führungskräfte ausrichten, sind ohne Vorurteil: “The only enlightened policy for selecting leaders is to judge people purely on their individual merits. Anything else is just prejudice in disguise.” Quelle: The Economist, 6. Juni 2015, S. 57. Zum Thema Personalauswahl folgende Links: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalauswahl/; http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/tests-fuer-unternehmen/

Self-Assessment zur Personalauswahl und als Marketinginstrument

Online-Assessments können für das Personalmarketing neue Akzente setzen: Sie können Personen bei der Berufswahl unterstützen und als Hilfe zur Karriereplanung dienen – diese Funktionen lassen sich gleichzeitig für das Personalmarketing nutzen. Was damit genauer gemeint ist, lässt sich anhand des folgenden Beispiels nachvollziehen: Stellen wir uns vor, ein Unternehmen möchte potenzielle Interessenten über unterschiedliche Karrierewege in verschiedenen Geschäftsbereichen informieren. Multimedial und interaktiv lässt sich über das Internet zunächst einmal das Unternehmen präsentieren: Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche können mit Filmen, Interviews, Berichten von Mitarbeitern und Führungskräften und Fotos vorgestellt werden. Abgerundet wird das Ganze durch einen Fragebogen, der hilft, die eigenen Interessen und Stärken besser kennenzulernen und den Grad der Passung zu den unterschiedlichen Karrierewegen zu ermitteln. Solche Online-Systeme, auch Self-Assessments genannt, unterstützen die Selbstselektion, weil sie die Anforderungen und Merkmale der späteren Tätigkeit vermitteln. Als Konsequenz dieser Selbstselektion steigt die Quote der grundsätzlich Geeigneten im Auswahlverfahren, z. B. in einem Assessment Center. Auf diese Weise erhöht sich die Trefferquote des folgenden Auswahlverfahrens, und die Kosten für Personalauswahl werden reduziert.

Weitere Informationen zu den Self-Assessments von ITB Consulting finden Sie unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/self-assessments/

Führung virtueller Teams

Task leadership und team leadership als wesentliche Führungsaufgaben
Die wesentlichen Führungsaufgaben, die ein Leiter eines virtuellen Projektteams zu erfüllen hat, liegen in zwei großen Bereichen: Sie bestehen zum einen in der zielorientierten Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung durch die Teammitglieder. Dieser Teil der Führung kann als task leadership bezeichnet werden. Er richtet sich auf das Erreichen von Ergebnissen, sein Erfolg wird an der Produktivität des Teams gemessen. Zum anderen bezieht sich eine weitere, zentrale Führungsaufgabe auf die Ausgestaltung seiner Beziehungen zu einzelnen Teammitgliedern und zur Gesamtgruppe. Ziel ist es, eine soziale Klammer für das gemeinsame Arbeiten zu schaffen und für jedes Teammitglied durch geeignete Ansprache leistungsfördernde Bedingungen zu schaffen. Hier kann von team leadership gesprochen werden. Der Blick wird hierbei auf die Interaktionen innerhalb einer Gruppe gerichtet; im Rahmen von Teams, die beinahe ausschließlich virtuell zusammenarbeiten, ist Vertrauen wesentlich für deren Erfolg.

Unterschiede in der Führung von virtuellen im Vergleich zu traditionellen Teams
Sowohl task als auch team leadership sind zwar auch bei der Führung von face-to-face (f2f)-Teams von Bedeutung, sie sind allerdings aufgrund der Merkmale virtueller Teams gerade in diesen noch bedeutsamer, da es unwahrscheinlich ist, dass sich ein zielorientiertes Aufgabenmanagement oder auch Vertrauen schnell bzw. spontan in dem Maß entwickeln, wie es virtuelle Projektarbeit erfordert. Hinsichtlich der Anforderungen an Führung in f2f-Teams und virtuellen Teams kann man also von einem hohen Maß an Überschneidungen aus. Die Mehrzahl der Anforderungen ist wohl identisch – auch wenn sie etwas unterschiedlich ausgeprägt sind. Was bei virtuellen Teams hinzukommt, sind im Kern zwei Dinge: Im Bereich task leadership ist dies vor allem die adäquate Nutzung von Informations- und Kommunikations-Medien. Was team leadership betrifft, ist zudem die Fähigkeit erforderlich, über Distanz hinweg, tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen und erhalten zu können. Diesem Gedanken folgend sollte man einem erfolgreichen Leiter virtueller Teams auch guten Gewissens f2f-Teams anvertrauen können, was sich umgekehrt nicht ohne Weiteres empfiehlt.

Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams
Ausgehend von diesen Überlegungen lassen sich verschiedene Anforderungen an Teamleiter im Kontext virtueller Teams ableiten. Als spezielle Führungsanforderungen im Bereich task leadership virtueller Projektteams zeichnet sich die Fähigkeit im Umgang und in der Kommunikation mit Informations- und Kommunikations-Technologien sowie die Fähigkeit, Strukturen für die Aufgabenerledigung zu entwickeln, Ziele zu setzen und den Teammitgliedern auch auf die Entfernung konstruktives Feedback zu geben. Als besonders relevante Führungsanforderungen im team leadership zeigt sich insbesondere die Vertrauensbereitschaft / die Fähigkeit, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen sowie Sensitivität und Toleranz für interindividuelle Unterschiede.

Bei der Personalauswahl und Potenzialerkennung sollten diese Anforderungen eine Rolle spielen, wenn eine Führungskraft eines virtuellen Teams ausgewählt wird.  Wir bei ITB Consulting entwickeln passgenaue Assessment-Verfahren, die speziell auf diese Anforderungen zugeschnitten sind.

Virtuelle Teams

Welche Kompetenzen brauchen Mitglieder virtueller Teams?

Die Zusammenarbeit in Teams ist in Unternehmen eine klassische und typische Herausforderung. In Zeiten der Globalisierung ist diese Zusammenarbeit jedoch häufig virtuell. Dies stellt besondere Anforderungen an die Teammitglieder.

Damit ein virtuelles Team erfolgreich zusammenarbeiten kann, müssen Teammitglieder bestimmte Kompetenzen mitbringen.

Virtuelle Teamarbeit….

… ist ortsverteilt und findet zu unterschiedlichen Zeiten statt.
Die Kommunikation muss über elektronische Medien erfolgen. Dies setzt Medienkompetenz voraus und erfordert ein hohes Maß an Selbstverantwortung bei den Teammitgliedern, da das Arbeiten ohne disziplinarische oder soziale Kontrolle erfolgen muss (wie z.B. die Beobachtung „ich sehe, dass Du arbeitest“). Telefonkonferenzen zu ungewöhnlichen Zeiten erfordern eine höhere Flexibilität bei den Teammitgliedern.

… ist häufig auf ein Projekt begrenzt.
Die Teammitglieder kennen sich nicht, müssen aber schnell arbeitsbereit sein. Die Kommunikation z.B. über E-Mail, Chat oder Telefonkonferenzen erlaubt kaum, sich schnell gegenseitig kennenzulernen. Die Teammitglieder müssen bereit sein, Vertrauen vorzuschießen, und volle Leistung zu erbringen, obwohl unklar ist, ob die anderen Teammitglieder ebenfalls am selben Strang ziehen. Sie sollten außerdem eine hohe Identifikation mit der Aufgabe mitbringen, denn virtuelle Teams lösen sich häufig nach Ende eines Projekts auf und Teammitglieder können daher ggf. keine „langfristigen Vorteile“ aus der gelungenen Zusammenarbeit ziehen.

… ist häufig durch interkulturelle Unterschiede beeinflusst.
Teammitglieder, aus unterschiedlichen Ländern, Abteilungen, Business Units oder Unternehmen arbeiten zusammen, die durch sehr spezifische kulturelle Hintergründe geprägt sind – aufgrund ihrer Nationalität, ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung oder auch ihrer Ausbildung („der Ingenieur tickt anders als der Psychologe“).
Dies erfordert im besonderen Maße Offenheit gegenüber anderen Denk- und Verhaltensweisen, Sensitivität, um Unterschiede zu erkennen, sowie die Bereitschaft, die Vorteile der Diversität zu nutzen. Schließlich bedarf es aber auch der Fähigkeit, sich auf gemeinsame Normen und Vorgehensweisen einzulassen, auch wenn sie von dem Bekannten, Vertrauten und dem eigenen Ideal abweichen.

Wenn virtuelle Teamarbeit zu den regelmäßigen Anforderungen an Mitarbeiter gehört, dann sollten diese Kompetenzen bei Eignungs- und Potenzialeinschätzungen mit berücksichtigt werden. Auch bei der Auswahl eines Teamleiters sollten die besonderen Kompetenzen, die die Führung  eines virtuellen Teams erfordert, bedacht werden. Wir entwickeln bei ITB Consulting Verfahren, die speziell auf die Anforderungen in virtuellen Teams zugeschnitten sind.