Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.

Assessment-Center-International – Wie beobachtet man Führung?

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment-Center-Praxis im internationalen Kontext ist, wie sich hohe Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von westlichen geprägten Beobachtern in der Regel als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekten Kommunikation und die Gesicht wahrende Form des Kritikübens mag von westlichen Beobachtern als „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden. Wenn einem zentralen Prinzip des Assessment-Centers – nämlich der Verhaltensorientierung – Rechnung getragen werden soll, so ist kritisch zu prüfen, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt. Was kann man tun?

  • Konzipierung des Verfahrens eine Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates
  • Berücksichtigen, dass Verhaltens­indi­ka­toren für bestimmte Kompetenzen kulturbedingt variieren können.
  • Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und als „Korrektiv“ dienen, wenn die Beurteilung einer Verhaltensweise zu sehr aus einer einseitig „kulturell gefärbten Brille“ erfolgt.
  • Sensibilisierung von kulturelle Prägung in der Beobachterschulung

Internationale Assessment-Center – Wie kann Chancengleichheit gewährleistet werden?

Wenn ein Unternehmen internationale Assessment-Center einsetzt, dann geht es um die Auswahl für einen für alle Teilnehmer einheitlichen internationalen Arbeitskontext. Das bedeutet, dass Teilnehmer wie Beobachter aus unterschiedlichen Ländern zusammentreffen und sich in einem einheitlichen Verfahren, das die Kultur und Werte des gesamten international agierenden Unternehmens spiegelt, beweisen müssen.

Wenn man dabei an die Vergleichbarkeit und die Chancengleichheit denkt, dann fällt als erstes der Faktor Sprache ein: denn die meisten Teilnehmer und Beobachter müssen ein solches Verfahren in einer Fremdsprache absolvieren. Je nachdem, wie gut die Teilnehmer die gemeinsame Sprache beherrschen, spiegelt sich die Kenntnis mehr oder weniger in der Leistungsbewertung in einer konkreten Übung. So mag es beispielsweise bei der Bearbeitung einer Fallstudie, die das schnelle und effiziente Durchdringen umfangreicher und komplexer Information voraussetzt, zu einer Vermischung der Bewertung von Sprachkenntnissen und analytischer Kompetenz kommen, da allein das Lesen von Texten in einer Fremdsprache anspruchsvoller ist als in der Muttersprache. In einem solchen Fall ist es herausfordernd für die Beobachter, zwischen sprachlichen und zielkompetenzbasierten Leistungen zu unterscheiden. Hier kann die Verwendung eines Sprachtest helfen, diese Unterscheidung vorzunehmen. Sinnvoll ist natürlich, bereits im Vorfeld festzustellen, ob ein Teilnehmer überhaupt die sprachlichen Anforderungen des Assessment Centers bewältigen kann oder nicht.

Andererseits, wenn die Konzernsprache zum Beispiel Englisch ist und Mitarbeiter später überwiegend in dieser Sprache arbeiten werden, sollte auch das Assessment-Center in englischer Sprache durchgeführt werden. In diesem Fall stellt das Verfahren eine realistischere Simulation des (zukünftigen) Arbeitsalltags dar und weist damit eine höhere prognostische Kraft auf.

Um die Chancengleichheit zu erhöhen, könnte es für die Teilnehmer sinnvoll sein, einzelne Assessment-Center-Elemente, etwa eine vorbereitete Präsentation oder eine Selbstvorstellung, in der Muttersprache durchzuführen. Es gibt aber auch weitere allgemeine Punkte, die bei der Verfahrensentwicklung berücksichtigt werden sollten, um den Einfluss der Sprache zu minimieren:

  • Die Vorbereitungszeiten sollten ausreichend bemessen sein.
  • Bei den Instruktionen sind möglichst klare und einfache Formulierungen zu verwenden. Umgangssprachliche Formulierungen, sprachbedingte Andeutungen, Metaphern und verdeckte Botschaften sollten vermieden werden.
  • Wenn möglich, sollten Übungen mit umfangreichem Textmaterial vermieden werden. Wenn sie zum Einsatz kommen, ist es empfehlenswert, Glossare mit schwierigen beziehungsweise fachspezifischen Begriffen bereit zu stellen.

Assessment-Center für Expatriates – Was ist zu berücksichtigen?

