Gehören Emotionen an den Arbeitsplatz? Eine Frage von Kontext, Kultur und Emotionaler Intelligenz

Die Frage, ob und in welchem Ausmaß Emotionen am Arbeitsplatz stattfinden sollten, lässt sich nicht so einfach beantworten. In der aktuellen Ausgabe der schweizerischen Zeitschrift HR today spricht sich ITB-Beraterin Dr. Nora Schütte dafür aus, das Zeigen der eigenen Emotionen abzuwägen und an die spezifischen Gegebenheiten anzupassen. Für eine solche Herangehensweise sprechen vor allem Forschungsergebnisse, die zum Thema der Emotionalen Intelligenz zusammengetragen worden sind.

Emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und Emotionen sowie die Gefühle und Emotionen anderer Menschen korrekt wahrzunehmen und diese Beobachtungen zu nutzen, um eigene und/oder fremde Emotionalen zu steuern (regulieren) und auf eine angemessene Weise auf sie zur reagieren.[1]  Anders aus-gedrückt besteht Emotionale Intelligenz aus vier grundlegenden Komponenten: der Wahrnehmung von Emotionen, dem Verstehen von Emotionen, der Nutzung von Emotionen und der Regulation von Emotionen.

Eine quantitative Zusammenfassung verschiedener wissenschaftlicher Studien[2] (Meta-Analyse) konnte bestätigen, dass die Emotionale Intelligenz einen Mehrwert bei der Vorhersage von Leistung am Arbeitsplatz liefern kann. Dabei geht man davon aus, dass die Komponenten Wahrnehmung, Verstehen und Regulation von Emotionen aufeinander aufbauen und die Regulation, als letztes Glied dieser Kette, Arbeitsleistung direkt vorhersagt:

Wahrnehmung > Verstehen > Regulation von Emotionen > Arbeitsleistung

(Die Komponente Nutzung wurde aufgrund mangelnder empirischer Bestätigung aus dem Modell gestrichen.)

Das Kaskaden-Modell

In diesem sogenannten Kaskaden-Modell beschreibt der erste Schritt die Fähigkeit, Emotionen korrekt zu  erkennen bzw. Emotionen zu identifizieren, die andere fühlen. Die Emotionserkennungsfähigkeit ist das  grundlegende  Element  der  Emotionalen Intelligenz,  da  auf  der  Basis des  Erkennens  der  Bedeutung  und  der Beziehung von Emotionen korrekte Urteile über andere gefällt und darauf aufbauend, soziale und interpersonale Probleme gelöst werden können.

Der zweite Schritt beschreibt die Fähigkeit Emotionen korrekt zu verstehen. Dabei   handelt   es   sich   um   akkumulierte Wissensstrukturen  über  die  Auslösung  und  die  Konsequenzen  emotionaler  Zustände  bei Menschen[3]. Dies ist von Bedeutung, da die  emotionalen  Ausdrücke  einer  Person  nicht  immer  ihren  wirklichen  inneren Gefühlen entsprechen. Soziale  und  organisationale  Regeln  können  dazu  führen,  dass  die tatsächlichen Emotionen    kontrolliert    werden    bzw. kontrolliert werden müssen. Emotionale Ausdrücke  können  ebenfalls  manipuliert  werden,  um  der  sozialen  Kommunikation  oder  der eigenen   Außendarstellung   zu   dienen.   Emotionales   Wissen   und   das   Bewusstsein   über emotionale Zustände anderer erlaubt ein verbessertes Verständnis der Motive und Bedürfnisse anderer. Mithilfe  dieses  Wissens  können  unterstützende soziale  Beziehungen  aufgebaut  und  gepflegt  werden.

Die Bedeutung des Kontextes

Darüber hinaus lässt sich festhalten, dass die relative Bedeutung der Emotionalen Intelligenz am Arbeitsplatz vom Kontext abhängig ist, zum Beispiel von der Komplexität einer auszuführenden Aufgabe oder dem Grad der Emotionsarbeit (d.h. dem Grad, indem das verstecken eigener und das Darstellen erwünschter Emotionen am Arbeits-platz gefordert ist). Weitere Einflussfaktoren können natürlich auch das Klima einer Organisation sein, die Form der Interaktion, die Fehler- oder Feedbackkultur, die mit bedingen können inwieweit und in welcher Form es nötig ist, die eigenen Emotionen zu regulieren.

Emotionen am Arbeitsplatz sind also weder immer falsch noch immer richtig. Der spezifische Kontext sowie auch unsere Emotionale Intelligenz können uns Hinweise dafür liefern, wann und in welchem Ausmaß das Zeigen oder auch das Reagieren auf bestimmte Emotionen im Arbeitskontext hilfreich ist. Eins lässt sich jedoch mit Sicherheit sagen: Wenn wir Emotionen zeigen, dass müssen diese auch authentisch sein!

