Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Diagnostik Digitaler Kompetenz

Was genau macht sie eigentlich aus, die digitale Kompetenz? Was braucht man, um sie zu erlangen und wie lässt sie sich messen?

In seinem Beitrag Digitale Kompetenz – Vom Anwender zum digitalen Architekten geht Andreas Diehl auf diese Fragen ein und diskutiert mit ITB-Beraterin Anke Terörde-Wilde über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik von digitaler Kompetenz.

Link zum Beitrag: https://digitaleneuordnung.de/blog/digitale-kompetenz-definition/

Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.

Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Ungerechte Abiturnote: Taugt sie zur Auswahl?

Es ist (scheinbar) nichts Neues: Abiturnoten lassen sich über Schulformen und Bundesländergrenzen hinweg nur mäßig gut vergleichen. Was ist eine Note von 1,4 einer bestimmten Schulform in einem bestimmten Bundesland “wert”? Was würde passieren, wenn Maxi Mustermann nicht in Bayern zur Schule geht, sondern in Niedersachsen oder in Hessen? Wahrscheinlich wären die Anforderungen anders, vielleicht auch mal die eine oder andere Note. Aber das ist noch nicht alles.

Die unterschiedlichen Berechnungsregeln der Abiturnote

Spiegel Online hat vorige Tage einen sehr interessanten Abiturnoten-Rechner in das Internet gestellt. Damit lässt sich ausrechnen, welche Abiturnote eine Schülerin bzw. ein Schüler bei bestimmten Einzelnoten erhalten würde. Also spielen wir das einmal durch: Gehen wir davon aus, dass die Anspruchsniveaus und damit auch die Notenvergabe der Einzelnoten in allen Bundesländern gleich sind. Maxi Mustermann erhält also in Niedersachsen die gleichen Schulnoten wie ihr Zwilling mit demselben Namen, Maxi Mustermann, in Bayern – natürlich haben beide auch die gleichen Fächer gewählt. Und? Die resultierende Abiturnote wäre sehr unterschiedlich! Es könnte sogar sein, dass Maxi in einem Bundesland durch das Abitur fallen würde, Maxi II in einem anderen nicht und die Abiturnote 2,6 erhält. Die Verrechnungsregelungen sind andere, die Möglichkeit, schlechtere Noten durch bessere auszugleichen, ebenso. Und auch die Regelungen, wann jemand durch das Abitur fällt, sind unterschiedlich.

Abiturnote – quo vadis?

Und nun? Lohnt es überhaupt noch, die Abiturnote zum Beispiel für die Auswahl von Azubis zu verwenden? Eigentlich nicht.

Tipp: Schauen Sie lieber “nur” auf die Schulform (bestimmte Ausbildungsgänge sind mit bestimmten Abschlusszeugnissen verbunden), ein genauerer Blick bringt kaum etwas. Sollte wirklich jemand mit einer 2,4 einen Zuschlag für einen Ausbildungsplatz bekommen, aber jemand mit einer 2,7 nicht mehr? Was sagen die 0,3 mehr bzw. weniger aus? Spielen Sie mit dem Spiegel-Online-Rechner: Schnell werden Sie zum Entschluss kommen: eigentlich nichts.

Noch eine Erfahrung aus zahlreichen Projekten: Schauen Sie auch nicht die Angabe, wie viele Stunden der Kandidat entschuldigt bzw. unentschuldigt gefehlt hat. Eine Angabe “0 Stunden” sagt sehr wenig aus: Immer mehr Schulen gehen in Deutschland dazu über, für Abschlusszeugnisse auch bei Fehlzeiten ein “kundenorientiertes” Zeugnis ohne diese Angabe zu erstellen. Eine Angabe von zum Beispiel “40 Stunden” deutet also nur darauf hin, dass die Schule vielleicht ein solches Angebot nicht unterbreitet und jemand recht viel gefehlt hat. Fair lässt sich also eine Angabe nicht auswerten.

Abiturnote taugt nichts? Und nun?

Runden Sie Ihre Azubi-Auswahl mit anderen, standardisierteren Verfahren ab: mit Tests, mit Interviews, mit kurzen Assessment-Center-Elementen.

