Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Darf man einen Top-Manager „assessen“?

Unsere Antwort ist eindeutig: Man darf nicht nur, man muss! Je mehr Verantwortung und Entscheidungsmacht ein Manager hat, je mehr er (oder sie!) im Positiven wie Negativen beeinflussen kann, desto wichtiger ist es, zu überprüfen, ob er die nötigen Kompetenzen dafür mitbringt und insbesondere: ob sein Stil – Persönlichkeit, Werte, Führungsstil – zur Organisation passt.

Schwieriger ist allerdings die Frage: WIE sollte man einen Top-Manager “assessen”? Üblich und von allen Seiten akzeptiert sind Gespräche verschiedener Art – von kurzen Telefongesprächen über Mittagessen mit Entscheidungsträgern bis hin zu diagnostischen Interviews. Letztere sind in der Regel hauptsächlich Biographie-orientiert, d.h. der Kandidat berichtet von bisherigen Positionen und ggf. Erfolgen. Ergänzt werden diese Gespräche mitunter durch das Einholen von Referenzen. Im besten Fall hat man durch diese Verfahren einen Einblick in vergangene Leistungen bekommen und getreu des alten Mottos „Vergangenes Verhalten ist der beste Prädiktor für künftiges Verhalten“ gefolgert, dass sich diese auf der neuen Position wiederholen lassen.

Mindestens zwei Denkfehler stecken in dieser schlichten Schlussfolgerung: Erstens wird das in der Vergangenheit erfolgreiche Verhalten nur dann in der Zukunft wieder genauso gezeigt werden können, wenn die Rahmenbedingungen vergleichbar sind, und zweitens könnte das ehemals erfolgreiche Verhalten auf der neuen Position geradezu kontraproduktiv sein, weil es z.B. der Unternehmenskultur nicht entspricht oder nicht zur Strategie, zu den Kunden, zum Geschäftsmodell passt. Die dritte Fehlerquelle schließlich liegt in der Qualität der Gespräche: Gerade Top-Manager sind häufig sehr gut geübt im Darstellen eigener Leistungen – die Kunst besteht immer darin, herauszuhören, welcher Anteil des Erfolges wem oder was zuzuschreiben ist.

Ein gutes Top-Management-Assessment leistet daher mehr, als nur die Vergangenheit mithilfe von Gesprächen zu beleuchten: Es überprüft die Passung des Kandidaten zur neuen Position in einer ggf. neuen Organisation – und zwar mit Verfahren, die aussagefähig und zuverlässig sind und zudem von Top-Managern akzeptiert werden.

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-b/management-assessment/

Wie erfasst man “interkulturelle Kompetenz”?

Interkulturelle Kompetenz ist etwas Wichtiges, darüber sind sich Linien-Führungskräfte wie Personaler einig. Unsicherheit bis Ratlosigkeit herrscht hingegen bei der Frage, wie man diese Kompetenz erfassen kann, wenn es keine Gelegenheit gibt, das Verhalten der betreffenden Person in einer „interkulturellen Echt-Situation“ zu beobachten.
In meiner Arbeit als Eignungsdiagnostiker war es für mich spannend und bereichernd, über den Verlauf der letzten zwanzig Jahre – in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen – immer mehr Möglichkeiten zu erschließen, interkulturelle Kompetenz messbar zu machen.
Diese Möglichkeiten gehen weit über das Erfragen bisheriger Erfahrungen mit anderen Kulturen oder das Abfragen von Wissen über bestimmte Kulturen hinaus. Sie reichen von Fallstudien im Interview, mit denen sich die Person auseinanderzusetzen hat, über situative Fragen („was tun Sie, wenn…?“) und Verhaltenssimulationen im Interview, Rollenspiele sowie eine Reihe weiterer Assessment-Center-Verfahren bis zu einem Online-Test. Beim zuletzt genannten Test wird der Bearbeiter mit konkreten Beispielen interkultureller Dilemmata konfrontiert und kann durch seine Reaktionen zeigen, wie gut er sich in die betreffenden Situationen und handelnden Personen hineinzuversetzen vermag und wie flexibel und umsichtig er in solchen Situationen reagiert.
Mit diesem Strauß von Verfahren gelingt es weitaus besser als zu den Frühzeiten der Globalisierung, dem Phänomen der interkulturellen Kompetenz auf die Spur zu kommen.

Die Cerebralisierung des Viszeralen

… oder: vom Bauch in den Kopf.

Vielerlei ist unstrittig: (a) Bei Begegnungen mit Bewerbern in einer Auswahlsituation stellt sich bisweilen das legendäre „Bauchgefühl“ ein. (b) Der Bauch hat nichts gesehen, nichts gehört, nichts gerochen, nichts ertastet, nichts geschlussfolgert. (c) Dieses Bauchgefühl rührt dennoch irgendwo her und ist ernst zu nehmen. (d) Ein Ziel der professionellen Gestaltung einer jeden Auswahl- und Bewertungssituation (Interview, Audit, DC, AC, ..)  muss es sein, aus diesem Bauchgefühl „eine rationale Sache“ zu machen.

Sie sollten erkennen, was zum „guten Bauchgefühl“ geführt hat; nur dann können Sie sich klar darüber werden, ob dieses „gute Gefühl“, das beispielsweise v.a. durch sozial kompetentes Auftreten gespeist ist, eine ausreichende Basis für einen Arbeitsvertrag bietet. Im negativen Fall stellt sich z.B. die Frage, ob Ihr Gefühl, dass Ihr Gegenüber „einfach nicht zu fassen“ ist, von dessen „konjunktivisch-schwebender“ Ausdrucksweise herrührt: Dieses „könnte, sollte, würde, vielleicht, ja aber, eventuell, …“ wäre jedoch leicht „behebbar“. Und dann würde ggf. ein klar denkender Mensch mit hoher Eigeninitiative, großem Verantwortungsbewusstsein und hoher Fachkompetenz sichtbar.

Vertrauen Sie Ihren Gefühlen, aber setzen Sie alles daran, ihnen „auf die Spur zu kommen“, damit sie Ihnen nicht den Blick auf andere wichtige Aspekte verstellen.

Wir, die Berater von ITB Consulting, helfen Ihnen dabei.