Was kommt, was bleibt – Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

Unter diesem Titel findet am 10. und 11. November 2016 der 9. Deutsche Assessment Center-Kongress in Hannover statt.  An den zwei Kongresstagen werden neue Entwicklungen und Herausforderungen in der Personaldiagnostik und Personalentwicklung in über 40 Beiträgen vorgestellt und diskutiert, zum Beispiel die Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools. Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Implementierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind und sich gerne austauschen möchten. Es werden anhand von 4 bzw. 3 Fragen die wichtigsten Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools erläutert und mit zwei Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen verdeutlicht. Abschließend werden Empfehlungen zu diesen Herausforderungen gegeben.

Mehr Informationen zum Kongress des Arbeitskreis AC und eine Übersicht über die weiteren spannenden Beiträge unter: www.akac-kongress2016.de

Kandidaten-Management

Candidate Experience Management – Ihr Kandidat ist König? Jeder Kontakt zählt im Wettbewerb um die richtigen Talente.

Recruiting-Afterwork in Frankfurt am Main, 07.05.2015, 19:00 – 20:00 Uhr, MEET N WORK, Poststr. 2-4, Frankfurt

Moderation:

  • Ina Ferber, Diplom-Psychologin, MBA Harvard Business School, Expertin für Employer Branding und Candidate Experience Management. Inhaberin der Ferber Personalberatung.
  • Anke Terörde-Wilde, Diplom-Psychologin, Gesellschafterin der ITB Consulting GmbH (ehem. Forschungsinstitut der Studienstiftung des Deutschen Volkes; u.a. durch den Medizinertest bekannt).

Candidate Experience Management (CXM) nutzt professionelle Instrumente des Marketings und der Prozessoptimierung im Recruiting. Nur ein ganzheitlicher Recruitingprozess führt zum Erfolg. Deswegen beleuchten wir CXM aus drei Perspektiven:Vom Online-Formular bis zum Arbeitsvertrag – mit CXM gewinnen Sie Wunschkandidaten und eine gute Reputation als Arbeitgeber.Professionelles Candidate Experience Management braucht fundierte Auswahlverfahren und wertschätzendes Feedback, auch nach einer Absage. Das Richtige wollen und das Richtige tun sind zwei Paar Schuhe. Die Einführung des CXM braucht Prozess- und Changemanagement.

Mehr Informationen und Anmeldung hier…

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

Schönheit und beruflicher Erfolg

Unter dem Titel “Die neue Schönheit der Amber Valetta” hat Elisabeth Raether im Zeitmagazin einen Artikel über ein früheres Top-Model veröffentlicht. Sie schreibt: ” Weibliche Schönheit hat eine Wirkungskraft, die die männliche wohl nie entwickeln wird. Ein schönes weibliches Gesicht schlägt Männer wie Frauen in den Bann, bringt Menschen zum Träumen, lässt sie Produkte kaufen, die sie nicht brauchen. Frauen können Karrieren auf Attraktivität bauen. Bildung mag ein Aufstiegsvehikel für Frauen sein, gutes Aussehen ist es in jedem Fall auch.” Der Artikel wird durch eine umfangreiche Foto-Serie begleitet. Auf den Punkt gebracht ist dies die Analyse der Autorin: “Eine Frau wird von dem Bild begleitet, das sie abgibt. Das schrieb der britische Kunsttheoretiker John Berger vor über 40 Jahren. Er sagt, eine Frau beobachte sich immer selbst. So werde sie zu einem Anblick gemacht, einem Betrachtungsgegenstand. Bergers moralischer Ton klingt heute vielleicht unzeitgemäß (…), ändert auch nichts daran, dass John Berger recht hat.” Quelle: Zeitmagazin, 12. 2.2015, Nr. 7, S. 26 ff.

Informationen zu Führungstrainings und Coachings für Frauen hier: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalentwicklung/

Assessment-Center-International – Wie beobachtet man Führung?

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment-Center-Praxis im internationalen Kontext ist, wie sich hohe Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Hierzu ein Beispiel aus der Praxis: Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von westlichen geprägten Beobachtern in der Regel als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekten Kommunikation und die Gesicht wahrende Form des Kritikübens mag von westlichen Beobachtern als „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden. Wenn einem zentralen Prinzip des Assessment-Centers – nämlich der Verhaltensorientierung – Rechnung getragen werden soll, so ist kritisch zu prüfen, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt. Was kann man tun?

