Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Frauen führen doch nicht anders

Vermutungen, dass Frauen anders oder besser führen als Männer, stellt der Economist infrage. Die These, dass Frauen besonders gut in denjenigen Führungseigenschaften sind, die in modernen Unternehmen gefragt seien, führt der Artikel auf zwei Studien von McKinsey aus den Jahren 2007 und 2008 zurück: Diese kamen zu dem Ergebnis, Frauen zeigen Leadership-Stärken häufig in fünf Bereichen, Männer dagegen in zwei anderen. Im Gegensatz dazu kam 2013 eine Studie unter 917 Managern in Norwegen zum Ergebnis: “Men and woman don´t have different styles of leadership.”

Das Fazit des Artikels: Nur Auswahlprozesse und Auswahlkriterien, die sich möglichst objektiv am Können der Führungskräfte ausrichten, sind ohne Vorurteil: “The only enlightened policy for selecting leaders is to judge people purely on their individual merits. Anything else is just prejudice in disguise.” Quelle: The Economist, 6. Juni 2015, S. 57. Zum Thema Personalauswahl folgende Links: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalauswahl/; http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/tests-fuer-unternehmen/

Self-Assessment zur Personalauswahl und als Marketinginstrument

Online-Assessments können für das Personalmarketing neue Akzente setzen: Sie können Personen bei der Berufswahl unterstützen und als Hilfe zur Karriereplanung dienen – diese Funktionen lassen sich gleichzeitig für das Personalmarketing nutzen. Was damit genauer gemeint ist, lässt sich anhand des folgenden Beispiels nachvollziehen: Stellen wir uns vor, ein Unternehmen möchte potenzielle Interessenten über unterschiedliche Karrierewege in verschiedenen Geschäftsbereichen informieren. Multimedial und interaktiv lässt sich über das Internet zunächst einmal das Unternehmen präsentieren: Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche können mit Filmen, Interviews, Berichten von Mitarbeitern und Führungskräften und Fotos vorgestellt werden. Abgerundet wird das Ganze durch einen Fragebogen, der hilft, die eigenen Interessen und Stärken besser kennenzulernen und den Grad der Passung zu den unterschiedlichen Karrierewegen zu ermitteln. Solche Online-Systeme, auch Self-Assessments genannt, unterstützen die Selbstselektion, weil sie die Anforderungen und Merkmale der späteren Tätigkeit vermitteln. Als Konsequenz dieser Selbstselektion steigt die Quote der grundsätzlich Geeigneten im Auswahlverfahren, z. B. in einem Assessment Center. Auf diese Weise erhöht sich die Trefferquote des folgenden Auswahlverfahrens, und die Kosten für Personalauswahl werden reduziert.

Weitere Informationen zu den Self-Assessments von ITB Consulting finden Sie unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/self-assessments/

Führung virtueller Teams

Task leadership und team leadership als wesentliche Führungsaufgaben
Die wesentlichen Führungsaufgaben, die ein Leiter eines virtuellen Projektteams zu erfüllen hat, liegen in zwei großen Bereichen: Sie bestehen zum einen in der zielorientierten Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerledigung durch die Teammitglieder. Dieser Teil der Führung kann als task leadership bezeichnet werden. Er richtet sich auf das Erreichen von Ergebnissen, sein Erfolg wird an der Produktivität des Teams gemessen. Zum anderen bezieht sich eine weitere, zentrale Führungsaufgabe auf die Ausgestaltung seiner Beziehungen zu einzelnen Teammitgliedern und zur Gesamtgruppe. Ziel ist es, eine soziale Klammer für das gemeinsame Arbeiten zu schaffen und für jedes Teammitglied durch geeignete Ansprache leistungsfördernde Bedingungen zu schaffen. Hier kann von team leadership gesprochen werden. Der Blick wird hierbei auf die Interaktionen innerhalb einer Gruppe gerichtet; im Rahmen von Teams, die beinahe ausschließlich virtuell zusammenarbeiten, ist Vertrauen wesentlich für deren Erfolg.

Unterschiede in der Führung von virtuellen im Vergleich zu traditionellen Teams
Sowohl task als auch team leadership sind zwar auch bei der Führung von face-to-face (f2f)-Teams von Bedeutung, sie sind allerdings aufgrund der Merkmale virtueller Teams gerade in diesen noch bedeutsamer, da es unwahrscheinlich ist, dass sich ein zielorientiertes Aufgabenmanagement oder auch Vertrauen schnell bzw. spontan in dem Maß entwickeln, wie es virtuelle Projektarbeit erfordert. Hinsichtlich der Anforderungen an Führung in f2f-Teams und virtuellen Teams kann man also von einem hohen Maß an Überschneidungen aus. Die Mehrzahl der Anforderungen ist wohl identisch – auch wenn sie etwas unterschiedlich ausgeprägt sind. Was bei virtuellen Teams hinzukommt, sind im Kern zwei Dinge: Im Bereich task leadership ist dies vor allem die adäquate Nutzung von Informations- und Kommunikations-Medien. Was team leadership betrifft, ist zudem die Fähigkeit erforderlich, über Distanz hinweg, tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern aufbauen und erhalten zu können. Diesem Gedanken folgend sollte man einem erfolgreichen Leiter virtueller Teams auch guten Gewissens f2f-Teams anvertrauen können, was sich umgekehrt nicht ohne Weiteres empfiehlt.

