Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Werkstudent/in Online-Recruiting & -Assessment gesucht

Sie studieren Psychologie und möchten gerne Praxiserfahrung in einer erfolgreichen, national und international arbeitenden Unternehmensberatung sammeln? Dann sind Sie richtig bei uns!

Wir entwickeln innovative Online-Tools, die Unternehmen bei der Personalauswahl und Personalentwicklung unterstützen: Wer sind die geeigneten Führungskräfte? Wer passt gut zu unserem Unternehmen? Wer vielleicht nicht? Wie könnte sich jemand gezielt weiterentwickeln? Wo sind die besonderen Stärken? Wo die Lernfelder?

Wir suchen einen Werkstudenten (m/w) (Beginn: Anfang Juni), der uns bei der Entwicklung, Vorbereitung, Durchführung und Auswertung von solchen Online-Verfahren unterstützt.

Wir bieten

  • Einblick in das „echte Leben“ – angewandte Psychologie in einem Beratungsunternehmen
  • Arbeit mit innovativen Tools
  • Wertschätzende und offene Arbeitsatmosphäre
  • Attraktive Vergütung

Sie sollten mitbringen

  • Grundkenntnisse in der Psychologie
  • Hohe Begeisterung für Internettechnologien
  • Grundlegende HTML-/CSS-Kenntnisse bzw. Interesse daran, sich diese anzueignen
  • Gewissenhaftigkeit, Sorgfalt
  • Selbstständigkeit, gute Selbstorganisation
  • Sehr gute Deutsch- und gute Englischkenntnisse
  • Offenes, freundliches Auftreten, auch am Telefon

Beginn: Anfang Juni
Arbeitsumfang: ca. 08-12 Std./Woche nach Absprache, verteilt auf 2 Tage

Fragen und Bewerbungen richten Sie bitte an Herrn Leander Troll: leander.troll@itb-consulting.de, Telefon: +49 228 82090-33 (Mo-Mi)

Bewerberauswahl per Online-Test

Unsere Checkliste verrät, worauf Sie bei der Wahl Ihres Wunschsystems achten sollten.

Sie möchten die bestmöglichen Bewerberinnen und Bewerber mithilfe von Online-Tests auswählen und sind auf der Suche nach einem kompetenten Partner? Unsere Checkliste kann Ihnen dabei helfen, Anbieter und Systeme für solche Tests auf Herz und Nieren zu prüfen – damit Sie auf die Richtigen setzen.

  1. Gutes Fundament. Psychologisch fundierte und eignungsdiagnostisch saubere Arbeit lässt sich auf den ersten Blick nicht erkennen oder überprüfen. Jedoch bietet sie einen guten Anhaltspunkt, sich die Qualifikationen der Beteiligten, z. B. die Lizensierung der Beteiligten nach DIN 33430, anzuschauen. Die DIN 33430 beschreibt die Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Mehr Informationen finden Sie hier: http://www.din33430portal.de/
  2. Zufriedene Bewerberinnen und Bewerber. Sie möchten Ihren Bewerberinnen und Bewerbern etwas bieten – unterstützt Sie der Anbieter mit entsprechendem Candidate Experience Management? Wird Wert auf die Akzeptanz der eingesetzten Verfahren und Systeme bei den Bewerberinnen und Bewerbern gelegt?
  3. Moderne Außenwirkung. Personalauswahl ist untrennbar mit Personalmarketing verbunden – lässt Sie das System des Anbieters gut dastehen? Bietet es Möglichkeiten der Anpassung an Ihr Corporate Design? Ist es optisch ansprechend und modern?
  4. Sichere Daten. Datenschutz und IT-Sicherheit sind für immer mehr Bewerberinnen und Bewerber wichtige Punkte bei der Beurteilung von Bewerbungsprozessen – Können Sie in diesem Punkt auf Ihren Anbieter setzen? Zertifikate wie beispielsweise ISO 27001 bieten hier gute Anhaltspunkte.
  5. Hohe Usability. Bewerberinnen und Bewerber, aber auch Sie selbst müssen gut mit dem System arbeiten können. Dabei sind Features wie responsives Design (komfortable Nutzung auch auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets) und benutzerfreundliche Umsetzung des Backends heutzutage ein Muss.