Quellen:

[1] Mayer, J.D. & Salovey, P. (1997). What is Emotional Intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Hrsg.),  Emotional  Development  and  Emotional  Intelligence:  Implications  for  educators. New York: Basic Books, S. 3-31.

[2] Joseph,  D.  L. & Newman,  D.  A.  (2010).  Emotional  intelligence:  an  integrative  meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95, 54-78.

Weiterführende Literatur:

[3] Schütte, N. & Blickle, G. (2015). Diagnose des Erkennens und Verstehens von Emotionen zur Vorhersage beruflichen Erfolgs. In M. Kersting, S. Koch, & S. Weingarz (Hrsg.), Auf die richtigen Mitarbeiter kommt es an (S. 173-186). Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag.

Links:

Mehr Informationen zur ITB Consulting GmbH: https://www.itb-consulting.de/de/

Zur Debatte bei HR today: http://hrtoday.ch/de/article/crying-at-work-debatte-traenen-am-arbeitsplatz

Persönlichkeitstests in der Personalauswahl: Ein 7-Stufen-Guide, um den für Sie richtigen Test zu finden

Die Erfassung von Persönlichkeit hilft Ihnen, Mitarbeiter effektiv auszuwählen. Dieser Guide gibt Ihnen 7 konkrete Tipps, wie das geht.

Die Persönlichkeit von Bewerbern ist relevant für Berufserfolg und Zufriedenheit mit dem Job. Fundierte Methoden machen die berufsbezogene Persönlichkeit messbar und Bewerber dadurch objektiv vergleichbarer. Häufig wird die Persönlichkeit in Auswahlverfahren jedoch zu wenig einbezogen. Erschwerend kommt hinzu, dass es neben den wissenschaftlich fundierten Methoden auch solche ohne wissenschaftliche Basis gibt. Hier erfahren Sie, warum die Erfassung von Persönlichkeit in Auswahlprozessen wichtig ist, wie Sie gute Tests erkennen können und wie Sie dadurch Ihre Personalauswahl effektiver gestalten.

Persönlichkeitstest bieten einen Mehrwert für die Personalauswahl

Im beruflichen Kontext spielt die Erfassung von Persönlichkeit immer noch kaum eine Rolle (Hossiep & Mühlhaus, 2015). Dabei ist schon seit vielen Jahren belegt, dass der Einsatz von Persönlichkeitstests den Personalauswahlprozess verbessert (Schmidt & Hunter, 1998). So steht die Persönlichkeit im Zusammenhang zu entscheidenden Kriterien wie Berufswahl, Berufsleistung oder auch Zufriedenheit (Ozer & Benet-Martínez, 2006). Konkret gibt es zum Beispiel einen Zusammenhang zwischen der Persönlichkeitsdimension Extraversion und unternehmerischen Interessen (Barrick, Mount & Gupta, 2003), Gewissenhaftigkeit steht im Zusammenhang mit Berufsleistung, und Verträglichkeit ist vor allem dann relevant, wenn Teamwork im Vordergrund steht (Barrick, Mount & Judge, 2001). Zusammenfassend geben die Wirtschaftspsychologen Muck und Wesche (2014) den Hinweis, dass die konkrete Auswahl der relevanten Persönlichkeitseigenschaften abhängig von der Ziel-Position sein sollte. Außerdem ist zu beachten, dass nicht jeder Persönlichkeitstest der richtige für Sie ist. Wie finden Sie den Test, der zu Ihnen passt und woran erkennt man ein fundiertes Verfahren?  Hier erhalten Sie eine Checkliste:

7-Stufen-Guide zur Auswahl eines Persönlichkeitstests

  1. Achten Sie auf die Passung des Tests zu Ihrer Zielgruppe

Schlechte Auswahlprozesse können in der Wahl von Mitarbeitern münden, die nur kurz im Betrieb bleiben oder der Produktivität sogar schaden. Um dies zu vermeiden, sollte die Personalauswahl genau die Richtigen für die zu besetzende Stelle finden. Um die besten Bewerber auszuwählen, bedarf es einer Passung zwischen dem eingesetzten Auswahl-Verfahren und den Anforderungen an die zu besetzende Position (Kanning, 2014). Ansonsten setzen Sie Zeit und Geld ein, um etwas zu erfassen, das nicht von Relevanz für Sie ist. Beispielsweise könnte Kontaktfreude relevant für eine Position bei Ihnen im Vertrieb sein, sie ist jedoch nicht von allgemeiner Relevanz für die Personalauswahl. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests bedarf es entsprechend einer Passung zu den konkreten Anforderungen der jeweiligen Position (Kanning, 2014). Welche Anforderungen das sind, können Sie anhand einer Anforderungsanalyse beantworten. Entweder führen Sie diese selbst durch oder in Begleitung eines erfahrenen Beraters.