Lesen Sie direkt auf der Spiegel-Online-Seite unter: http://www.spiegel.de/schulspiegel/studium-und-nc-abiturnoten-sind-ungleich-in-deutschland-a-1044518.html

Erfolgreiche HR-Webinar-Reihe geht in die zweite Runde

Schon in unsere Webinare reingeschnuppert? Ganz unverbindlich und kostenlos am eigenen Arbeitsplatz? Nein? Dann wird es “höchste Zeit”!

Bei kurzweiligen Online-Präsentationen lernen Sie unsere innovativen Lösungen, aber auch direkt Ihre ITB-Ansprechpartner kennen. Stellen Sie Fragen, tauschen Sie sich  mit uns aus.

Sie wollen ein 360-Grad-Feedback-Systen oder Persönlichkeitstests einführen? Suchen Sie Trainings für HR-Mitarbeiter? Oder vielleicht eine webbasierte Management-Aufgabe?

Schauen Sie einfach auf unsere Webseite. Dort finden Sie die Themen und Termine; melden Sie sich dort auch direkt kostenfrei an:
http://www.itb-consulting.de/itb-webinare
Technisch ist die Teilnahme am Webinar ganz einfach (kein IT-Support nötig) – übrigens auch am Tablet-PC.

Wenn Ihnen ein anderes HR-Thema am Herzen liegt: Melden Sie sich bei uns unter alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de. Vielleicht bieten wir ja schon bald dazu ein Webinar an.

ITB startet Webinar-Reihe zu HR-Trends

Die ITB Consulting startet eine neue Webinar-Reihe: Bei kurzweiligen Online-Präsentationen lernen Sie unsere innovativen Lösungen, aber auch direkt Ihre ITB-Ansprechpartner kennen. Stellen Sie Fragen, tauschen Sie sich unverbindlich und kostenfrei mit uns aus.

Sie suchen gute Azubis? Sie wollen ein 360-Grad-Feedback-Systen oder Persönlichkeitstests einführen? Möchten Sie mehr zu unseren neuen Systemischen Development Days erfahren? Suchen Sie Trainings für HR-Mitarbeiter?

Schauen Sie einfach auf unsere Webseite. Dort finden Sie die Themen und Termine; melden Sie sich dort auch direkt kostenfrei an:
http://www.itb-consulting.de/itb-webinare
Technisch ist die Teilnahme am Webinar ganz einfach (kein IT-Support nötig) – übrigens auch am Tablet-PC.

Wenn Ihnen ein anderes HR-Thema am Herzen liegt: Melden Sie sich bei uns unter alexander.zimmerhofer@itb-consulting.de. Vielleicht bieten wir ja schon bald dazu ein Webinar an.

Self-Assessments helfen bei der Wahrnehmung von Selbstverantwortung

Nicht ohne Grund ist „Selbstverantwortung“ ein zurzeit sehr häufig anzutreffender Begriff. Ob bezogen auf Aus- und Weiterbildung oder auf Personalentwicklung und Karriereplanung: Programme und Maßnahmen sind umso erfolgreicher, je stärker die Teilnehmer aktiv gestaltend daran teilnehmen. – Und dies fängt schon mit der Auswahlentscheidung an!

Um aber eine qualifizierte Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Studiengang, für eine Fach- oder eine Führungslaufbahn treffen zu können, sind Informationen notwendig, die über ein vages Bauchgefühl hinausgehen.

In Ergänzung zu frei zugänglichen schriftlichen Informationen und Gesprächen mit Inhabern entsprechender Positionen können Self-Assessments hier wertvolle Dienste leisten.

Neben kognitiven Fähigkeiten (die jahrzehntelange Erfahrung mit kognitiven Auswahltests wird von ITB natürlich auch in die Entwicklung von Self-Assessments eingebracht) können in Self-Assessments auch Interessen und Persönlichkeitsmerkmale für einen Abgleich mit den jeweiligen Anforderungen erhoben werden.