Um ein Assessment-Center-Verfahren für Expatriates zu entwickeln, müssen in einer Anforderungsanalyse im Vorfeld zentrale Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung identifiziert werden. Als wichtigste Faktoren sind zu nennen:

  • Die Anforderungen der Auslandstätigkeit (Aufgaben, Funktion, Position),
  • die konkreten soziokulturellen Umfeldbedingungen im Gastland (Mentalität, Lebens- und Arbeitsbedingungen),
  • familiäre Voraussetzungen und familiäre Stabilität, sowie
  • die Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen des Mitarbeiters.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den genannten Faktoren für die Konzipierung von Assessment-Center-Verfahren für Expatriates?

  1. Zunächst einmal sollten verständlicherweise die konkreten Anforderungen der Auslandsposition in den Assessment-Center-Übungen ihren Niederschlag finden. Geht es beispielsweise um die Einstellung eines Projektmanagers für Russland, so sollten im Verfahren Übungen enthalten sein, die typische und kritische Arbeitssituationen eines Projektmanagers simulieren und anhand derer „Projektmanagement-Skills“ erfasst werden können.
  2. Die soziokulturellen Umfeldbedingungen können bei der Konstruktion von Übungen insofern berücksichtigt werden, als diese jeweils in einen länderspezifischen Kontext eingebettet werden. Eine Möglichkeit, in einem Assessment-Center die Sensibilität eines Kandidaten für die Veränderungen der Anforderungen an das Leben und Arbeiten in einem bestimmten Zielland zu erfassen, stellt folgende Simulation einer Beratungssituation dar: Die Teilnehmer bekommen die Aufgabe, ausreisende Fach- und Führungskräfte (gespielt durch Beobachter) auf eine anstehende Tätigkeit in einem fremden Land vorzubereiten und sie über wichtige kulturelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen zu informieren.
  3. Die Bereitschaft der Familie zur Ausreise sollte bereits im Vorfeld eines Assessment-Centers geklärt werden und verständlicherweise nicht erst im Rahmen des Verfahrens selbst.
  4. Die an vierter Stelle stehenden Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen lassen sich unter die Frage subsumieren, inwiefern eine Person interkulturell kompetent ist. Es ist es positiv zu bewerten, dass die interkulturelle Kompetenz vermehrt Eingang findet in die Kompetenzmodelle internationaler Unternehmen und somit auch in Auswahlverfahren zum Kriterium wird.

Die ITB Consulting hat mit dem ITB-ICCA (Intercultural Competence Assessment) einen Test zur Diagnostik Interkultureller Kompetenz entwickelt, der im Rahmen von Auswahlverfahren und als Entwicklungsinstrument eingesetzt werden kann. Weitere Infos unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/simulationsbasierte-tests/test-zur-interkulturellen-kompetenz/

 

 

Konzernweite Assessment-Center – Welche Rolle spielt Kultur?

Eine wichtige Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Centern und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem für Assessment-Center-Verfahren bedeutsam, die unter fremdkulturellen Bedingungen durchgeführt werden, also dann, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll.

Kulturspezifische Ausgestaltung eines Assessment-Centers bedeutet:

  • Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Kriterien für Berufserfolg in der betreffenden Kultur,
  • kulturspezifische Beobachtertrainings und Kandidatenfeedbacks, und
  • falls nötig, kulturspezifische Auswahl oder „Einkleidung“ der Übungen.

Verfechter des Einsatzes kulturübergreifender Verfahren gehen hingegen davon aus, dass

  • allgemeine, kulturübergreifende Eigenschaften existieren, die für effektives Arbeiten in einer Organisation unabdingbar sind,
  • bestehende Diagnoseverfahren auf verschiedene Länder übertragen werden können,
  • Standardisierung und Validitätssicherung die Verwendung einheitlicher Kriterien und Verfahren verlangen, und
  • die Anwendung einheitlicher Auswahlverfahren in verschiedenen Kulturen zu einer homogenen Organisationskultur beiträgt.

Die Vor- und Nachteile einer kulturspezifischen Anpassung beziehungsweise Standardisierung liegen auf der Hand: Kulturübergreifend standardisierte Verfahren erlauben eine bessere Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, bergen aber – zumindest wenn sie einseitig aus der „kulturellen Blickrichtung“ der Konzernzentrale heraus konzipiert werden – das Problem, dass unter Umständen nicht für alle Teilnehmer Chancengleichheit besteht. Kulturspezifische Verfahren erschweren eine konzernweite Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, sind aufwändiger in der Konstruktion, gewährleisten aber, dass kulturelle Spezifika angemessen berücksichtigt werden.