  1. Verwenden Sie einen Test spezifisch für den beruflichen Kontext

Ist der Bezug zum beruflichen Kontext durch den Persönlichkeitstest gegeben? Persönlichkeitstests im beruflichen Kontext sind speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten. Sie machen soziale Kompetenzen, wie Kontaktfreude oder Kommunikationsvermögen, und unternehmerische Kompetenzen, wie Eigeninitiative, Sorgfalt und Integrität, für Personaler mess- und vor allem vergleichbar. Intime Fragen oder auch Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben, sind hier fehl am Platz. Jedoch muss nicht jede Frage explizit den beruflichen Kontext nennen. Wichtig ist, dass sie eine Persönlichkeitseigenschaft erfasst, die von Relevanz für die Ausübung des Berufs ist.

  1. Nutzen Sie Verfahren, die einen Mehrwert bieten

Persönlichkeit wird durch verschiedene Tests, Interviews oder aktuell auch durch Sprachanalysen erfasst. Von Sprachanalysen ist jedoch derzeit abzuraten. In einem sehr informativen Video hat der Wirtschaftspsychologie-Professor Kanning die konkreten Gründe dazu aufgeführt. Um es kurz zu halten: Sprachanalyse kann Unterschiede aufdecken, jedoch sind diese so gering, dass keine Entscheidungen darauf basierend gefällt werden sollten. So kann zum Beispiel durch die Verwendung des Wortes „ich“ vorausgesagt werden, wie offen jemand ist. Dies jedoch nur zu knapp 3%. Setzen Sie alleine auf die Sprachanalyse, wissen Sie über 3% der Offenheit einer Person Bescheid, 97% bleiben jedoch im Dunkeln. Zusätzlich wird Sprache durch vielfache Faktoren wie z.B. Stress, die aktuelle Stimmung oder auch die Absicht des Sprechers beeinflusst. Bis die Technik besser geworden ist, macht es deswegen Sinn, keine Sprachanalysen und stattdessen bewährte und validierte Verfahren, wie Persönlichkeitstests, einzusetzen, die einen Mehrwert leisten.

  1. Achten Sie auf die 3 wichtigsten Qualitätskriterien von Verfahren

Um herauszufinden, welche Verfahren Sie am besten einsetzen, gibt es bestimmte Qualitätskriterien, die ein Verfahren erfüllen muss:

  • Es muss objektiv, also nicht abhängig von bestimmten Stimmungen etc. sein.
  • Es sollte genau in der Messung sein.
  • Es sollte das erfassen, wofür es eingesetzt werden soll.

Fragen Sie dazu den Anbieter, von dem Sie ein Verfahren beziehen möchten. Vielleicht klingt das zuerst kompliziert, in der Realität ist es das aber nicht. Es geht nur darum: Hält das Verfahren das, was es verspricht? Gibt es zum Beispiel Studien, die aufzeigen, dass das entsprechende Verfahren tatsächlich Arbeitsleistung oder Zufriedenheit am Arbeitsplatz voraussagen kann? Wie hoch ist dieser Effekt? Wie wurde es entwickelt? Was ist die wissenschaftliche Grundlage? So erhalten Sie eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

  1. Fragen Sie kritisch nach, was hinter einem Marketingauftritt steht

Experten im Bereich der Eignungsdiagnostik weisen darauf hin, dass wenig elaborierte Verfahren häufig sehr professionell vermarktet werden, wohingegen wissenschaftlich fundierte Verfahren oftmals wenig Werbung verwenden.

  1. Wählen Sie Ihren Ansprechpartner mit Bedacht

Achten Sie darauf, dass Sie vor Ort einen Ansprechpartner haben, der sich auskennt und erfahren ist. Dieser Ansprechpartner sollte Sie begleiten und Ihre Fragen beantworten können. Außerdem sollte Ihr Ansprechpartner genau über die Entwicklung des Verfahrens Bescheid wissen. Weitere gute Anhaltspunkte sind die fachliche Ausbildung Ihres Ansprechpartners und wie er auf Nachfragen reagiert.

  1. Nutzen Sie die DIN33430 als Orientierung dafür, was qualitativ hochwertig entwickelt wurde

Hilfreich bei Ihrer Entscheidung ist auch eine Überprüfung, ob Ihr Ansprechpartner DIN 33430 zertifiziert ist und entsprechend qualitativ hochwertige Eignungsdiagnostik durchführen kann.