Neben der Beratung von Interessenten verfolgen sowohl Unternehmen als auch Hochschulen legitime Eigeninteressen mit derartigen Angeboten.

Für Unternehmen steht die Marketingfunktion im Vordergrund: Durch die Bearbeitung eines Self-Assessments erfährt ein Interessent sehr direkt und unmittelbar, was dem potentiellen Arbeitgeber wichtig ist, worauf es ihm ankommt und welche anspruchsvollen und abwechslungsreichen Tätigkeiten er zu bieten hat.

Auch Hochschulen nehmen diesen Marketingeffekt gerne mit, hoffen aber vor allem auf die Selbstselektion: Interessenten, die sich falsche Vorstellungen von ihrem Traumstudium machen, erfahren hier, was sie erwartet und können somit einen – mitunter schmerzhaften – Abgleich mit ihren Fähigkeiten  und Interessen vornehmen und ihren ursprünglichen Studienwunsch danach neu bewerten.

Zu Studierfähigkeitstests: http://itb-consulting.de/de/hochschulvertreter/

Zu Persönlichkeitsfragebogen: http://itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/testverfahren/kompetenzorientierte-persoenlichkeitstests/

 

Mit 360°-Feedback Gesundheit bei Mitarbeitern fördern

Das klingt nach einer etwas gewagten These: Die Gesundheit der Mitarbeiter mit einem 360°-Feedback fördern. Natürlich sind damit keine Erkältungskrankheiten gemeint! Aber was ist die Idee dahinter?

Fangen wir einfach nochmal von vorne an: In fast jedem Newsletter zu HR-Themen finden sich Beiträge zum Einfluss von Stress im Beruf auf die Gesundheit. Soweit eigentlich nichts Überraschendes. Aktuelle wissenschaftliche Untersuchungen zeigen nun, dass der Chef einen erheblichen Einfluss darauf hat, ob sich Belastungsfaktoren im Job auf die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Immerhin kann der Vorgesetzte seine Mitarbeiter ja gezielt vor Überlastung schützen, ihn auch in zähen Projektphasen neu motivieren und so weiter. Genau solche “Unterstützungsmaßnahmen”, mit denen ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter nach Vorne bringt, können in einem 360°-Feedback erfasst werden. Wenn der Vorgesetzte durch den Feedback-Prozess eine direkte Rückmeldung bekommt, dann hat er die Möglichkeit, seinen Führungsstil weiter zu entwickeln.

Besonders interessant wird es dann, wenn die Führungskraft auch noch Feedback von ihren Kollegen und ihrem Vorgesetzten bekommt – und diese “Rundum-Beurteilung” ist ja die Idee eines 360°-Feedback. Aus dem Perspektivwechsel ergeben sich neue Ansätze: Die Mitarbeiter haben zum Beispiel die Möglichkeit, ihrer Führungskraft zu signalisieren, dass sie Wert auf Hilfestellungen legen und sich vielleicht eine klarere Aufgabenverteilung wünschen. Der Vorgesetzte des Feedbacknehmers regt vielleicht dazu an, die Arbeitsverteilung häufiger mit den Mitarbeitern zu besprechen und zusätzlich häufiger situatives Feedback zu geben usw.

Natürlich ändert sich mit einem 360°-Feedback nicht alles “über Nacht”. Trotzdem ist es wichtig – bei der Mitarbeiterführung wie bei vielen anderen Kompetenzen – überhaupt erst einmal den Blick der Führungskraft dafür zu schärfen, wie ihr Verhalten von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten wahrgenommen wird und welche Stärken und Lernfelder diese “Beobachter” ausmachen können. Dann kann die Führungskraft – unterstützt durch die Personalabteilung – gezielt an ihren Kompetenzen arbeiten.

Auf der Suche nach den Hidden Talents: Wie finden wir heute eigentlich noch gute Azubis?

Haben Sie auch Probleme, gute Auszubildende zu finden? Früher konnten Unternehmen bei der Auswahl ihrer Lehrlinge „aus dem Vollen schöpfen“. Das ist leider bei den meisten Unternehmen vorbei. Bei Ihnen auch?