  • Konzipierung des Verfahrens eine Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates
  • Berücksichtigen, dass Verhaltens­indi­ka­toren für bestimmte Kompetenzen kulturbedingt variieren können.
  • Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und als „Korrektiv“ dienen, wenn die Beurteilung einer Verhaltensweise zu sehr aus einer einseitig „kulturell gefärbten Brille“ erfolgt.
  • Sensibilisierung von kulturelle Prägung in der Beobachterschulung

Gleiche Chancen in unterschiedlichen Kulturen

Ein anderer Aspekt, der im Hinblick auf die Chancengleichheit in internationalen Assessment-Centern eine Rolle spielt, ist die Spannung zwischen der Kultur des Landes und der Kultur des gesamten international agierenden Unternehmens, die sich in den Anforderungen an eine bestimmte Position widerspiegelt. Einerseits sollen die Teilnehmer der Auswahlverfahren das Unternehmen repräsentieren und dessen Werte mittragen, andererseits sollen sie in der jeweiligen Kultur erfolgreich arbeiten.  Insbesondere dann, wenn die Unternehmens- und Landeskultur sich in konträren Werten niederschlägt, stellt sich die Frage nach der Chancengleichheit für die Teilnehmer. Bei einem standardisierten kulturübergreifenden Verfahren, das meist aus der Zentrale in die jeweiligen Länder „importiert“ wird, können die Ergebnisse im Nachhinein verglichen werden. Andererseits erhöhen sich die Erfolgschancen des gesamten Unternehmens, wenn die Mitarbeiter in der jeweiligen Kultur erfolgreich sind.

Die Entscheidung für die eine oder andere Ausgestaltung wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt.

Internationale Assessment-Center – Wie kann Chancengleichheit gewährleistet werden?

Wenn ein Unternehmen internationale Assessment-Center einsetzt, dann geht es um die Auswahl für einen für alle Teilnehmer einheitlichen internationalen Arbeitskontext. Das bedeutet, dass Teilnehmer wie Beobachter aus unterschiedlichen Ländern zusammentreffen und sich in einem einheitlichen Verfahren, das die Kultur und Werte des gesamten international agierenden Unternehmens spiegelt, beweisen müssen.

Wenn man dabei an die Vergleichbarkeit und die Chancengleichheit denkt, dann fällt als erstes der Faktor Sprache ein: denn die meisten Teilnehmer und Beobachter müssen ein solches Verfahren in einer Fremdsprache absolvieren. Je nachdem, wie gut die Teilnehmer die gemeinsame Sprache beherrschen, spiegelt sich die Kenntnis mehr oder weniger in der Leistungsbewertung in einer konkreten Übung. So mag es beispielsweise bei der Bearbeitung einer Fallstudie, die das schnelle und effiziente Durchdringen umfangreicher und komplexer Information voraussetzt, zu einer Vermischung der Bewertung von Sprachkenntnissen und analytischer Kompetenz kommen, da allein das Lesen von Texten in einer Fremdsprache anspruchsvoller ist als in der Muttersprache. In einem solchen Fall ist es herausfordernd für die Beobachter, zwischen sprachlichen und zielkompetenzbasierten Leistungen zu unterscheiden. Hier kann die Verwendung eines Sprachtest helfen, diese Unterscheidung vorzunehmen. Sinnvoll ist natürlich, bereits im Vorfeld festzustellen, ob ein Teilnehmer überhaupt die sprachlichen Anforderungen des Assessment Centers bewältigen kann oder nicht.

Andererseits, wenn die Konzernsprache zum Beispiel Englisch ist und Mitarbeiter später überwiegend in dieser Sprache arbeiten werden, sollte auch das Assessment-Center in englischer Sprache durchgeführt werden. In diesem Fall stellt das Verfahren eine realistischere Simulation des (zukünftigen) Arbeitsalltags dar und weist damit eine höhere prognostische Kraft auf.