Für das Ausmaß an Kulturspezifizität in einem Assessment-Center gibt es offenbar keine „Patentlösung“. Die Antwort wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt. Ist ein Unternehmen zentral geführt, werden eher einheitliche Verfahren verlangt, als wenn ein Unternehmen dezentral organisiert ist. Ungeachtet dafür für welche Option sich ein Unternehmen entscheidet, sollte eins immer im Vordergrund stehen: Die Einhaltung zentraler Qualitätsstandards bei der Entwicklung der Verfahren.

Assessment Center international – Welche “Spielarten” gibt es?

Mir fällt auf, dass in der Praxis Begriffe wie interkulturelle Eignungsdiagnostik, internationales Assessment-Center, interkulturelles Assessment-Center, internationale Potenzialanalyse und kulturspezifisches Assessment-Center oftmals synonym verwendet beziehungsweise gar nicht näher erläutert werden. Ich finde, dass es gerade für Praktiker wichtig ist, die verschiedenen Begriffe zu systematisieren. Hier mein Ansatz:

1. Assessment-Center für Expatriates

Mit dem Begriff Expatriates werden in der Regel Mitarbeiter multinationaler Unternehmen bezeichnet, die für einige Jahre, meist begleitet von ihren Partnern beziehungsweise Familien, in eine Tochter- oder Partnerfirma im Ausland versetzt werden. Die interkulturelle Eignungsdiagnostik beschäftigt sich in erster Linie mit der Auswahl solcher Expatriates und untersucht, anhand welcher Faktoren eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit im Ausland vorhergesagt werden kann. Hier werden Interviews, Tests und Fragebögen ebenso in den Blick genommen wie Assessment-Center-Verfahren – also Assessment-Center für Expatriates.

Mit Blick auf Assessment-Center für Expatriates kann unterschieden werden, ob diese kulturspezifisch oder kulturunspezifisch konstruiert sind. Bei einem kulturspezifischen Verfahren wird ein Anforderungsprofil für die Arbeit in einem bestimmten Land erstellt, und die Übungen werden in einen Kontext eingebettet, welcher der Realität des jeweiligen Kulturkreises entspricht. Solche kulturspezifischen Assessment-Center eignen sich besonders zur Platzierung eines Kandidaten für eine zuvor klar definierte Tätigkeit in einem bestimmten Land. Kulturunspezifische Verfahren sind hingegen nicht auf ein bestimmtes Land zugeschnitten und haben den Zweck, die generelle Eignung für eine Auslandstätigkeit – unabhängig davon, in welchen Kulturkreis ein Expatriate entsandt wird – zu erfassen.

2. Internationale Assessment-Center

Assessment-Center können zudem international angelegt sein, das heißt für Manager, die in einem internationalen Kontext arbeiten werden. Solche internationalen Assessment-Center werden zumeist dann durchgeführt, wenn im Rahmen geozentrischer Unternehmensstrategien eine Integration der weltweiten Unternehmenstätigkeit angestrebt wird und global agierende Manager aus unterschiedlichen Herkunftskulturen mit einem einheitlichen Verfahren erfasst werden sollen. Einem solchen Instrument liegt ein für alle Teilnehmer gleiches Anforderungsprofil zugrunde, unabhängig von ihrer Herkunft und vom zukünftigen Einsatzland. Bei internationalen Assessment-Centern steht die Frage nach Chancengleichheit im Vordergrund, das heißt, dass Teilnehmer nicht aufgrund ihrer kulturellen Zugehörigkeit benachteiligt beziehungsweise bevorzugt werden.

3. Konzernweite Assessment-Center in global agierenden Unternehmen

Es gibt zudem Assessment-Center, die unter fremdkulturellen Bedingungen eingesetzt werden. Dieser Fall tritt beispielsweise ein, wenn ein in der Konzernzentrale bewährtes Assessment-Center-Verfahren auch in Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll. Anhand eines solchen Verfahrens werden zumeist Mitarbeiter aus dem jeweiligen Zielland ausgewählt, die primär lokal tätig sein sollen. Für länderübergreifend eingesetzte Verfahren stellte sich vor allem die Frage nach einer angemessenen Balance zwischen konzernweiter Standardisierung und kulturspezifischer Anpassung.