Anforderungen an die Führungskraft virtueller Teams
Ausgehend von diesen Überlegungen lassen sich verschiedene Anforderungen an Teamleiter im Kontext virtueller Teams ableiten. Als spezielle Führungsanforderungen im Bereich task leadership virtueller Projektteams zeichnet sich die Fähigkeit im Umgang und in der Kommunikation mit Informations- und Kommunikations-Technologien sowie die Fähigkeit, Strukturen für die Aufgabenerledigung zu entwickeln, Ziele zu setzen und den Teammitgliedern auch auf die Entfernung konstruktives Feedback zu geben. Als besonders relevante Führungsanforderungen im team leadership zeigt sich insbesondere die Vertrauensbereitschaft / die Fähigkeit, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen sowie Sensitivität und Toleranz für interindividuelle Unterschiede.

Bei der Personalauswahl und Potenzialerkennung sollten diese Anforderungen eine Rolle spielen, wenn eine Führungskraft eines virtuellen Teams ausgewählt wird.  Wir bei ITB Consulting entwickeln passgenaue Assessment-Verfahren, die speziell auf diese Anforderungen zugeschnitten sind.

Virtuelle Teams

Welche Kompetenzen brauchen Mitglieder virtueller Teams?

Die Zusammenarbeit in Teams ist in Unternehmen eine klassische und typische Herausforderung. In Zeiten der Globalisierung ist diese Zusammenarbeit jedoch häufig virtuell. Dies stellt besondere Anforderungen an die Teammitglieder.

Damit ein virtuelles Team erfolgreich zusammenarbeiten kann, müssen Teammitglieder bestimmte Kompetenzen mitbringen.

Virtuelle Teamarbeit….

… ist ortsverteilt und findet zu unterschiedlichen Zeiten statt.
Die Kommunikation muss über elektronische Medien erfolgen. Dies setzt Medienkompetenz voraus und erfordert ein hohes Maß an Selbstverantwortung bei den Teammitgliedern, da das Arbeiten ohne disziplinarische oder soziale Kontrolle erfolgen muss (wie z.B. die Beobachtung „ich sehe, dass Du arbeitest“). Telefonkonferenzen zu ungewöhnlichen Zeiten erfordern eine höhere Flexibilität bei den Teammitgliedern.

… ist häufig auf ein Projekt begrenzt.
Die Teammitglieder kennen sich nicht, müssen aber schnell arbeitsbereit sein. Die Kommunikation z.B. über E-Mail, Chat oder Telefonkonferenzen erlaubt kaum, sich schnell gegenseitig kennenzulernen. Die Teammitglieder müssen bereit sein, Vertrauen vorzuschießen, und volle Leistung zu erbringen, obwohl unklar ist, ob die anderen Teammitglieder ebenfalls am selben Strang ziehen. Sie sollten außerdem eine hohe Identifikation mit der Aufgabe mitbringen, denn virtuelle Teams lösen sich häufig nach Ende eines Projekts auf und Teammitglieder können daher ggf. keine „langfristigen Vorteile“ aus der gelungenen Zusammenarbeit ziehen.

… ist häufig durch interkulturelle Unterschiede beeinflusst.
Teammitglieder, aus unterschiedlichen Ländern, Abteilungen, Business Units oder Unternehmen arbeiten zusammen, die durch sehr spezifische kulturelle Hintergründe geprägt sind – aufgrund ihrer Nationalität, ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung oder auch ihrer Ausbildung („der Ingenieur tickt anders als der Psychologe“).
Dies erfordert im besonderen Maße Offenheit gegenüber anderen Denk- und Verhaltensweisen, Sensitivität, um Unterschiede zu erkennen, sowie die Bereitschaft, die Vorteile der Diversität zu nutzen. Schließlich bedarf es aber auch der Fähigkeit, sich auf gemeinsame Normen und Vorgehensweisen einzulassen, auch wenn sie von dem Bekannten, Vertrauten und dem eigenen Ideal abweichen.

Wenn virtuelle Teamarbeit zu den regelmäßigen Anforderungen an Mitarbeiter gehört, dann sollten diese Kompetenzen bei Eignungs- und Potenzialeinschätzungen mit berücksichtigt werden. Auch bei der Auswahl eines Teamleiters sollten die besonderen Kompetenzen, die die Führung  eines virtuellen Teams erfordert, bedacht werden. Wir entwickeln bei ITB Consulting Verfahren, die speziell auf die Anforderungen in virtuellen Teams zugeschnitten sind.