Wir möchten Ihnen IONA zeigen, unser webbasiertes Online-Assessment-Tool. IONA steht als Akronym für ITB Online-Assessment und als Werkzeug für moderne Personalauswahl und Eignungsdiagnostik. Auf der neuen Website, die wir eigens dazu eingerichtet haben, Ihnen IONA und einige der darauf eingesetzten Produkte vorzustellen, finden Sie interessante Informationen zur eingesetzten Technik, zum Datenschutz oder auch zu dem nach DIN-33430-lizensierten Team aus psychologischen Eignungsdiagnostikern, das Sie betreut.

IONA Online-Assessment der ITB Consulting

Wussten Sie zum Beispiel, dass IONA komplett Smartphone-tauglich ist? Durch die aktuelle Bewerbersituation spielt die Candidate Experience, also ein als positive Erfahrung erlebter Bewerbungsprozess seitens der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, eine wichtige Rolle. Wenn Sie also beispielsweise Ihren Bewerberinnen und Bewerbern mit einem Interessentest (sogenanntes Self-Assessment, mehr dazu im ITB-HR-Blog) dabei helfen möchten, sich unter verschiedenen Bereichen (z. B. verschiedenen Ausbildungsgängen bei Bewerbern für Ausbildungsplätze) für den mit der besten Passung zu entscheiden, ist IONA das richtige Werkzeug für Sie. Gerne können Sie das System auch direkt in Ihre Webseite einbinden (iFrame-Technologie). In ansprechender Weise dargestellt, bringt das moderne System sogenanntes Responsive Design mit – auf PC, Tablet und sogar Smartphone können Ihre Bewerberinnen und Bewerber den Interessenstest durchführen, wann immer sie dazu Lust haben.

Noch mehr zu IONA und zum IONA-Produktkatalog finden Sie unter https://itb-iona.de/.

Wert-orientierte Kompetenzmodelle bei der Führungskräfte-Auswahl

Der Paukenschlag in der Presse Mitte Juli:Die Top-Manager einer einst führenden und hoch renommierten Privatbank sind zu empfindlichen Strafen verurteilt worden. Vorwurf: „gemeinschaftlich begangene Untreue in einem besonders schweren Fall“. Der Vorgang bringt einen ins Grübeln. Da sitzen Männer auf der Anklagebank, die aus bestem Elternhaus kommen, Top-Universitäten besucht haben, Prädikatsexamina und atemberaubende Karrieren vorweisen können; brillante Köpfe, fachlich überragend, hoch intelligent, weltgewandt. Sie haben allesamt eine lange Reihe von Auswahl- und Beurteilungsverfahren durchlaufen, bis sie in die Spitzenpositionen gelangt sind. Und dann wird ihnen nachgewiesen, dass sie ihr Unternehmen, die Anteilseigner und die Kunden um Riesensummen betrogen haben. Wie ist das möglich?
Es ist möglich, weil offenbar bei den ausgefuchsten Selektionsprozessen auf der Leiter zu den höchsten Ämtern bedeutsame Aspekte außer Betracht blieben, nämlich Eigenschaften wie Lauterkeit und Verantwortungsbewusstsein, also, mit anderen Worten, die Orientierung des eigenen Verhaltens an ethischen Werten. Wir wissen, dass diese Art eines Grundakkords, mit dem die vielfältig variierten Melodien des Alltagsverhaltens im Einklang stehen, nichts ist, was sich beim Einzelnen in kurzen Zeitabständen ändert. So etwas fliegt einen nicht eben mal an und verflüchtigt sich ebenso schnell wieder. Es handelt sich vielmehr um sehr konstante Determinanten des täglichen Verhaltens, ob im Berufs- oder im Privatleben.
Kriterienkataloge oder Kompetenzmodelle in der Wirtschaft, an denen Potenzial und Leistung gemessen werden, greifen mithin viel zu kurz, wenn sie die Orientierung an Werte nicht einschließen. Und in der Tat beobachten wir zunehmend – und unterstützen wir – Unternehmen, bei denen Begriffe wie Integrität und Verantwortungsbewusstsein einen festen Platz in einem Kompetenzmodell haben, das bei der Auswahl von Führungskräften, bei der Leistungsbeurteilung, bei Beförderungsentscheidungen, gar bei der Gehalts- oder Bonusbemessung als Kriterienraster angelegt wird.
Weiterführende Links:

 

Frauen führen doch nicht anders

Vermutungen, dass Frauen anders oder besser führen als Männer, stellt der Economist infrage. Die These, dass Frauen besonders gut in denjenigen Führungseigenschaften sind, die in modernen Unternehmen gefragt seien, führt der Artikel auf zwei Studien von McKinsey aus den Jahren 2007 und 2008 zurück: Diese kamen zu dem Ergebnis, Frauen zeigen Leadership-Stärken häufig in fünf Bereichen, Männer dagegen in zwei anderen. Im Gegensatz dazu kam 2013 eine Studie unter 917 Managern in Norwegen zum Ergebnis: “Men and woman don´t have different styles of leadership.”

Das Fazit des Artikels: Nur Auswahlprozesse und Auswahlkriterien, die sich möglichst objektiv am Können der Führungskräfte ausrichten, sind ohne Vorurteil: “The only enlightened policy for selecting leaders is to judge people purely on their individual merits. Anything else is just prejudice in disguise.” Quelle: The Economist, 6. Juni 2015, S. 57. Zum Thema Personalauswahl folgende Links: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalauswahl/; http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/tests-fuer-unternehmen/

Kandidaten-Management

Candidate Experience Management – Ihr Kandidat ist König? Jeder Kontakt zählt im Wettbewerb um die richtigen Talente.

Recruiting-Afterwork in Frankfurt am Main, 07.05.2015, 19:00 – 20:00 Uhr, MEET N WORK, Poststr. 2-4, Frankfurt

Moderation:

  • Ina Ferber, Diplom-Psychologin, MBA Harvard Business School, Expertin für Employer Branding und Candidate Experience Management. Inhaberin der Ferber Personalberatung.
  • Anke Terörde-Wilde, Diplom-Psychologin, Gesellschafterin der ITB Consulting GmbH (ehem. Forschungsinstitut der Studienstiftung des Deutschen Volkes; u.a. durch den Medizinertest bekannt).

Candidate Experience Management (CXM) nutzt professionelle Instrumente des Marketings und der Prozessoptimierung im Recruiting. Nur ein ganzheitlicher Recruitingprozess führt zum Erfolg. Deswegen beleuchten wir CXM aus drei Perspektiven:Vom Online-Formular bis zum Arbeitsvertrag – mit CXM gewinnen Sie Wunschkandidaten und eine gute Reputation als Arbeitgeber.Professionelles Candidate Experience Management braucht fundierte Auswahlverfahren und wertschätzendes Feedback, auch nach einer Absage. Das Richtige wollen und das Richtige tun sind zwei Paar Schuhe. Die Einführung des CXM braucht Prozess- und Changemanagement.

Mehr Informationen und Anmeldung hier…

Im Executive Assessment auch „Executive Derailer“ erkennen!

Manager können aus den verschiedensten Gründen in einer Position scheitern. Selten liegen sie außerhalb der Person – keine Unterstützung durch die Unternehmensleitung, Wegbrechen des eigenen Netzwerks, politische oder Marktveränderungen… Viel häufiger sind sie in der Person des Managers zu finden: Er oder sie hat nötige Kompetenzen nicht ausreichend zur Verfügung oder der persönliche Stil und die besonderen Kompetenzen passen nicht zur Unternehmenskultur. Dieser Blick auf die „guten“ Kompetenzen oder Eigenschaften, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit, analytische Fähigkeiten, unternehmerisches Denken etc., prägen üblicherweise ein Executive Assessment: Werden die relevanten Kompetenzen als gut ausgeprägt eingeschätzt, so ist dies eine verlässliche Prognose für künftigen Erfolg und der Manager erhält in der Regel ein Angebot.