4. Interkulturelle Assessment-Center

In der Regel wird das Attribut interkulturell ergänzt, wenn hervorgehoben werden soll, dass Assessment-Center-Kandidaten und/oder Beobachter aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, ein Verfahren in unterschiedlichen Ländern zur Anwendung kommt oder die interkulturelle Handlungskompetenz als Gegenstand der Diagnose im Vordergrund steht. Interkulturelles Assessment-Center kann insofern als ein Oberbegriff für alle zuvor genannten Verfahren angesehen werden.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Unterscheidungen? Dazu bald mehr von meiner Seite….

Wie erfasst man “interkulturelle Kompetenz”?

Interkulturelle Kompetenz ist etwas Wichtiges, darüber sind sich Linien-Führungskräfte wie Personaler einig. Unsicherheit bis Ratlosigkeit herrscht hingegen bei der Frage, wie man diese Kompetenz erfassen kann, wenn es keine Gelegenheit gibt, das Verhalten der betreffenden Person in einer „interkulturellen Echt-Situation“ zu beobachten.
In meiner Arbeit als Eignungsdiagnostiker war es für mich spannend und bereichernd, über den Verlauf der letzten zwanzig Jahre – in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen – immer mehr Möglichkeiten zu erschließen, interkulturelle Kompetenz messbar zu machen.
Diese Möglichkeiten gehen weit über das Erfragen bisheriger Erfahrungen mit anderen Kulturen oder das Abfragen von Wissen über bestimmte Kulturen hinaus. Sie reichen von Fallstudien im Interview, mit denen sich die Person auseinanderzusetzen hat, über situative Fragen („was tun Sie, wenn…?“) und Verhaltenssimulationen im Interview, Rollenspiele sowie eine Reihe weiterer Assessment-Center-Verfahren bis zu einem Online-Test. Beim zuletzt genannten Test wird der Bearbeiter mit konkreten Beispielen interkultureller Dilemmata konfrontiert und kann durch seine Reaktionen zeigen, wie gut er sich in die betreffenden Situationen und handelnden Personen hineinzuversetzen vermag und wie flexibel und umsichtig er in solchen Situationen reagiert.
Mit diesem Strauß von Verfahren gelingt es weitaus besser als zu den Frühzeiten der Globalisierung, dem Phänomen der interkulturellen Kompetenz auf die Spur zu kommen.

Virtuelle Teams

Welche Kompetenzen brauchen Mitglieder virtueller Teams?

Die Zusammenarbeit in Teams ist in Unternehmen eine klassische und typische Herausforderung. In Zeiten der Globalisierung ist diese Zusammenarbeit jedoch häufig virtuell. Dies stellt besondere Anforderungen an die Teammitglieder.

Damit ein virtuelles Team erfolgreich zusammenarbeiten kann, müssen Teammitglieder bestimmte Kompetenzen mitbringen.

Virtuelle Teamarbeit….

… ist ortsverteilt und findet zu unterschiedlichen Zeiten statt.
Die Kommunikation muss über elektronische Medien erfolgen. Dies setzt Medienkompetenz voraus und erfordert ein hohes Maß an Selbstverantwortung bei den Teammitgliedern, da das Arbeiten ohne disziplinarische oder soziale Kontrolle erfolgen muss (wie z.B. die Beobachtung „ich sehe, dass Du arbeitest“). Telefonkonferenzen zu ungewöhnlichen Zeiten erfordern eine höhere Flexibilität bei den Teammitgliedern.

… ist häufig auf ein Projekt begrenzt.
Die Teammitglieder kennen sich nicht, müssen aber schnell arbeitsbereit sein. Die Kommunikation z.B. über E-Mail, Chat oder Telefonkonferenzen erlaubt kaum, sich schnell gegenseitig kennenzulernen. Die Teammitglieder müssen bereit sein, Vertrauen vorzuschießen, und volle Leistung zu erbringen, obwohl unklar ist, ob die anderen Teammitglieder ebenfalls am selben Strang ziehen. Sie sollten außerdem eine hohe Identifikation mit der Aufgabe mitbringen, denn virtuelle Teams lösen sich häufig nach Ende eines Projekts auf und Teammitglieder können daher ggf. keine „langfristigen Vorteile“ aus der gelungenen Zusammenarbeit ziehen.