 

Quellen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Gupta, R. (2003). Meta‐analysis of the relationship between the five‐factor model of personality and Holland’s occupational types. Personnel psychology, 56, 45-74.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?. International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30.

Hossiep, R. & Mühlhaus, O. (2015). Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitstests (2. Auflage). Göttingen: Hogrefe.

Kanning, U. P. (2014).Führungskräfteauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit. In P. Mehlich, T. Brandenburg & M. T. Thielsch (Hrsg.), Praxis der Wirtschaftspsychologie III: Themen und Fallbeispiele für Studium und Anwendung (S. 337-352). Münster: MV Wissenschaft.

Kanning, U. P. (2018). Was verrät die Sprache über einen Menschen? Verfügbar unter https://www.youtube.com/watch?v=t3xTmqd26bo [27.09.2018].

Muck, P. M. & Wesche, J. S. (2014). Persönlichkeit und berufsbezogenes Sozialverhalten. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie (3. Aufl., S. 889-931). Göttingen: Hogrefe.

Ozer, D. J., & Benet-Martínez, V. (2006). Personality and the prediction of consequential outcomes. Annual Review of Psychology, 57, 401-421.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124, 262.

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Recruitainment und Gamification in moderner Personalarbeit

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Britta Kurth, Studentin der Psychologie.

Recrutainment – wie Arbeitgeber den Spieltrieb von Bewerbern nutzen

Immer mehr Unternehmen gestalten ihr Recruiting unterhaltsamer, um Bewerber von sich als Arbeitgeber zu überzeugen. Unter dem Schlagwort des „Recruitainments“ sollen typische Spielelemente in Assessment-Aufgaben oder ganz neue Formate wie Escape Rooms den Spieltrieb des Bewerbers anregen.

Warum sollte man Recruiting unterhaltender gestalten?

Doch ist Recruiting nicht eine ernste Angelegenheit? Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ändert sich: Durch den Demografischen Wandel gibt es immer weniger potenzielle Arbeitskräfte. Dieser Mangel an Fachkräften macht es den Unternehmen immer schwerer, geeignete Kandidaten zu finden. Unternehmen müssen deswegen „den Spieß umdrehen“ sich vermehrt auch beim Bewerber „bewerben“. Langweilige oder gar anstrengende Formate wirken dabei auf den Bewerber abschreckend. Im Sinne des Employer Brandings soll das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv gemacht werden und so potenzielle Arbeitskräfte zu sich locken.

Auch die Bewerber ändern sich: Immer mehr Menschen spielen Video- und Computerspiele und die Generationen Y und Z sind mit interaktiven Medien aufgewachsen. Wer als Arbeitgeber diese Bedürfnisse berücksichtigt, findet schnell Aufmerksamkeit. Der Gamification-Ansatz integriert typische Spielelemente in spielfremde Kontexte, um Anziehungskraft und Wirkung von Spielen für die eigenen Ziele zu nutzen.

Was genau ist Recrutainment?

Recrutainment setzt sich aus den Begriffen Recruiting und Entertainment zusammen, soll also Recruiting spannender und unterhaltsamer machen. Diercks und Kupka (2013) definieren den Begriff als „Einsatz spielerisch-simulativer und benutzerorientierter Elemente in Berufsorientierung, Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting“. Einige Unternehmen entwickeln ganz neue Formate, wie zum Beispiel Escape Rooms als unterhaltenden Event, um mit Fachkräften in Kontakt zu treten und das eigene Unternehmen darzustellen. Doch das Rad muss nicht neu erfunden werden: Auch bereits bestehende Assessment-Elemente können so angepasst werden, dass sie vom Bewerber als unterhaltsamer wahrgenommen werden. Es können beispielsweise zusätzliche Informationen zum Unternehmen gegeben und die Gestaltung eines Assessments an Unternehmenskultur, -werte und –design angepasst werden.

Wie wirksam ist Recrutainment?

Bei einer Studie zur Bewertung von Recrutainment-Aspekten in einem Online-Assessment haben Bewerber für eine Ausbildung in einer realen Auswahlsituation mehrere Leistungstests bearbeitet. Der Gesamttest wurde in eine Geschichte eingebettet und die Bewerber erhielten zusätzlich Informationen über das Unternehmen und die Ausbildung. Anschließend (aber vor der Verkündung der Auswahlentscheidung) sollten die Bewerber die einzelnen Aspekte Test, Zusatzinformationen und Design/Gestaltung bewerten und schließlich das Online-Assessment insgesamt. Das Online-Assessment wurde insgesamt im Durchschnitt besser bewertet als der Test und die Recrutainment-Aspekte Informationen und Gestaltung wurden sehr positiv bewertet.