Eine andere Perspektive ist diejenige auf „Executive Derailers“ : Jene Eigenschaften und Verhaltensweisen, die häufig mit Misserfolg einhergehen und daher zum einen die Karriere des Managers gefährden, zum anderen für Unternehmen teuer bis fatal werden können. Verschiedene Forscher haben sich mit diesen Risikofaktoren beschäftigt. Die Autoren Dotlich und Cairo beschreiben z.B. 11 solcher Faktoren:

  • Arroganz
  • Hang zur Dramatik
  • Sprunghaftigkeit
  • Übertriebene Vorsicht
  • Habituelles Misstrauen
  • Distanziertheit
  • Leichtsinn
  • Exzentrik
  • Passiver Widerstand
  • Perfektionismus
  • Übermäßiges Bestreben zu gefallen

Nicht jeder dieser Risikofaktoren beschreibt etwas qualitativ Neues, das wir nicht schon immer im Rahmen von Assessments diagnostiziert hätten: So sind übertriebene Vorsicht und Leichtsinn die beiden unangemessenen Extreme der positiv formulierten Kompetenz „Kalkulierte Risikobereitschaft“, auf die wir von jeher achten. Auch Arroganz und Distanziertheit sind Implikationen von mangelnder sozialer Kompetenz, die stets besonders intensiv analysiert wird. Interessant am Fokus auf die „Derailer“ aber ist, dass sie als Stärken missverstanden werden können (Perfektionismus z.B. ist für den Wissenschaftler eine sicher positive Eigenschaft; beim Top-Manager aber wird sie zum Risiko) und dass das massierte Auftreten dieser schädlichen Verhaltensweisen ein sicherer Prädiktor für Misserfolg ist – ein Unternehmen also gut daran tut, Manager mit solchem Risikopotential aus dem Unternehmen herauszuhalten, auch wenn andere positive Kompetenzen für die Person sprechen mögen. Im Executive Assessment sollte also unbedingt auch auf diese Faktoren geachtet werden, und in Auswahlsituationen muss gelten: im Zweifel gegen den Kandidaten.

Literaturhinweis:

David L. Dotlich & Peter C. Cairo (2003): Why CEO’s Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them. Jossey-Bass.

Weitere Informationen zum Thema “Management Assessments” erhalten Sie hier…

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

ITB startet Webinar-Reihe zu HR-Trends

Die ITB Consulting startet eine neue Webinar-Reihe: Bei kurzweiligen Online-Präsentationen lernen Sie unsere innovativen Lösungen, aber auch direkt Ihre ITB-Ansprechpartner kennen. Stellen Sie Fragen, tauschen Sie sich unverbindlich und kostenfrei mit uns aus.

Sie suchen gute Azubis? Sie wollen ein 360-Grad-Feedback-Systen oder Persönlichkeitstests einführen? Möchten Sie mehr zu unseren neuen Systemischen Development Days erfahren? Suchen Sie Trainings für HR-Mitarbeiter?

Schauen Sie einfach auf unsere Webseite. Dort finden Sie die Themen und Termine; melden Sie sich dort auch direkt kostenfrei an:
http://www.itb-consulting.de/itb-webinare
Technisch ist die Teilnahme am Webinar ganz einfach (kein IT-Support nötig) – übrigens auch am Tablet-PC.

Wenn Ihnen ein anderes HR-Thema am Herzen liegt: Melden Sie sich bei uns unter alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de. Vielleicht bieten wir ja schon bald dazu ein Webinar an.

Schönheit und beruflicher Erfolg

Unter dem Titel “Die neue Schönheit der Amber Valetta” hat Elisabeth Raether im Zeitmagazin einen Artikel über ein früheres Top-Model veröffentlicht. Sie schreibt: ” Weibliche Schönheit hat eine Wirkungskraft, die die männliche wohl nie entwickeln wird. Ein schönes weibliches Gesicht schlägt Männer wie Frauen in den Bann, bringt Menschen zum Träumen, lässt sie Produkte kaufen, die sie nicht brauchen. Frauen können Karrieren auf Attraktivität bauen. Bildung mag ein Aufstiegsvehikel für Frauen sein, gutes Aussehen ist es in jedem Fall auch.” Der Artikel wird durch eine umfangreiche Foto-Serie begleitet. Auf den Punkt gebracht ist dies die Analyse der Autorin: “Eine Frau wird von dem Bild begleitet, das sie abgibt. Das schrieb der britische Kunsttheoretiker John Berger vor über 40 Jahren. Er sagt, eine Frau beobachte sich immer selbst. So werde sie zu einem Anblick gemacht, einem Betrachtungsgegenstand. Bergers moralischer Ton klingt heute vielleicht unzeitgemäß (…), ändert auch nichts daran, dass John Berger recht hat.” Quelle: Zeitmagazin, 12. 2.2015, Nr. 7, S. 26 ff.