Um die Chancengleichheit zu erhöhen, könnte es für die Teilnehmer sinnvoll sein, einzelne Assessment-Center-Elemente, etwa eine vorbereitete Präsentation oder eine Selbstvorstellung, in der Muttersprache durchzuführen. Es gibt aber auch weitere allgemeine Punkte, die bei der Verfahrensentwicklung berücksichtigt werden sollten, um den Einfluss der Sprache zu minimieren:

  • Die Vorbereitungszeiten sollten ausreichend bemessen sein.
  • Bei den Instruktionen sind möglichst klare und einfache Formulierungen zu verwenden. Umgangssprachliche Formulierungen, sprachbedingte Andeutungen, Metaphern und verdeckte Botschaften sollten vermieden werden.
  • Wenn möglich, sollten Übungen mit umfangreichem Textmaterial vermieden werden. Wenn sie zum Einsatz kommen, ist es empfehlenswert, Glossare mit schwierigen beziehungsweise fachspezifischen Begriffen bereit zu stellen.

Kognitive Leistungstests für Führungskräfte?

Kann man das eigentlich machen? Gestandenen Führungskräften, zumeist Akademikern mit X Jahren Berufserfahrung im AC einen kognitiven Leistungstest vorlegen? Ich meine: Man kann und man tut gut daran!

Unbestritten können Tests sehr zuverlässig und valide Informationen über die Ausprägung bestimmter intellektueller Fähigkeiten liefern. Und diese Informationen sind nicht nur bei der Auswahl von Azubis oder Trainees von Interesse, sondern eben auch dann, wenn es darum geht, Führungspositionen zu besetzen.

Natürlich sind andere Eignungsmerkmale, die sich vorzüglich mit verhaltensorientierten AC-Elementen erfassen lassen, ebenfalls von hoher Bedeutung, hinsichtlich kognitiver Fähigkeiten ist m.E. jedoch ein psychometrisches Testverfahren alternativen Instrumenten überlegen.

In der Regel wird weder das eine (Bedeutsamkeit der Information über intellektuelle Fähigkeiten) noch das andere (psychometrische Tests als Methode der Wahl zur Erfassung derselben) bestritten, sondern das zentrale Gegenargument lautet schlicht: “Man kann dieser Zielgruppe die Bearbeitung eines derartigen Tests nicht zumuten.” Dahinter steht die Befürchtung, die AC-Teilnehmer könnten gekränkt reagieren, das Verfahren als unangemessen empfinden und damit insgesamt ein schlechtes Bild über das Unternehmen gewinnen und nach außen transportieren.

Mit der Wahl eines geeigneten Testverfahrens, das im Hinblick auf die gestellten Anforderungen sehr nah an der Zielgruppe ist, kann diesen Befürchtungen wirksam begegnet werden. So geht es z.B. bei dem von ITB Consulting entwickelten “Wirtschaftscharts interpretieren” darum, sich anhand von Charts und kurzen Texten soweit mit einem wirtschaftlichen Sachverhalt vertraut zu machen, dass man im Anschluss beurteilen kann, ob sich bestimmte Aussagen über diesen Sachverhalt ableiten lassen oder nicht.

Mit ähnlichen Aufgaben werden Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen auch in ihrem Arbeitsalltag häufig konfrontiert: Oft müssen komprimiert präsentierte Informationen rasch aufgenommen, analysiert und bewertet werden, weil Entscheidungen zu treffen sind, die nicht auf die lange Bank geschoben werden können.

Das “Wirtschaftscharts interpretieren” als AC-Element bildet also eine Anforderungssituation ab, die von jedem Bearbeiter sofort als relevant erkannt wird.

Als weiteres Argument gegen die Zumutbarkeit von Tests für Manager wird manchmal ins Feld geführt, dass die Testsituation doch sehr an eine Prüfung in der Schule erinnere und damit die erfolgreiche Führungskraft wieder zum “Schüler” degradiere. Aus Erfahrung lässt sich entgegnen, dass die betroffenen Manager mit der Testsituation in der Regel kein Problem haben, sondern im Gegenteil meist sogar sportlichen Ehrgeiz entwickeln, so dass bisweilen auch in den Pausen noch einzelne Aufgaben lebhaft diskutiert werden.

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/leistungs-und-faehigkeitstests/

Assessment-Center für Expatriates – Was ist zu berücksichtigen?