Wichtig für die Wirksamkeit ist ein neben der Testgüte, dass die Absicht hinter dem „Spiel“ oder dem Test erkennbar sind. Der Bewerber sollte stets nachvollziehen können, warum die Fähigkeiten, die in dem Assessment erhoben werden, für die zu besetzende Stelle relevant  sind. Das bedeutet: Spielerische Elemente können Auswahlverfahren aufwerten, jedoch dürfen Seriosität und Anforderungsbezug nicht leiden.

Ob informative, moderne Videos in Online-Tests oder kommunikative, unterhaltsame Elemente in Assessment- oder Development-Verfahren: ITB berät Sie gerne dabei, wie Sie Ihren Auswahlprozess modern gestalten können, und setzt Lösungen passgenau um.

Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.

Mitdenken ausdrücklich erwünscht!

In einer noch unveröffentlichten Studie der Jobbörse Stepstone wird es wieder deutlich: 80% der Befragten wünschen sich mehr Selbstbestimmung und mehr Eigenverantwortung bei ihrer Arbeit. Vor allem Fachkräfte erleben die Unternehmen, in denen sie beschäftigt sind, als nicht innovativ, weil zu hierarchisch. (Link zum Artikel über die Studie in der Süddeutschen Zeitung). Auf der anderen Seite zeigen immer mehr Unternehmen, wie sie von flachen Hierarchien und flexibleren Strukturen profitieren und ihren Erfolg dadurch steigern. Aber eine Strukturänderung allein reicht nicht aus – ein wichtigerer Teil bei einem solchen Schritt ist die Veränderung der Kultur in einem Unternehmen: Die Menschen müssen die neuen Entscheidungsprozesse und die Beteiligung lernen. Der erste Schritt dazu ist das Fördern von Selbstverantwortung und Eigeninitiative – wie es in den Systemischen Development Days (SDD) der ITB Consulting geschieht. Alle Bestandteile von Verantwortungsübernahme sind hier vertreten: hohe Transparenz über das Geschehen und über die Leistungen der Kandidaten in Form von unmittelbarem Feedback, Möglichkeit, aus diesem Feedback sofort zu lernen und Gelerntes noch im SDD umzusetzen, Wertschätzung gegenüber allen Beiträgen der Beteiligten, Förderung von Sparrings-Partnerschaften über Hierarchien hinweg, Aufbau von bereichsübergreifenden Netzwerken, selbstständige Auswahl der Schwerpunkte für die eigene Entwicklung, an denen die Kandidaten arbeiten wollen. Viele Teilnehmer erleben hier ihr Wirken und die Möglichkeit zum selbstverantwortlichen und selbstgesteuerten Gestalten in einem ganz neuen Licht. Und das bringt das gesamte Unternehmen nach vorne.

Was kommt, was bleibt – Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

Unter diesem Titel findet am 10. und 11. November 2016 der 9. Deutsche Assessment Center-Kongress in Hannover statt.  An den zwei Kongresstagen werden neue Entwicklungen und Herausforderungen in der Personaldiagnostik und Personalentwicklung in über 40 Beiträgen vorgestellt und diskutiert, zum Beispiel die Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools. Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Implementierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind und sich gerne austauschen möchten. Es werden anhand von 4 bzw. 3 Fragen die wichtigsten Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools erläutert und mit zwei Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen verdeutlicht. Abschließend werden Empfehlungen zu diesen Herausforderungen gegeben.

Mehr Informationen zum Kongress des Arbeitskreis AC und eine Übersicht über die weiteren spannenden Beiträge unter: www.akac-kongress2016.de

Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz

  • Wieso zerbricht der eine Mensch an einer Lebenskrise – und der andere bewältigt sie oder geht gar gestärkt aus ihr hervor?
  • Welcher Fähigkeiten bedarf es, um Krisen und schwierige Lebenssituationen zu meistern?
  • Was stärkt und hält gesund in persönlichen Krisen?

Solchen und ähnlichen Fragen begegnet man bei der Beschäftigung mit dem Thema „Resilienz“. Es gibt zahlreiche Definitionen von Resilienz:

  • „Resilienz bezeichnet die Widerstandsfähigkeit eines Individuums, sich trotz ungünstiger Lebensumstände und kritischer Lebensereignisse erfolgreich zu entwickeln.“

oder

  • „Resilienz ist die Fähigkeit, optimal mit Krisen, Misserfolgen und traumatischen Erfahrungen umzugehen.”