Und nun? Es ist an der Zeit, die Auswahlinstrumente zu überarbeiten. Neue Einstellungstests braucht das Land! Ja, Sie haben richtig gelesen! Es muss weiterhin eine Auswahl geben, aber sie kann nicht mehr so ablaufen wie früher. Heute ist es sogar noch wichtiger als früher, valide, auf das Anforderungsprofil zugeschnittene Einstellungstests zu verwenden. Ein scheinbarer Widerspruch? Es gibt weniger Bewerber und trotzdem empfehlen wir Ihnen Leistungstests und Persönlichkeitstests für die Personalauswahl?

Gerne löse ich den scheinbaren Widerspruch auf. Darum sind gerade heute Tests en vogue:

  • Die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und der Zeugnisse bringt heute kaum Informationen zutage – das war einmal anders. Die heutigen Noten sind häufig sehr gut, eigentlich viel zu gut? Unser Tipp: Suchen Sie nicht länger nach den Kandidaten mit den besten Schulnoten (was bringt das schon?), suchen Sie die „Hidden Talents“, die „ungeschliffenen Diamanten“. Finden Sie Auszubildende, die das Zeug zu einem guten Mitarbeiter haben … Die Schulnoten sind dann zweitrangig. Schauen Sie auf die Lernfähigkeit, auf das Potenzial, nicht auf das bereits erworbene Schulwissen. Genau dabei können moderne psychologische Tests helfen!
  • Der “War for Talents” ist allgegenwärtig: Die Top-Kandidaten haben heute kein Verständnis mehr für langwierige Auswahlverfahren. Auch da punkten Tests, die online von zu Hause absolviert werden können: Sie sind komfortabel für die Bewerber. Meist reichen schon 20 Minuten … und sie als potenzieller Arbeitgeber wissen mehr.
  • Je weniger gute Bewerber sich melden, je mehr wir über die Potenziale (und weniger über Offensichtliches) herausfinden müssen, desto besser müssen die Auswahlinstrumente sein. Viele Studien haben bewiesen: Tests können am besten “in die Zukunft” sehen – zeigen also eine besonders hohe “prognostische Validität” und auch eine höhere Validität als Interviews oder das Bewerbungen-Sichten. Ich möchte hier nicht mit wissenschaftlichen Ausführungen langweilen. Fest steht für mich: Wissenschaft darf nicht nur ein Schlagwort sein. Setzen Sie auf Auswahlverfahren und primär auf Tests, die empirisch bewiesen haben, dass sie “Hidden Talents” auffinden können!
  • Immer mehr Kunden von uns nutzen Tests auch zum Personalmarketing (natürlich sind diese anders gestaltet als Auswahltests). Welcher Schüler, welcher Hochschulabsolvent freut sich nicht, im Dickicht heutiger Ausbildungsangebote oder Traineeprogrammen Unterstützung zu erhalten? Und wenn das auch noch Spaß macht, ist es ein Win-Win für beide Seiten: Der Interessent lernt mehr über sich und über einen möglichen Arbeitgeber, das Unternehmen betreibt modernes Personalmarketing für mündige Bewerber und bindet zudem gute Leute an sich.

Sie sehen: In den letzten 40 Jahren, in denen die ITB die Potenziale von hunderttausenden Bewerberinnen und Bewerber gesichtet hat, hat sich in der Welt der Eignungsdiagnostik sehr, sehr viel getan. Eines ist aber gleich geblieben: Valide, wissenschaftlich fundierte Einstellungstests passen in jede Zeit; nur sehen sie immer anders aus, eben weil sich die Anforderungen der Arbeitswelt ändern.

Hier finden Sie weitere Infos zu den ITB-Azubi-Tests:
http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/itb-start-azubitests/

Unterschiedliche Zielsetzungen von Self-Assessments

Das Besondere an einem webbasierten Self-Assessments ist, dass die erzielten Ergebnisse – im Gegensatz zu onlinegestützten Auswahltests – nur dem Kandidaten zurückgemeldet werden. Das Abschneiden hat somit keinen Einfluss auf die Auswahlentscheidung seitens des Unternehmens. Somit können die Teilnehmer in einem geschützten Raum mehr über ihre Fähigkeiten, Interessen und Neigungen herausfinden, ohne dass sie befürchten müssen, dass dies Konsequenzen für sie hat.