Um ein Assessment-Center-Verfahren für Expatriates zu entwickeln, müssen in einer Anforderungsanalyse im Vorfeld zentrale Erfolgsfaktoren für eine Auslandsentsendung identifiziert werden. Als wichtigste Faktoren sind zu nennen:

  • Die Anforderungen der Auslandstätigkeit (Aufgaben, Funktion, Position),
  • die konkreten soziokulturellen Umfeldbedingungen im Gastland (Mentalität, Lebens- und Arbeitsbedingungen),
  • familiäre Voraussetzungen und familiäre Stabilität, sowie
  • die Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen des Mitarbeiters.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den genannten Faktoren für die Konzipierung von Assessment-Center-Verfahren für Expatriates?

  1. Zunächst einmal sollten verständlicherweise die konkreten Anforderungen der Auslandsposition in den Assessment-Center-Übungen ihren Niederschlag finden. Geht es beispielsweise um die Einstellung eines Projektmanagers für Russland, so sollten im Verfahren Übungen enthalten sein, die typische und kritische Arbeitssituationen eines Projektmanagers simulieren und anhand derer „Projektmanagement-Skills“ erfasst werden können.
  2. Die soziokulturellen Umfeldbedingungen können bei der Konstruktion von Übungen insofern berücksichtigt werden, als diese jeweils in einen länderspezifischen Kontext eingebettet werden. Eine Möglichkeit, in einem Assessment-Center die Sensibilität eines Kandidaten für die Veränderungen der Anforderungen an das Leben und Arbeiten in einem bestimmten Zielland zu erfassen, stellt folgende Simulation einer Beratungssituation dar: Die Teilnehmer bekommen die Aufgabe, ausreisende Fach- und Führungskräfte (gespielt durch Beobachter) auf eine anstehende Tätigkeit in einem fremden Land vorzubereiten und sie über wichtige kulturelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen zu informieren.
  3. Die Bereitschaft der Familie zur Ausreise sollte bereits im Vorfeld eines Assessment-Centers geklärt werden und verständlicherweise nicht erst im Rahmen des Verfahrens selbst.
  4. Die an vierter Stelle stehenden Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensdispositionen lassen sich unter die Frage subsumieren, inwiefern eine Person interkulturell kompetent ist. Es ist es positiv zu bewerten, dass die interkulturelle Kompetenz vermehrt Eingang findet in die Kompetenzmodelle internationaler Unternehmen und somit auch in Auswahlverfahren zum Kriterium wird.

Die ITB Consulting hat mit dem ITB-ICCA (Intercultural Competence Assessment) einen Test zur Diagnostik Interkultureller Kompetenz entwickelt, der im Rahmen von Auswahlverfahren und als Entwicklungsinstrument eingesetzt werden kann. Weitere Infos unter: http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/simulationsbasierte-tests/test-zur-interkulturellen-kompetenz/

 

 

Konzernweite Assessment-Center – Welche Rolle spielt Kultur?

Eine wichtige Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Centern und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem für Assessment-Center-Verfahren bedeutsam, die unter fremdkulturellen Bedingungen durchgeführt werden, also dann, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll.

Kulturspezifische Ausgestaltung eines Assessment-Centers bedeutet:

  • Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der Kriterien für Berufserfolg in der betreffenden Kultur,
  • kulturspezifische Beobachtertrainings und Kandidatenfeedbacks, und
  • falls nötig, kulturspezifische Auswahl oder „Einkleidung“ der Übungen.

Verfechter des Einsatzes kulturübergreifender Verfahren gehen hingegen davon aus, dass

  • allgemeine, kulturübergreifende Eigenschaften existieren, die für effektives Arbeiten in einer Organisation unabdingbar sind,
  • bestehende Diagnoseverfahren auf verschiedene Länder übertragen werden können,
  • Standardisierung und Validitätssicherung die Verwendung einheitlicher Kriterien und Verfahren verlangen, und
  • die Anwendung einheitlicher Auswahlverfahren in verschiedenen Kulturen zu einer homogenen Organisationskultur beiträgt.