Wichtige Aspekte dieser Form der Widerstandsfähigkeit werden in der Regel unter der Überschrift „die sieben Säulen der Resilienz“  zusammengefasst:

  1. Akzeptanz
  2. Selbstwirksamkeit / Verlassen der Opferrolle
  3. Realistischer Optimismus
  4. Lösungsorientierung
  5. Selbstregulation oder auch: Fähigkeit zur Entspannung
  6. Beziehungsnetzwerk / Netzwerkorientierung
  7. Zukunftsorientierung

Im Rahmen der Veranstaltung „Dark-HR versus Bright-HR“ der ITB Consulting im März 2016 in Köln wurde unter anderem die Bedeutung der Resilienz für die Personalarbeit beleuchtet. In einer kurzen Übungseinheit erlebten die Teilnehmer, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann. Weitere Informationen zur Veranstaltung (inkl Download): http://www.itb-consulting.de/de/unternehmen-itb/veranstaltungen/dark-hr-versus-bright-hr/

Dass das Thema „Resilienz“ aktuell ist, zeigt auch die stetig wachsende Zahl an Veröffentlichungen zum Thema. Aktuelle Buchrezensionen finden sich unter: http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Testgelesen-Neue-Buecher-zum-Thema-Resilienz,243021

Ein unternehmensspezifisches Kompetenz-Modell entwickeln?

Viele Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, ihr Talent Management auf der Grundlage eines einheitlichen Kompetenzmodells zu professionalisieren, und setzen sich daher mit der Frage auseinander, wie ein solches Modell entwickelt werden kann: Muss es tatsächlich eine aufwändige Neuentwicklung sein? Kann man nicht das eines anderen Unternehmens übernehmen, denn schließlich werden doch die Anforderungen überall sehr ähnlich sein? Oder lassen sich nicht zumindest aus einem allgemeinen Katalog von Kompetenzen ein paar auswählen, die besonders relevant erscheinen?

Wir meinen: Auch wenn eine unternehmensspezifische Neuentwicklung einen gewissen Aufwand bedeutet, bringt sie jedoch unschätzbare Vorteile mit sich.

  • Durch eine Anforderungsanalyse werden die unternehmensspezifischen Anforderungen aktuell erhoben: Dabei werden auch aktuelle Trends, Besonderheiten des Marktes, der Kunden und des Geschäftsmodells einbezogen und Auswirkungen der Unternehmensstrategie beachtet. Diese Informationen sind in allgemeinen oder gar „fremden“ Kompetenzmodellen nicht enthalten.
  • Bei der Formulierung der Kompetenzen kann die Sprache des Unternehmens genutzt werden. Die Begriffe sind dadurch für alle Mitarbeiter leicht verständlich, sie entsprechen der Kultur und Alltagssprache im Unternehmen. Psychologische Fachbegriffe, allgemeine Bezeichnungen oder gar Begriffe eines anderen Unternehmens werden vermieden.
  • Jedes Kompetenzmodell hat eine deskriptive (beschreibende) und eine präskriptive („vorschreibende“) Funktion: Hier können auch Werte, Kulturmerkmale und Anforderungen der Zukunft einfließen. Neben die Beschreibung der Kompetenzen des heute erfolgreichen Mitarbeiters tritt somit die Vorgabe des Managements, welche Kompetenzen der künftig erfolgreiche Mitarbeiter braucht und auf welche Weise er bzw. sie Erfolg erzielen soll. Nur dann eignet sich ein solches Modell, um Personalauswahl und -entwicklung auf die Zukunft auszurichten.
  • Und nicht zuletzt: Der Prozess einer Kompetenzmodellentwicklung bindet verschiedene Stakeholdergruppen im Unternehmen ein, sorgt für eine Auseinandersetzung mit wichtigen strategischen Fragen und führt zu einem einheitlichen Bild der Anforderungen der Zukunft. Er ist damit „an sich“ schon ein wertvoller Beitrag zur Organisationsentwicklung.

Veranstaltung für Personaler: jetzt anmelden zu Dark-/Bright-HR!

Die aktuell durch die Presse gehenden Betrügereien bei VW sind nur ein Beispiel für Vorfälle, bei denen auf Seiten der Beteiligten sicher auch Machtgier eine Rolle gespielt hat. Sind Führungskräfte und Mitarbeiter selbstverliebt, denken sie primär an den eigenen Vorteil und versuchen sie, ihre Ziele durch Manipulation ihrer Mitmenschen zu erreichen? Sollte diese „dunkle“ Seite des Menschen im Fokus der Personalarbeit stehen (Dark-HR)?