Es gibt Self-Assessments, deren vorrangiger Zweck es ist, ein oder mehrere Berufsbild(er) erlebbar zu machen bzw. darüber zu informieren. Es geht bei diesen Self-Assessments vor allem darum, die Besonderheiten des Jobs, bzw. der Tätigkeit zu transportieren und so einem möglichen Kandidaten die Frage zu beantworten, ob der Job etwas für ihn sein könnte. Es geht also primär um Berufsorientierung und um den „Person-Job-Fit“.

Eine andere Zielsetzung verfolgen hingegen solche Self-Assessments, die dem Teilnehmer eine Antwort auf die Frage liefern, ob er zu einem bestimmten Arbeitgeber passt, was man als „Person-Organization-Fit“ bezeichnet. Folglich stehen hier oft grundlegende Aspekte wie Unternehmenswerte oder unternehmensindividuelle Kompetenzmodelle im Vordergrund.

Daher sollte man sich vor dem Einsatz eines Self-Assessments genau überlegen, welche Zielsetzung man eigentlich verfolgt, damit man ein optimal zu den Unternehmensbedürfnissen passendes Self-Assessment implementiert.

Self-Assessment zur Personalauswahl und als Marketinginstrument

Online-Assessments können für das Personalmarketing neue Akzente setzen: Sie können Personen bei der Berufswahl unterstützen und als Hilfe zur Karriereplanung dienen – diese Funktionen lassen sich gleichzeitig für das Personalmarketing nutzen. Was damit genauer gemeint ist, lässt sich anhand des folgenden Beispiels nachvollziehen: Stellen wir uns vor, ein Unternehmen möchte potenzielle Interessenten über unterschiedliche Karrierewege in verschiedenen Geschäftsbereichen informieren. Multimedial und interaktiv lässt sich über das Internet zunächst einmal das Unternehmen präsentieren: Die unterschiedlichen Geschäftsbereiche können mit Filmen, Interviews, Berichten von Mitarbeitern und Führungskräften und Fotos vorgestellt werden. Abgerundet wird das Ganze durch einen Fragebogen, der hilft, die eigenen Interessen und Stärken besser kennenzulernen und den Grad der Passung zu den unterschiedlichen Karrierewegen zu ermitteln. Solche Online-Systeme, auch Self-Assessments genannt, unterstützen die Selbstselektion, weil sie die Anforderungen und Merkmale der späteren Tätigkeit vermitteln. Als Konsequenz dieser Selbstselektion steigt die Quote der grundsätzlich Geeigneten im Auswahlverfahren, z. B. in einem Assessment Center. Auf diese Weise erhöht sich die Trefferquote des folgenden Auswahlverfahrens, und die Kosten für Personalauswahl werden reduziert.

Weitere Informationen zu den Self-Assessments von ITB Consulting finden Sie unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/self-assessments/

Artikel über ITB-Projekte in der Frankfurter Allgemeinen

Ein sehr interessanter Lesetipp für Sie: Die Frankfurter Allgemeine berichtet über zwei höchst spannende ITB-Projekte.

Lange Zeit hatten nur Top-Abiturienten eine gute Chance, einen begehrten Medizin-Studienplatz zu ergattern. Aber soll das Abitur wirklich das einzige Vergabekriterium sein? Wir meinen: “Nein”. Es müssen die “wahren” Talente erkannt werden, nicht nur die besten Abiturienten. Dank innovativer Auswahlverfahren der ITB Consulting erhalten Schülerinnen und Schüler mit einer nicht ganz so guten Abiturnote nun eine “zweite Chance”, Medizin zu studieren.