Die Vor- und Nachteile einer kulturspezifischen Anpassung beziehungsweise Standardisierung liegen auf der Hand: Kulturübergreifend standardisierte Verfahren erlauben eine bessere Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, bergen aber – zumindest wenn sie einseitig aus der „kulturellen Blickrichtung“ der Konzernzentrale heraus konzipiert werden – das Problem, dass unter Umständen nicht für alle Teilnehmer Chancengleichheit besteht. Kulturspezifische Verfahren erschweren eine konzernweite Vergleichbarkeit von Assessment-Center-Ergebnissen, sind aufwändiger in der Konstruktion, gewährleisten aber, dass kulturelle Spezifika angemessen berücksichtigt werden.

Für das Ausmaß an Kulturspezifizität in einem Assessment-Center gibt es offenbar keine „Patentlösung“. Die Antwort wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt. Ist ein Unternehmen zentral geführt, werden eher einheitliche Verfahren verlangt, als wenn ein Unternehmen dezentral organisiert ist. Ungeachtet dafür für welche Option sich ein Unternehmen entscheidet, sollte eins immer im Vordergrund stehen: Die Einhaltung zentraler Qualitätsstandards bei der Entwicklung der Verfahren.

Assessment Center international – Welche “Spielarten” gibt es?

Mir fällt auf, dass in der Praxis Begriffe wie interkulturelle Eignungsdiagnostik, internationales Assessment-Center, interkulturelles Assessment-Center, internationale Potenzialanalyse und kulturspezifisches Assessment-Center oftmals synonym verwendet beziehungsweise gar nicht näher erläutert werden. Ich finde, dass es gerade für Praktiker wichtig ist, die verschiedenen Begriffe zu systematisieren. Hier mein Ansatz:

1. Assessment-Center für Expatriates

Mit dem Begriff Expatriates werden in der Regel Mitarbeiter multinationaler Unternehmen bezeichnet, die für einige Jahre, meist begleitet von ihren Partnern beziehungsweise Familien, in eine Tochter- oder Partnerfirma im Ausland versetzt werden. Die interkulturelle Eignungsdiagnostik beschäftigt sich in erster Linie mit der Auswahl solcher Expatriates und untersucht, anhand welcher Faktoren eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit im Ausland vorhergesagt werden kann. Hier werden Interviews, Tests und Fragebögen ebenso in den Blick genommen wie Assessment-Center-Verfahren – also Assessment-Center für Expatriates.

Mit Blick auf Assessment-Center für Expatriates kann unterschieden werden, ob diese kulturspezifisch oder kulturunspezifisch konstruiert sind. Bei einem kulturspezifischen Verfahren wird ein Anforderungsprofil für die Arbeit in einem bestimmten Land erstellt, und die Übungen werden in einen Kontext eingebettet, welcher der Realität des jeweiligen Kulturkreises entspricht. Solche kulturspezifischen Assessment-Center eignen sich besonders zur Platzierung eines Kandidaten für eine zuvor klar definierte Tätigkeit in einem bestimmten Land. Kulturunspezifische Verfahren sind hingegen nicht auf ein bestimmtes Land zugeschnitten und haben den Zweck, die generelle Eignung für eine Auslandstätigkeit – unabhängig davon, in welchen Kulturkreis ein Expatriate entsandt wird – zu erfassen.

2. Internationale Assessment-Center

Assessment-Center können zudem international angelegt sein, das heißt für Manager, die in einem internationalen Kontext arbeiten werden. Solche internationalen Assessment-Center werden zumeist dann durchgeführt, wenn im Rahmen geozentrischer Unternehmensstrategien eine Integration der weltweiten Unternehmenstätigkeit angestrebt wird und global agierende Manager aus unterschiedlichen Herkunftskulturen mit einem einheitlichen Verfahren erfasst werden sollen. Einem solchen Instrument liegt ein für alle Teilnehmer gleiches Anforderungsprofil zugrunde, unabhängig von ihrer Herkunft und vom zukünftigen Einsatzland. Bei internationalen Assessment-Centern steht die Frage nach Chancengleichheit im Vordergrund, das heißt, dass Teilnehmer nicht aufgrund ihrer kulturellen Zugehörigkeit benachteiligt beziehungsweise bevorzugt werden.