Auf der anderen Seite gibt es – gerade auch in der Personalarbeit – immer mehr Beispiele dafür, dass Führungskräften und Mitarbeitern mehr (Eigen-)Verantwortung übertragen wird. Verantwortung für sich selbst, aber eben auch für andere. Dahinter steht nicht zuletzt auch ein positives Menschenbild: Menschen streben danach, sich weiterzuentwickeln, gut zu arbeiten und andere zu unterstützen. Sie haben die zudem notwendige Widerstandskraft, das heißt die Resilienz, um herausfordernde Situationen zu meistern. Sollte die „helle“ Seite des Menschen also entsprechend im Fokus der Personalarbeit stehen (Bright-HR)?

Ausgehend von diesen aktuellen Fragen thematisiert die Veranstaltung „Dark-HR versus Bright-HR“ am 8. März 2016 in Köln die Bedeutung von Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie und Derailment sowie Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Resilienz für die Personalarbeit.

Sie bekommen wertvolle Impulse zum Thema – hier Beispiele aus dem Programm:

Sonnenkönig 2.0 – Die dunkle Seite der Macht und was wir aus den Vorfällen bei Enron, VW und Co. lernen können In diesem Input werden die zentralen Merkmale vorgestellt, die Zusammenarbeit und Führung so schwierig werden lassen und häufig unter den Begriffen „Dunklen Triade“ (Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie) oder auch „Derailment-Risiken“ zusammengefasst werden.

„Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz“. Hier erhalten Sie einen Überblick über Resilienz – von A wie Akzeptanz bis Z wie Zukunftsorientierung. Sie erfahren außerdem in einer kurzen Übungseinheit, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann.

Im Rahmen der Veranstaltung haben Sie zudem die Möglichkeit, Kontakte zu anderen Personalmanagern und Personalverantwortlichen zu knüpfen und sich auszutauschen. Ausführliche Informationen und Hinweise zur Anmeldung finden Sie auf www.itb-consulting.de/dark-bright-hr. Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-Open HR.

Die richtige Personalentwicklung für die „Generation 55 Plus“

Unternehmen investieren viel in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen ist jedoch gemein: Sie richten sich entweder an den „Nachwuchs“, also die Mitarbeiter bis max. 40-45 Jahre oder an die Führungskräfte. Was ist jedoch mit den Mitarbeitern, die schon jahrelang im Unternehmen sind, nicht die ganz große Karriere geschafft haben, langsam auf die Rente zugehen und doch immer zum Unternehmenserfolg beigetragen haben? Klar ist, schon jetzt gibt es über 4,5 Mio. Erwerbstätige in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen, die 55 Jahre oder älter sind, und die Anzahl der Erwerbstätigen in der sogenannten „Generation 55 Plus“ wird in den kommenden Jahren weiter ansteigen.

Erwerbstätige der „Generation 55 Plus“ können aber insbesondere in größeren Unternehmen und Konzernen, in denen ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so sichtbar wird wie in kleineren Betrieben, ihre Arbeitsmotivation verlieren. Sie erhalten Aufgaben, die sie unter/überfordern, die sie nicht interessieren, für die sie nicht ausgebildet werden, ihre Expertise wird nicht geschätzt, oder für sie ist es schwierig, mit jüngeren Kollegen (z. B. im Umgang mit der sich ständig weiterentwickelnden Technik) mitzuhalten.

Dabei sind ältere Mitarbeiter auch in Hinblick auf die Personalentwicklung aller wichtig. Bei einer Umfrage unter Experten zeigte sich, dass 88 % der Befragten die vordringlichste Aufgabe der Personalentwicklung in der Weitergabe von Wissen älterer und erfahrenerer Mitarbeiter sahen. Es muss also ein Ziel sein, bei älteren Erwerbstätigen die Motivation und den Spaß an der Arbeit aufrechtzuerhalten oder zu reaktivieren. Hierfür müssen maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, die sich speziell an die „Generation 55 Plus“ wenden und deren Bestandteil es ist, die Bedürfnisse und Wünsche dieser wertvollen Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen.

Studienstiftung und ITB – unsere gemeinsame Vergangenheit

Wofür steht ITB eigentlich? Diese Frage bekommen wir häufig von Kunden gestellt. ITB steht für Institut für Test- und Begabungsforschung und wurde 1971 von der Studienstiftung des deutschen Volkes gegründet. Aufgabe des Instituts war die empirische Bildungs- und Hochbegabungsforschung.