Informationen zu Führungstrainings und Coachings für Frauen hier: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalentwicklung/

Executive Assessment – Ein Beispiel

Akzeptieren Executives ein Assessment, wenn sie sich für eine neue Stelle interessieren? Ja, sie akzeptieren es und sie profitieren auch davon! Ein schönes Beispiel: Neulich bekam ich die Rückmeldung eines Assessment-Teilnehmers: „Haben Sie nochmals vielen Dank für das gründliche und kritische Feedback. Ohne dieses und die folgenden Maßnahmen hätte ich die Aufgabe wohl nicht gemeistert!“

Der Kunde war ein Dax30-Unternehmen, der Kandidat, Ende Dreißig, hatte Erfahrung in vergleichbaren Großkonzernen und in den letzten Jahren in der Holding des Unternehmens ein kleines, schlagkräftiges Marketing-Team geleitet. Er hatte erfolgreich mit den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengearbeitet, das Marketing quasi „revolutioniert“. Nun war er im Gespräch für die operative Führung einer Landesgesellschaft: Eine reine Vertriebseinheit, ca. 200 Mitarbeiter, mit einer schwierigen Geschichte.

Um das Assessment passgenau zuzuschneiden, ließ ich mir vom künftigen Vorgesetzen nicht nur die Position und deren Anforderungen, sondern auch seine Einschätzung der Stärken und potenziellen Schwächen des Kandidaten schildern. So ließen sich Assessment-Elemente gestalten, die genau jene Aspekte deutlich beleuchteten, bei denen der Kandidat in der neuen Funktion ggf. Schwierigkeiten haben würde.

Das Profil, das sich im Assessment ergab, überraschte dann dennoch: Erwartungsgemäß zeigten sich Stärken im strategischen Denken und allen Markt- und Kunden-bezogenen Themen. Ebenso überzeugte der Kandidat durch seine kommunikativen Fähigkeiten. Dass er noch keine umfassende Erfahrung in der Führung großer Bereiche hatte, war bekannt. Überraschend war aber, dass dieser strategisch denkende Manager ein fast naiv wirkendes Konzept von Führung hatte und keine ausgereifte Idee, wie er sich als Führungskraft in der Vertriebseinheit positionieren wollte. Ebenso fehlte es ihm an Wissen und dem nötigen „Handwerkszeug“ für ein effektives Change Management. Damit wurde deutlich, wie schwierig es für ihn werden würde, seine guten Ideen mit der Vertriebsmannschaft umzusetzen, und dass er Gefahr lief, sehr schnell am Thema Führung zu scheitern.

Gemeinsam entwickelten wir einen konzertieren Entwicklungsplan und verschoben die Übernahme der neuen Aufgabe um einige Wochen. Wesentliche Bestandteile des Plans waren

  • ein intensives Coaching; hierfür konnten wir einen erfahrenen Führungscoach aus unserem Netzwerk empfehlen;
  • Seminare zum Thema Führen und Change Management;
  • Vorbereitende Gespräche mit anderen Führungskräften des Unternehmens, die Einblick in die besondere Situation der Vertriebseinheit geben konnten;
  • eine Art „Patenschaft“ mit einem erfolgreichen Leiter der Vertriebseinheit eines anderen Landes.

Nach den ersten sechs Monaten in der neuen Funktion waren sowohl der Manager selbst als auch sein Vorgesetzter enthusiastisch: Der Plan hatte funktioniert, er hatte sich erfolgreich positioniert und seine Einheit stand hinter ihm. Nach weiteren sechs Monaten konnte er deutliche Verbesserungen der Umsatzzahlen vermelden.