3. Konzernweite Assessment-Center in global agierenden Unternehmen

Es gibt zudem Assessment-Center, die unter fremdkulturellen Bedingungen eingesetzt werden. Dieser Fall tritt beispielsweise ein, wenn ein in der Konzernzentrale bewährtes Assessment-Center-Verfahren auch in Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll. Anhand eines solchen Verfahrens werden zumeist Mitarbeiter aus dem jeweiligen Zielland ausgewählt, die primär lokal tätig sein sollen. Für länderübergreifend eingesetzte Verfahren stellte sich vor allem die Frage nach einer angemessenen Balance zwischen konzernweiter Standardisierung und kulturspezifischer Anpassung.

4. Interkulturelle Assessment-Center

In der Regel wird das Attribut interkulturell ergänzt, wenn hervorgehoben werden soll, dass Assessment-Center-Kandidaten und/oder Beobachter aus unterschiedlichen Kulturkreisen stammen, ein Verfahren in unterschiedlichen Ländern zur Anwendung kommt oder die interkulturelle Handlungskompetenz als Gegenstand der Diagnose im Vordergrund steht. Interkulturelles Assessment-Center kann insofern als ein Oberbegriff für alle zuvor genannten Verfahren angesehen werden.

Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen Unterscheidungen? Dazu bald mehr von meiner Seite….

Systemische Development Days: Auswahlelemente plus Coaching

In Zeiten des Fachkräftemangels wird Mitarbeiterbindung immer wichtiger: Mitarbeiter bleiben einem Unternehmen treu, wenn sie attraktive Aufgaben haben, erkennbar einen Beitrag leisten können und Entwicklungsmöglichkeiten sehen.

Fundierte diagnostische Verfahren, wie Assessment oder Development Center, helfen bei der Beurteilung von Potenzial, identifizieren Stärken und Lernfelder eines Mitarbeiters und unterstützen die passgenaue Platzierung bei Vakanzen. Was passiert jedoch mit Teilnehmern eines solchen Verfahrens, welche die Anforderungen (noch) nicht erfüllen? Ist für diese Mitarbeiter Stillstand oder sogar das „Aus“ der Karriere vorprogrammiert?

Die Lösung für eine derartige Entwicklungsplattform fand die ITB Consulting gemeinsam mit der METRO SYSTEMS, dem IT Dienstleister der METRO, und schlug „Systemische Development Days“ vor, bei denen diagnostische Übungen wie sie typischerweise im Assessment Center vorkommen, z. B. Rollenspiele oder Gruppenübungen, als Ausgangspunkt für systemische Coaching- und Reflexionselemente dienen.

Von diesem Ansatz überzeugt, führte die METRO SYSTEMS sogenannte „Orientation Days“ ein, in denen die Methodik der “Systemischen Development Days“ METRO SYSTEMS-spezifisch umgesetzt wird. Berater der ITB Consulting und HR-Vertreter der METRO SYSTEMS entwickelten das Verfahren sukzessive und in enger Abstimmung. So konnten psychologisches Know-How und Best Practices aus Diagnostik und Coaching optimal mit den business-relevanten Bedürfnissen der METRO SYSTEMS kombiniert werden.

Wie in Assessment oder Development Centern auch, wird beim Orientation Day Verhalten von Teilnehmern während verschiedener beruflich relevanter Situationen beobachtet. Der Unterschied: Während in einem Development Center die Anforderungen einer möglichen Position auf der nächsthöheren Ebene das Verhaltenssoll vorgeben, gilt beim Orientation Day ein intraindividueller Maßstab. Unabhängig vom Verhalten anderer Teilnehmer oder einem definierten Sollwert werden individuelle Stärken und Lernfelder eines jeden Teilnehmers identifiziert. Diese Individualperspektive hilft den Teilnehmern, Rückmeldungen leichter zu akzeptieren und im Job umzusetzen.

