Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Ein gutes Kompetenzmodell minimiert Beobachtungsfehler

Was haben Beobachtungs- und Beurteilungsfehler mit Kompetenzmodellen zu tun? Eigentlich nichts, sollte man meinen. Die Art und Weise, wie Kompetenzmodelle konzipiert und gefasst sind, beeinflusst jedoch massiv die Qualität von Bewertungen durch Beobachter. Typische Beobachtertrainings vor einem AC oder DC setzen bei psychologischen Mechanismen an. Sie zielen darauf ab, sich mögliche Fehlerquellen bei der Leistungsbewertung oder der Potenzialerkennung bewusst zu machen. Dieser Zugang allein greift indes zu kurz.

Ein wesentliches Problem liegt im Kompetenzmodell selbst, ist quasi systemimmanent. Ist das Modell zu schlank gefasst oder enthalten einzelne Kompetenzen allzu divers formulierte Teilaspekte, kommt selbst der beste Beobachter nicht zu sicheren Bewertungen. Sollen weitreichende Kompetenzen wie Veränderungsorientierung in nur wenigen Minuten diagnostiziert werden, dann muss selbst der erfahrenste Beobachter zwangsläufig “Fehler” machen. Sind allein Verhaltensbeobachtungen, nicht aber reflektierende Interviewfragen als Quelle erlaubt, stoßen Beobachter an Grenzen. Will man diese zumindest reduzieren, braucht es einen intensiveren und präziseren Blick auf das jeweilige Kompetenzmodell. Nur wenn die dahinterstehenden Konstrukte bekannt und verstanden sind, können Beobachter ihren Job gut machen.

Was heißt das für die Konzipierung von Kompetenzmodellen?

Hin und wieder erreicht uns bei ITB die Anfrage nach einer Neuentwicklung eines Kompetenzmodells. Der typischere Fall ist jedoch der Wunsch nach Überarbeitung bestehender Kompetenzmodelle. Bisweilen ist lediglich ein update der PE-Instrumente gewünscht. Oder es geht um eine Anpassung des Kompetenzmanagements an geänderte Marktbedingungen. Andere Gründe sind M & A-Aktivitäten oder eine zunehmende Internationalisierung des Geschäfts.

Ein solcher Wunsch nach Überarbeitung schafft oft die Voraussetzung, das bestehende Kompetenzmodell handhabbarer und diagnostisch brauchbarer zu machen. Bei dieser Gelegenheit kann die Anzahl der Kompetenzen geprüft werden. Auch die jeweilige Breite der Kompetenz kommt auf den Prüfstand. Darüber hinaus entsteht praktisch zwangsläufig eine Grundsatzdiskussion, was das Kompetenzmodell umfassen soll. Beschränkt man sich auf Verhalten oder sollen auch Motive, Einstellungen und Werthaltungen aufgenommen werden? Wie steht es mit Wissens- oder Erfahrungsaspekten? Und als logische Folge des einmal angestoßenen Diskussionsprozesses wendet man sich geeigneten HR-Methoden zu, mit denen sich die neu gefassten Kompetenzen möglichst fehlerfrei erfassen lassen.

Mehr zum Thema Kompetenzmodelle hier: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/hr-beratung/methoden-und-instrumente/kompetenzmodelle/

Ein unternehmensspezifisches Kompetenz-Modell entwickeln?

Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihr Talent Management auf der Grundlage eines einheitlichen Kompetenzmodells zu professionalisieren, und setzen sich daher mit der Frage auseinander, wie ein solches Modell entwickelt werden kann: Muss es tatsächlich eine aufwändige Neuentwicklung sein? Kann man nicht das eines anderen Unternehmens übernehmen, denn schließlich werden doch die Anforderungen überall sehr ähnlich sein? Oder lassen sich nicht zumindest aus einem allgemeinen Katalog von Kompetenzen ein paar auswählen, die besonders relevant erscheinen?

Wir meinen: Auch wenn eine unternehmensspezifische Neuentwicklung einen gewissen Aufwand bedeutet, bringt sie jedoch unschätzbare Vorteile mit sich.

  • Durch eine Anforderungsanalyse werden die unternehmensspezifischen Anforderungen aktuell erhoben: Dabei werden auch aktuelle Trends, Besonderheiten des Marktes, der Kunden und des Geschäftsmodells einbezogen und Auswirkungen der Unternehmensstrategie beachtet. Diese Informationen sind in allgemeinen oder gar „fremden“ Kompetenzmodellen nicht enthalten.
  • Bei der Formulierung der Kompetenzen kann die Sprache des Unternehmens genutzt werden. Die Begriffe sind dadurch für alle Mitarbeiter leicht verständlich, sie entsprechen der Kultur und Alltagssprache im Unternehmen. Psychologische Fachbegriffe, allgemeine Bezeichnungen oder gar Begriffe eines anderen Unternehmens werden vermieden.
  • Jedes Kompetenzmodell hat eine deskriptive (beschreibende) und eine präskriptive („vorschreibende“) Funktion: Hier können auch Werte, Kulturmerkmale und Anforderungen der Zukunft einfließen. Neben die Beschreibung der Kompetenzen des heute erfolgreichen Mitarbeiters tritt somit die Vorgabe des Managements, welche Kompetenzen der künftig erfolgreiche Mitarbeiter braucht und auf welche Weise er bzw. sie Erfolg erzielen soll. Nur dann eignet sich ein solches Modell, um Personalauswahl und -entwicklung auf die Zukunft auszurichten.
  • Und nicht zuletzt: Der Prozess einer Kompetenzmodellentwicklung bindet verschiedene Stakeholdergruppen im Unternehmen ein, sorgt für eine Auseinandersetzung mit wichtigen strategischen Fragen und führt zu einem einheitlichen Bild der Anforderungen der Zukunft. Er ist damit „an sich“ schon ein wertvoller Beitrag zur Organisationsentwicklung.