Gehören Emotionen an den Arbeitsplatz? Eine Frage von Kontext, Kultur und Emotionaler Intelligenz

Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Emotionen am Arbeitsplatz stattfinden sollten, lässt sich nicht so einfach beantworten. In der aktuellen Ausgabe der schweizerischen Zeitschrift HR today spricht sich ITB-Beraterin Dr. Nora Schütte dafür aus, das Zeigen der eigenen Emotionen abzuwägen und an die spezifischen Gegebenheiten anzupassen. Für eine solche Herangehensweise sprechen vor allem Forschungsergebnisse, die zum Thema der Emotionalen Intelligenz zusammengetragen worden sind.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen sowie die Gefühle und Emotionen anderer Menschen korrekt wahrzunehmen und diese Beobachtungen zu nutzen, um eigene und/oder fremde Emotionalen zu steuern (regulieren) und auf eine angemessene Weise auf sie zur reagieren.[1]  Anders aus-gedrückt besteht Emotionale Intelligenz aus vier grundlegenden Komponenten: der Wahrnehmung von Emotionen, dem Verstehen von Emotionen, der Nutzung von Emotionen und der Regulation von Emotionen.

Eine quantitative Zusammenfassung verschiedener wissenschaftlicher Studien[2] (Meta-Analyse) konnte bestätigen, dass die Emotionale Intelligenz einen Mehrwert bei der Vorhersage von Leistung am Arbeitsplatz liefern kann. Dabei geht man davon aus, dass die Komponenten Wahrnehmung, Verstehen und Regulation von Emotionen aufeinander aufbauen und die Regulation, als letztes Glied dieser Kette, Arbeitsleistung direkt vorhersagt:

Wahrnehmung > Verstehen > Regulation von Emotionen > Arbeitsleistung

(Die Komponente Nutzung wurde aufgrund mangelnder empirischer Bestätigung aus dem Modell gestrichen.)

Das Kaskaden-Modell

In diesem sogenannten Kaskaden-Modell beschreibt der erste Schritt die Fähigkeit, Emotionen korrekt zu  erkennen bzw. Emotionen zu identifizieren, die andere fühlen. Die Emotionserkennungsfähigkeit ist das  grundlegende  Element  der  Emotionalen Intelligenz,  da  auf  der  Basis des  Erkennens  der  Bedeutung  und  der Beziehung von Emotionen korrekte Urteile über andere gefällt und darauf aufbauend, soziale und interpersonale Probleme gelöst werden können.

Der zweite Schritt beschreibt die Fähigkeit Emotionen korrekt zu verstehen. Dabei   handelt   es   sich   um   akkumulierte Wissensstrukturen  über  die  Auslösung  und  die  Konsequenzen  emotionaler  Zustände  bei Menschen[3]. Dies ist von Bedeutung, da die  emotionalen  Ausdrücke  einer  Person  nicht  immer  ihren  wirklichen  inneren Gefühlen entsprechen. Soziale  und  organisationale  Regeln  können  dazu  führen,  dass  die tatsächlichen Emotionen    kontrolliert    werden    bzw. kontrolliert werden müssen. Emotionale Ausdrücke  können  ebenfalls  manipuliert  werden,  um  der  sozialen  Kommunikation  oder  der eigenen   Außendarstellung   zu   dienen.   Emotionales   Wissen   und   das   Bewusstsein   über emotionale Zustände anderer erlaubt ein verbessertes Verständnis der Motive und Bedürfnisse anderer. Mithilfe  dieses  Wissens  können  unterstützende soziale  Beziehungen  aufgebaut  und  gepflegt  werden.

Die Bedeutung des Kontextes

Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die relative Bedeutung der Emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz vom Kontext abhängig ist, zum Beispiel von der Komplexität einer auszuführenden Aufgabe oder dem Grad der Emotionsarbeit (d.h. dem Grad, indem das verstecken eigener und das Darstellen erwünschter Emotionen am Arbeits-platz gefordert ist). Weitere Einflussfaktoren können natürlich auch das Klima einer Organisation sein, die Form der Interaktion, die Fehler- oder Feedbackkultur, die mit bedingen können inwieweit und in welcher Form es nötig ist, die eigenen Emotionen zu regulieren.

Emotionen am Arbeitsplatz sind also weder immer falsch noch immer richtig. Der spezifische Kontext sowie auch unsere Emotionale Intelligenz können uns Hinweise dafür liefern, wann und in welchem Ausmaß das Zeigen oder auch das Reagieren auf bestimmte Emotionen im Arbeitskontext hilfreich ist. Eins lässt sich jedoch mit Sicherheit sagen: Wenn wir Emotionen zeigen, dass müssen diese auch authentisch sein!