Während des eintägigen Verfahrens wechseln sich diagnostische Übungen, z. B. Rollenspiel und Gruppenarbeit, mit systemischen Coaching-, Feedback- und Reflexionsrunden ab. Eine kleine Gruppe von Teilnehmern arbeitet dabei eng zusammen mit Linienführungskräften und Senior-Experten, die die Rolle von Mentoren einnehmen, und Coaches, repräsentiert durch HR-Vertreter und ITB-Berater. Diagnostische Elemente dienen im Verfahren als Beobachtungsgrundlage. Durch die Selbstreflexion sowie die Multiperspektiven-Feedbacks von Mentoren, Coaches und Kollegen werden Stärken und Lernfelder identifiziert. Beispielsweise arbeiten vier Teilnehmer in einer Gruppenübung zusammen, werden dabei beobachtet, reflektieren im Anschluss unter Beisein der Beobachtenden ihr Verhalten während der Gruppenarbeit, bekommen von den Beobachtenden Feedback und erarbeiten sich schließlich einige „Take Home“-Botschaften. Als systemisches Prinzip beim Feedback-Geben gilt: „Wir verhandeln nicht über die Wahrheit, sondern tauschen Wahrnehmungen aus. Jede Wahrnehmung hat ihre Relevanz.“ Durch diese Form von Feedback wird eine Kultur etabliert, die mehr Perspektiven als nur „schwarz“ oder „weiß“ kennt.

Die Teilnehmer selbst notieren im Laufe des Tages auf einer Metaplanwand sowie in einem Selbstreflexionsbogen Feedback zu ihrem Profil. Sie wählen die festzuhaltenden Punkte aus nach dem Motto: „Was hat die meiste Relevanz für den Joballtag und die weitere Laufbahn?“. Stärken und Lernfelder werden in gleicher Zahl „gesammelt“: Positives motiviert zum Weitermachen, Verbesserungswürdiges ermöglicht, sich neue Entwicklungsziele zu stecken. Auch sind die Teilnehmer explizit dazu aufgefordert, sich durch „Abschauen von Anderen“ inspirieren zu lassen und sich Tipps von den Mentoren und Coahes zu holen.

Systemische Development Days im Gesamtkontext

 

Virtuelle Teams

Welche Kompetenzen brauchen Mitglieder virtueller Teams?

Die Zusammenarbeit in Teams ist in Unternehmen eine klassische und typische Herausforderung. In Zeiten der Globalisierung ist diese Zusammenarbeit jedoch häufig virtuell. Dies stellt besondere Anforderungen an die Teammitglieder.

Damit ein virtuelles Team erfolgreich zusammenarbeiten kann, müssen Teammitglieder bestimmte Kompetenzen mitbringen.

Virtuelle Teamarbeit….

… ist ortsverteilt und findet zu unterschiedlichen Zeiten statt.
Die Kommunikation muss über elektronische Medien erfolgen. Dies setzt Medienkompetenz voraus und erfordert ein hohes Maß an Selbstverantwortung bei den Teammitgliedern, da das Arbeiten ohne disziplinarische oder soziale Kontrolle erfolgen muss (wie z.B. die Beobachtung „ich sehe, dass Du arbeitest“). Telefonkonferenzen zu ungewöhnlichen Zeiten erfordern eine höhere Flexibilität bei den Teammitgliedern.

… ist häufig auf ein Projekt begrenzt.
Die Teammitglieder kennen sich nicht, müssen aber schnell arbeitsbereit sein. Die Kommunikation z.B. über E-Mail, Chat oder Telefonkonferenzen erlaubt kaum, sich schnell gegenseitig kennenzulernen. Die Teammitglieder müssen bereit sein, Vertrauen vorzuschießen, und volle Leistung zu erbringen, obwohl unklar ist, ob die anderen Teammitglieder ebenfalls am selben Strang ziehen. Sie sollten außerdem eine hohe Identifikation mit der Aufgabe mitbringen, denn virtuelle Teams lösen sich häufig nach Ende eines Projekts auf und Teammitglieder können daher ggf. keine „langfristigen Vorteile“ aus der gelungenen Zusammenarbeit ziehen.

… ist häufig durch interkulturelle Unterschiede beeinflusst.
Teammitglieder, aus unterschiedlichen Ländern, Abteilungen, Business Units oder Unternehmen arbeiten zusammen, die durch sehr spezifische kulturelle Hintergründe geprägt sind – aufgrund ihrer Nationalität, ihrer unmittelbaren Arbeitsumgebung oder auch ihrer Ausbildung („der Ingenieur tickt anders als der Psychologe“).
Dies erfordert im besonderen Maße Offenheit gegenüber anderen Denk- und Verhaltensweisen, Sensitivität, um Unterschiede zu erkennen, sowie die Bereitschaft, die Vorteile der Diversität zu nutzen. Schließlich bedarf es aber auch der Fähigkeit, sich auf gemeinsame Normen und Vorgehensweisen einzulassen, auch wenn sie von dem Bekannten, Vertrauten und dem eigenen Ideal abweichen.

