Darf man einen Top-Manager „assessen“?

Unsere Antwort ist eindeutig: Man darf nicht nur, man muss! Je mehr Verantwortung und Entscheidungsmacht ein Manager hat, je mehr er (oder sie!) im Positiven wie Negativen beeinflussen kann, desto wichtiger ist es, zu überprüfen, ob er die nötigen Kompetenzen dafür mitbringt und insbesondere: ob sein Stil – Persönlichkeit, Werte, Führungsstil – zur Organisation passt.

Schwieriger ist allerdings die Frage: WIE sollte man einen Top-Manager “assessen”? Üblich und von allen Seiten akzeptiert sind Gespräche verschiedener Art – von kurzen Telefongesprächen über Mittagessen mit Entscheidungsträgern bis hin zu diagnostischen Interviews. Letztere sind in der Regel hauptsächlich Biographie-orientiert, d.h. der Kandidat berichtet von bisherigen Positionen und ggf. Erfolgen. Ergänzt werden diese Gespräche mitunter durch das Einholen von Referenzen. Im besten Fall hat man durch diese Verfahren einen Einblick in vergangene Leistungen bekommen und getreu des alten Mottos „Vergangenes Verhalten ist der beste Prädiktor für künftiges Verhalten“ gefolgert, dass sich diese auf der neuen Position wiederholen lassen.

Mindestens zwei Denkfehler stecken in dieser schlichten Schlussfolgerung: Erstens wird das in der Vergangenheit erfolgreiche Verhalten nur dann in der Zukunft wieder genauso gezeigt werden können, wenn die Rahmenbedingungen vergleichbar sind, und zweitens könnte das ehemals erfolgreiche Verhalten auf der neuen Position geradezu kontraproduktiv sein, weil es z.B. der Unternehmenskultur nicht entspricht oder nicht zur Strategie, zu den Kunden, zum Geschäftsmodell passt. Die dritte Fehlerquelle schließlich liegt in der Qualität der Gespräche: Gerade Top-Manager sind häufig sehr gut geübt im Darstellen eigener Leistungen – die Kunst besteht immer darin, herauszuhören, welcher Anteil des Erfolges wem oder was zuzuschreiben ist.

Ein gutes Top-Management-Assessment leistet daher mehr, als nur die Vergangenheit mithilfe von Gesprächen zu beleuchten: Es überprüft die Passung des Kandidaten zur neuen Position in einer ggf. neuen Organisation – und zwar mit Verfahren, die aussagefähig und zuverlässig sind und zudem von Top-Managern akzeptiert werden.

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-b/management-assessment/

Wie erfasst man “interkulturelle Kompetenz”?

Interkulturelle Kompetenz ist etwas Wichtiges, darüber sind sich Linien-Führungskräfte wie Personaler einig. Unsicherheit bis Ratlosigkeit herrscht hingegen bei der Frage, wie man diese Kompetenz erfassen kann, wenn es keine Gelegenheit gibt, das Verhalten der betreffenden Person in einer „interkulturellen Echt-Situation“ zu beobachten.
In meiner Arbeit als Eignungsdiagnostiker war es für mich spannend und bereichernd, über den Verlauf der letzten zwanzig Jahre – in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen – immer mehr Möglichkeiten zu erschließen, interkulturelle Kompetenz messbar zu machen.
Diese Möglichkeiten gehen weit über das Erfragen bisheriger Erfahrungen mit anderen Kulturen oder das Abfragen von Wissen über bestimmte Kulturen hinaus. Sie reichen von Fallstudien im Interview, mit denen sich die Person auseinanderzusetzen hat, über situative Fragen („was tun Sie, wenn…?“) und Verhaltenssimulationen im Interview, Rollenspiele sowie eine Reihe weiterer Assessment-Center-Verfahren bis zu einem Online-Test. Beim zuletzt genannten Test wird der Bearbeiter mit konkreten Beispielen interkultureller Dilemmata konfrontiert und kann durch seine Reaktionen zeigen, wie gut er sich in die betreffenden Situationen und handelnden Personen hineinzuversetzen vermag und wie flexibel und umsichtig er in solchen Situationen reagiert.
Mit diesem Strauß von Verfahren gelingt es weitaus besser als zu den Frühzeiten der Globalisierung, dem Phänomen der interkulturellen Kompetenz auf die Spur zu kommen.

Die Cerebralisierung des Viszeralen

… oder: vom Bauch in den Kopf.

Vielerlei ist unstrittig: (a) Bei Begegnungen mit Bewerbern in einer Auswahlsituation stellt sich bisweilen das legendäre „Bauchgefühl“ ein. (b) Der Bauch hat nichts gesehen, nichts gehört, nichts gerochen, nichts ertastet, nichts geschlussfolgert. (c) Dieses Bauchgefühl rührt dennoch irgendwo her und ist ernst zu nehmen. (d) Ein Ziel der professionellen Gestaltung einer jeden Auswahl- und Bewertungssituation (Interview, Audit, DC, AC, ..)  muss es sein, aus diesem Bauchgefühl „eine rationale Sache“ zu machen.

Sie sollten erkennen, was zum „guten Bauchgefühl“ geführt hat; nur dann können Sie sich klar darüber werden, ob dieses „gute Gefühl“, das beispielsweise v.a. durch sozial kompetentes Auftreten gespeist ist, eine ausreichende Basis für einen Arbeitsvertrag bietet. Im negativen Fall stellt sich z.B. die Frage, ob Ihr Gefühl, dass Ihr Gegenüber „einfach nicht zu fassen“ ist, von dessen „konjunktivisch-schwebender“ Ausdrucksweise herrührt: Dieses „könnte, sollte, würde, vielleicht, ja aber, eventuell, …“ wäre jedoch leicht „behebbar“. Und dann würde ggf. ein klar denkender Mensch mit hoher Eigeninitiative, großem Verantwortungsbewusstsein und hoher Fachkompetenz sichtbar.

Vertrauen Sie Ihren Gefühlen, aber setzen Sie alles daran, ihnen „auf die Spur zu kommen“, damit sie Ihnen nicht den Blick auf andere wichtige Aspekte verstellen.

Wir, die Berater von ITB Consulting, helfen Ihnen dabei.