Quellen:

[1] Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.),  Emotional  Development  and  Emotional  Intelligence:  Implications  for  educators. New York: Basic Books, S. 3-31.

[2] Joseph,  D.  L. & Newman,  D.  A.  (2010).  Emotional  intelligence:  an  integrative  meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54-78.

Weiterführende Literatur:

[3] Schütte, N. & Blickle, G. (2015). Diagnose des Erkennens und Verstehens von Emotionen zur Vorhersage beruflichen Erfolgs. In M. Kersting, S. Koch, & S. Weingarz (Hrsg.), Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an (S. 173-186). Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.

Links:

Mehr Informationen zur ITB Consulting GmbH: https://www.itb-consulting.de/de/

Zur Debatte bei HR today: http://hrtoday.ch/de/article/crying-at-work-debatte-traenen-am-arbeitsplatz

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Das Leadership-Konzept: Ein transformationaler Führungsstil durch Training?

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Laura Pütz, Psychologin (B. Sc.)

„Leadership“ kurz erklärt

Der Begriff „Leadership“ ist ein gerne und viel verwendetes Buzzword im HR-Kontext und darüber hinaus. Doch was genau versteht man eigentlich darunter? Das Leadership-Konzept umfasst Aspekte der Überzeugungs- und Motivationskraft einer Führungskraft und deren Einfluss auf die Mitarbeiter. Bedeutsam sind hier mehrere ineinander greifende Prozesse. Dazu zählt die Fähigkeit, Mitarbeiter mittels Visionen zu inspirieren, sie zu motivieren, „mitzureißen“ und dadurch eine emotionale Identifikation mit den Unternehmenszielen zu fördern. Entscheidend ist dieser Ansatz insbesondere bei Veränderungsprozessen, da er den Weg für Kreativität, Innovation und Sinnerfüllung seitens der Mitarbeiter und somit auch Wandel im Unternehmen ebnet.

Abkehr von starren Mustern: Transformationale Führung

Im Gegensatz zum lange vorherrschenden Prinzip der transaktionalen Führung liegt der Fokus des Leadership-Konzepts nicht auf dem bloßen Austausch von Leistung und finanzieller Vergütung. Vielmehr liegt er auf den motivationalen Aspekten der Arbeitstätigkeit, welche wiederum Einfluss auf die Einstellung und Produktivität der Mitarbeiter haben können. Konzeptuell verwandt mit dem Begriff des Leaderships ist daher der der transformationalen Führung.

Transformationales Führungsverhalten zeigt sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene positive Auswirkungen: etwa auf die Kreativität von Mitarbeitern , ihre Leistung und die organisationale Innovation. Die Empirie unterstreicht zudem die Rolle von transformationalen Führungskräften als Betreiber des Wandels. Denn: insbesondere angemessene Kommunikation und die Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte stehen in sehr engem Zusammenhang zur Umsetzung von Veränderungs- und Innovationsprozessen.

Ist Führungsverhalten trainierbar?

Die Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen scheinen auf der Hand zu liegen. Eine rasche Umsetzung in den Unternehmen sollte folgen. Doch können Leadership–Fertigkeiten überhaupt verbessert werden oder müssen sie den Führungskräften bereits „in die Wiege gelegt“ sein? Der Blick in die Forschung stimmt optimistisch: Leadership-Verhaltensweisen können durchaus erfolgreich trainiert werden.

Als vielversprechende Ansätze erwiesen sich bisher gruppenbasierte Trainings bzw. Workshops, die eine Mischung aus Vorlesung, Rollenspielen und Diskussion im Plenum beinhalteten. Zusätzlich führte auch eine Kombination der oben genannten Methoden mit Feedbackprozessen wie dem 360–Grad–Feedback zu Trainingserfolgen. Eine ebenfalls große Rolle scheinen „follow–up“–Sitzungen zur weiteren Festigung der Inhalte zuzukommen.

Fazit

Egal also, ob eine Führungskraft der geborener „Leader“ ist oder bis jetzt eher klassisch geführt hat. Schon mit vergleichsweise geringem Aufwand können positive Effekte auf die Führungskultur erzielt werden.

ITB-Consulting bietet auf Kundenbedürfnisse abgestimmtes 360°-Feedback-Tool an und unterstützt Sie bei der Ausgestaltung von Trainings und Workshops, ob online oder offline.