Wenn virtuelle Teamarbeit zu den regelmäßigen Anforderungen an Mitarbeiter gehört, dann sollten diese Kompetenzen bei Eignungs- und Potenzialeinschätzungen mit berücksichtigt werden. Auch bei der Auswahl eines Teamleiters sollten die besonderen Kompetenzen, die die Führung  eines virtuellen Teams erfordert, bedacht werden. Wir entwickeln bei ITB Consulting Verfahren, die speziell auf die Anforderungen in virtuellen Teams zugeschnitten sind.

Assessment Center und Kultur

Eine grundsätzliche Frage, die sich viele international agierende Unternehmen stellen, ist die nach der Balance zwischen kulturspezifischer Ausgestaltung von Assessment-Center und dem gleichzeitigen Bedarf an konzernweiter Standardisierung. Diese Frage ist vor allem dann bedeutsam, wenn ein bewährtes Verfahren von der Unternehmenszentrale in die Auslandsniederlassungen „exportiert“ werden soll – und damit unter „fremdkulturellen Bedingungen“ stattfindet.

Meine Erfahrung ist, dass auf der Ebene von abstrakten Kernkompetenzen für alle Teilnehmer die gleichen Anforderungen gelten können – unabhängig davon, in welches Land ein Verfahren übertragen wird. „Führungskompetenz“ z.B. wird in allen Kulturen gebraucht. Aber: Gibt es kulturübergreifend einheitliche Anforderungen an gute Führung? Hierzu liefert das Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (GLOBE) aufschlussreiche Befunde. In 62 Ländern wurden rund 17000 Manager zum Thema Führung befragt (siehe auch: House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (Hrsg.) (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 socities. Thousand Oaks, CA: Sage.)  Die Erkenntnis dieser Studien ist: Vieles ist kulturübergreifend gleich – z.B. ist das Geben von Orientierung, Delegation, klares Feedback etc. in jeder Kultur vonnöten.  Auf der Ebene konkreter Verhaltensweisen ist hingegen mit kulturell bedingten Variationen zu rechnen.

Entscheidend im Hinblick auf die Assessment Center-Praxis ist es daher, wie sich zum Beispiel die Führungskompetenz in konkret beobachtbarem Verhalten niederschlägt. Wenn ein deutscher Vorgesetzter in einem simulierten Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter klar sagt, „was Sache ist“, und kritische Punkte offen und direkt anspricht, wird dies von der Mehrheit der deutschen Beobachter als Indiz für eine gut ausgeprägte Führungskompetenz interpretiert. Ein thailändischer Vorgesetzter wird – selbst wenn er viel mit Ausländern zu tun hat – seine Kritik in der Regel wesentlich zurückhaltender und weniger direkt formulieren. Diese indirekte Kommunikation, die Gesicht wahrende Form des Kritikübens, ist in Thailand Ausdruck eines adäquaten Führungsverhaltens – mag aber von deutschen Beobachtern als ein „Reden um den heißen Brei“ empfunden und als Indiz für mangelnde Durchsetzungsfähigkeit angesehen werden.

Wie kann nun einem zentralen Prinizip des Assessment-Center – nämlich der Verhaltensorientierung – im interkulturellen Kontext Rechnung getragen werden?

– Kritische Prüfung, anhand welcher konkret beobachtbarer Verhaltensweisen sich eine bestimmte Kompetenz in einem bestimmten Kulturkreis zeigt

– Konzipierung des Verfahrens in enger Abstimmung mit lokalen Personalverantwortlichen und landeskundigen Expatriates

–  Bei interkulturell ausgerichteten Verfahren sollten Beobachter aus verschiedenen Kulturen teilnehmen und so dafür sorgen, dass die Beurteilung einer Verhaltensweise kulturadäquat erfolgt.

Mehr zum Thema „Asessment-Center und Kultur“ findet sich übrigens im Buch der ITB Consulting: „Eignungsdiagnostik im Wandel“. https://blog.itb-consulting.de/eignungsdiagnostik-im-wandel/