… ist häufig durch interkulturelle Unterschiede beeinflusst.
Teammitglieder, aus unterschiedlichen Ländern, Abteilungen, Business Units oder Unternehmen arbeiten zusammen, die durch sehr spezifische kulturelle Hintergründe geprägt sind – aufgrund ihrer Nationalität, ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung oder auch ihrer Ausbildung („der Ingenieur tickt anders als der Psychologe“).
Dies erfordert im besonderen Maße Offenheit gegenüber anderen Denk- und Verhaltensweisen, Sensitivität, um Unterschiede zu erkennen, sowie die Bereitschaft, die Vorteile der Diversität zu nutzen. Schließlich bedarf es aber auch der Fähigkeit, sich auf gemeinsame Normen und Vorgehensweisen einzulassen, auch wenn sie von dem Bekannten, Vertrauten und dem eigenen Ideal abweichen.

Wenn virtuelle Teamarbeit zu den regelmäßigen Anforderungen an Mitarbeiter gehört, dann sollten diese Kompetenzen bei Eignungs- und Potenzialeinschätzungen mit berücksichtigt werden. Auch bei der Auswahl eines Teamleiters sollten die besonderen Kompetenzen, die die Führung  eines virtuellen Teams erfordert, bedacht werden. Wir entwickeln bei ITB Consulting Verfahren, die speziell auf die Anforderungen in virtuellen Teams zugeschnitten sind.

Assessment Center und Kultur

Eine grundsätzliche Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Center und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem dann bedeutsam, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll – und damit unter „fremdkulturellen Bedingungen“ stattfindet.

Meine Erfahrung ist, dass auf der Ebene von abstrakten Kernkompetenzen für alle Teilnehmer die gleichen Anforderungen gelten können – unabhängig davon, in welches Land ein Verfahren übertragen wird. „Führungskompetenz“ z.B. wird in allen Kulturen gebraucht. Aber: Gibt es kulturübergreifend einheitliche Anforderungen an gute Führung? Hierzu liefert das Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (GLOBE) aufschlussreiche Befunde. In 62 Ländern wurden rund 17000 Manager zum Thema Führung befragt (siehe auch: House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (Hrsg.) (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 socities. Thousand Oaks, CA: Sage.)  Die Erkenntnis dieser Studien ist: Vieles ist kulturübergreifend gleich – z.B. ist das Geben von Orientierung, Delegation, klares Feedback etc. in jeder Kultur vonnöten.  Auf der Ebene konkreter Verhaltensweisen ist hingegen mit kulturell bedingten Variationen zu rechnen.

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment Center-Praxis ist es daher, wie sich zum Beispiel die Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von der Mehrheit der deutschen Beobachter als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekte Kommunikation, die Gesicht wahrende Form des Kritikübens, ist in Thailand Ausdruck eines adäquaten Führungsverhaltens – mag aber von deutschen Beobachtern als ein „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden.

Wie kann nun einem zentralen Prinizip des Assessment-Center – nämlich der Verhaltensorientierung – im interkulturellen Kontext Rechnung getragen werden?

– Kritische Prüfung, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt

– Konzipierung des Verfahrens in enger Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates

–  Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und so dafür sorgen, dass die Beurteilung einer Verhaltensweise kulturadäquat erfolgt.

Mehr zum Thema „Asessment-Center und Kultur“ findet sich übrigens im Buch der ITB Consulting: „Eignungsdiagnostik im Wandel“. https://blog.itb-consulting.de/eignungsdiagnostik-im-wandel/

Interkulturelles

Gestern war sie wieder im Radio zu hören, die bekannte Geschichte vom soignierten Herrn, der sich, scheu um sich blickend, einem Schweizer Bankschalter nähert und flüstert: „Kann ich bei Ihnen 180.000 Euro anlegen?“, worauf der Bankangestellte sagt: „Aber mein Herr, Sie brauchen wirklich nicht zu flüstern – Armut ist doch keine Schande!“ Nein, das ließ mich weder an Kavallerie noch an Steuerflucht denken, wohl aber an interkulturelle Kompetenz. Einfühlung in das Befinden und das Wert-Erleben von Menschen aus einer anderen Kultur- oder Wirtschaftssphäre, das ist es, was nicht nur dem fiktiven Herrn hinterm Bankschalter in der Geschichte fehlt, es fehlt auch vielen Führungskräften, die mit anderen Kulturen zu tun haben. Zahlreiche wirtschaftliche Fehlschläge sind die Folge eben dieses Mangels, vom menschlichen und politischen Flurschaden ganz zu schweigen. Ein Training interkultureller Kompetenz im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kann hier enorm viel bewirken.