17 Hochschulen haben die ITB Consulting beauftragt, andere Kriterien für die Vergabe der Studienplätze zu entwickeln und zwar einen einheitlichen Auswahltest, den “Test für medizinische Studiengänge”, kurz TMS. So werden Hidden Talents entdeckt, also Personen, die zwar ein weniger gutes Abitur, aber doch das Zeug zu einem guten Arzt haben. Und das ist doch das Entscheidende! Die Kassenärztliche Vereinigung Sachsen wählt in einem zweiten, neuen Projekt seit kurzem mit ITB-Unterstützung Schülerinnen und Schüler für ein Stipendienprogramm aus, die Lust haben, sich nach dem Studium als Allgemeinmediziner in Sachsen niederzulassen.

Lesen Sie hier mehr zu den beiden spannenden und zudem für die Gesundheitsversorgung wichtigen Projekten: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/aerzte-und-kliniken/medizinstudium-auf-der-flucht-vor-dem-nc-12622786.html.

Auf unserer ITB-Webseite finden Sie ebenfalls mehr Informationen: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/auswahl-von-studierenden/bereich-a/tms/ und http://www.medizinertest-vorbereitung.de/.

Personalauswahl und Personalmarketing – ein Widerspruch?

Der demografische Wandel schlägt sich mancherorts bereits in abnehmenden Bewerberzahlen nieder, was einzelne Unternehmen dazu veranlasst, ihre bisherige Praxis der Personalauswahl zu überdenken. Hin und wieder besteht die Sorge, insbesondere gute Bewerber durch anspruchsvolle Auswahlverfahren zu „verprellen“. Gleichzeitig ist man sich der Notwendigkeit bewusst, sein Personalmarketing zu professionalisieren. Die Lösung besteht aber sicherlich nicht im Entweder-oder, sondern kann nur im Sowohl-als-auch liegen. Fehlbesetzungen, gerade im Managementbereich, kosten viel Geld, das keiner bezahlen will. Gleichzeitig steigen durch zunehmende Komplexität und wachsende Ansprüche der Mitarbeiter die Anforderungen an Positionsinhaber, was es umso wichtiger macht, genau hinzuschauen und nicht am falschen Ende zu sparen. Richtig ist aber auch, dass sich die Machtverhältnisse im Bewerbungsprozess mehr und mehr verschieben und das Bewerben heute ein gegenseitiges ist. Für die Unternehmen heißt das, Personalauswahlinstrumente einzusetzen, die neben der Erfüllung gängiger Gütekriterien auch aus dem Blickwinkel des Personalmarketings bestehen können. Sie müssen modern und attraktiv gestaltet sein, Gelegenheit bieten zu zeigen, was in einem steckt, und idealerweise Lernerfahrungen ermöglichen. Auch der Aspekt der Fairness gewinnt an Bedeutung. Wenn für Bewerber nicht deutlich wird, welche Anforderungen mit einem Auswahlverfahren erhoben werden, der Ansprechpartner unfreundlich ist oder eine Rückmeldung zur eigenen Leistung im Auswahlverfahren fehlt, sinkt die Bereitschaft, die Bewerbung aufrecht zu erhalten oder ein späteres Jobangebot auch anzunehmen. Und darüber hinaus wird ein Unternehmen, das die Personalauswahl professionell gestaltet und beispielsweise Assessment Center einsetzt, positiver beurteilt als ein Unternehmen, dessen Einstiegshürden eher niedrig sind – unabhängig von der persönlichen Bereitschaft, sich einem solchen Verfahren zu stellen. Bei der Suche nach Verfahren, die sowohl treffsicher auswählen als auch eine hohe Akzeptanz bei Bewerbern genießen, stößt man früher oder später auf online-gestützte Verfahren. Werden dann wie im Postkorb zusätzlich Aufgaben verwendet, die durch die Nähe zum beruflichen Alltag augenscheinlich valide sind, können beide Anforderungen an das Auswahlinstrument als erfüllt angesehen werden. Gibt es dann noch zeitnah eine differenzierte Rückmeldung zur eigenen Leistung wie beim online-Postkorb „Come & Fly“ der ITB Consulting, bleiben eigentlich keine Wünsche offen. Gerade bei der Vorauswahl angesichts größerer Bewerberzahlen sind derartige Instrumente empfehlenswert und leisten gute Dienste.

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