Neben den Tests für die Studienstiftung entwickelte ITB dann bald auch weitere Testverfahren für Hochschulen im In- und Ausland (z.B. den Mediziner-Test oder den Zulassungstest für die Universität St. Gallen). Ab Mitte der 1980er Jahre bekam ITB zunehmend Anfragen aus der Wirtschaft. 1992 wurde die eigenständige ITB Institut für Test- und Begabungsforschung GmbH gegründet und 2000 wurde der Name in ITB Consulting GmbH geändert.

Auch heute noch entwickelt die ITB Consulting zahlreiche allgemeine und spezifische Fähigkeitstests, sowohl für Hochschulen als auch für Unternehmen. Zudem konzipiert sie Programme und Verfahren zur betrieblichen Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung wie Assessment Center, Development Center oder Trainings für Auftraggeber aus dem öffentlichen und privatwirtschaftlichen Bereich.

Seit 2010 nutzt die Studienstiftung wieder einen von der ITB Consulting entwickelten Auswahltest, mit dem sich Studierende selbst auf ein Stipendium bewerben können. Bewerben können sich Erst- und Vollzeitstudierende im 1. oder 2. Studiensemester. Mehr Informationen und Anmeldung zum Test hier.

Mehr zur Historie von ITB hier.

Mehr zu den Produkten von ITB hier.

Die Studienstiftung feierte im letzten Jahr übrigens ihren 90. Gründungstag. Auf ihrer Webseite gibt’s eine spannende Zusammenstellung der Profile von 90 ganz verschiedenen ehemaligen Stipendiatinnen und Stipendiaten, die die Studienstiftung in dieser Zeit gefördert hat: 90 Jahre, 90 Köpfe

Veranstaltung Dark-HR versus Bright-HR – Personalarbeit in Licht und Schatten

Veranstaltungshinweis zu “Always look at the bright side?“ am 8. März 2016 in Köln. Schwerpunkte: Dark Triad, Derailment, Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Resilienz. Die ITB-Veranstaltung beleuchtet Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung ausgehend von den „positiven“ und von den „negativen“ Seiten des Menschen. Wir diskutieren Ansätze aus diesen beiden „Richtungen“:

Einerseits Bright-HR: Der Blick ist auf das „Positive“ im Menschen gerichtet. Auf der „hellen Seite“ stehen Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Weiterentwicklung der eigenen Stärken im Vordergrund. Menschen streben danach, sich weiterzuentwickeln, gut zu arbeiten und andere zu unterstützen. Sie haben die zudem notwendige Widerstandskraft, das heißt die Resilienz, um herausfordernde Situationen zu meistern.

Highlight zu diesem Thema: „Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz“. Hier erhalten Sie einen Überblick über Resilienz – von A wie Akzeptanz bis Z wie Zukunftsorientierung. Sie erfahren außerdem in einer kurzen Übungseinheit, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann. 

Andererseits Dark-HR: Hier stehen die „Abgründe“ im Fokus. Führungskräfte und Mitarbeiter haben auch eine „böse“ Seite, sind selbstverliebt, denken primär an den eigenen Vorteil oder versuchen, ihre Ziele durch Manipulation ihrer Mitmenschen zu erreichen. Die „dunklen“ Eigenschaften sind in einigen Situationen sehr dienlich, bringen kurzfristig sogar viel Erfolg.

Ausführliche Informationen und Hinweise zur Anmeldung finden Sie auf www.itb-consulting.de/dark-bright-hr. Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-Open HR.

Starke Frauen – mehr als Mut

Die ITB Consulting unterstützt Frauen darin, als Führungskräfte noch besser die eignen Ziele zu definieren und bestmögliche Umsetzungsstrategien zu entwickeln:  Trainings und Coaching für Managerinnen

Warum? Der Artikel “It’s good to be the Queen . . . but it’s easier being the King” thematisiert beispielsweise, dass viele Unterschiede zwischen Frauen und Männern dann doch verdeckte Machtunterschiede sind: “As a result, deeply ingrained gender stereotypes constrain the behavior and actions of women. To understand differences in how men and women behave, we must understand how men and women are expected to behave.”

Zu viel Mut, so der Artikel, kann kontraproduktiv sein, wenn das gezeigte Verhalten einer weiblichen Führungskraft den Erwartungen an weibliches Verhalten zuwiderläuft. Dies bedeutet, selbst wenn klar ist, welche Verhaltensweise bei einem Manager zum Erfolg führen würde, jongliert die kluge Managerin mit beiden Bällen, ihren Zielen und den Erwartungen der anderen.

“Over and over again, we and others have found that many well-known gender differences can be reproduced by manipulating power. Men aren’t from Mars and women aren’t from Venus; both are from Earth, and how much power they have profoundly influences how each behaves.”

Quelle: McKinsey Quarterly, Oktober 2015, Adam Galinsky and Maurice Schweitzer; Link zum Artikel