Auswahl eines CRO (Chief Restructuring Officers) durch fundierte Management-Diagnostik

Chief Restructuring Officers (CRO) werden in der Regel erst dann in ein Unternehmen geholt, wenn sich dieses bereits in einer fortgeschrittenen Krisensituation befindet. Der dann notwendige Turnaround muss unter hohem Zeitdruck durchgeführt werden, erfordert zumeist schmerzhafte Entscheidungen und braucht das Vertrauen aller Stakeholder (v.a. Eigentümer, Finanzierer und Mitarbeiter). Diese anspruchsvolle Aufgabe stellt besonders hohe Anforderungen an das Management. Umso erstaunlicher, dass die Auswahl eines Interim-Managers, der als CRO das bestehende Management ergänzt oder ersetzt, häufig kaum durch eine fundierte Diagnostik unterstützt wird.

Auf Initiative engagierter Bankenvertreter wurde der Hamburger Arbeitskreis gegründet, der unter Moderation von Dr. Kristine Heilmann, ITB Consulting, Leitlinien für die Auswahl eines CRO erarbeitete: Siehe www.cro-auswahl.de

Relevanter Bestandteil des Auswahlprozesses ist ein Top-Management-Assessment, das auf Grundlage einer gründlichen Anforderungsanalyse die Passung eines CRO-Kandidaten zu dem spezifischen Sanierungsfall prüft.

In Kooperation mit der Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner hat ITB Consulting mittlerweile mehrere Assessments mit CRO-Kandidaten durchgeführt und die Eigentümer erfolgreich bei der Auswahl eines passenden Managers für die anstehenden Aufgaben unterstützt.

Im Februar werden sich die im Hamburger Arbeitskreis mitarbeitenden Vertreter von Beratungsfirmen und Finanzierern zu einem Erfahrungsaustausch treffen und die generelle Anwendbarkeit der Leitlinien diskutieren.

Starke Frauen – mehr als Mut

Die ITB Consulting unterstützt Frauen darin, als Führungskräfte noch besser die eignen Ziele zu definieren und bestmögliche Umsetzungsstrategien zu entwickeln:  Trainings und Coaching für Managerinnen

Warum? Der Artikel “It’s good to be the Queen . . . but it’s easier being the King” thematisiert beispielsweise, dass viele Unterschiede zwischen Frauen und Männern dann doch verdeckte Machtunterschiede sind: “As a result, deeply ingrained gender stereotypes constrain the behavior and actions of women. To understand differences in how men and women behave, we must understand how men and women are expected to behave.”

Zu viel Mut, so der Artikel, kann kontraproduktiv sein, wenn das gezeigte Verhalten einer weiblichen Führungskraft den Erwartungen an weibliches Verhalten zuwiderläuft. Dies bedeutet, selbst wenn klar ist, welche Verhaltensweise bei einem Manager zum Erfolg führen würde, jongliert die kluge Managerin mit beiden Bällen, ihren Zielen und den Erwartungen der anderen.

“Over and over again, we and others have found that many well-known gender differences can be reproduced by manipulating power. Men aren’t from Mars and women aren’t from Venus; both are from Earth, and how much power they have profoundly influences how each behaves.”

Quelle: McKinsey Quarterly, Oktober 2015, Adam Galinsky and Maurice Schweitzer; Link zum Artikel

 

Personalmarketing & Berufsorientierung aus einer Hand

Fundierte Diagnostik unterstützt nicht nur Unternehmen bei ihren Auswahlentscheidungen, sie bietet Teilnehmern auch Berufsorientierung und unterstützt beim Personalmarketing. Die ITB Consulting hat zusammen mit CURRENTA, einem Tochterunternehmen der BAYER AG und der LANXESS AG, einen webbasierten Interessencheck entwickelt. Wissen Sie, was der genaue Unterschied zwischen einem “Chemikanten” und einem “Chemielaboranten” ist? Was für Aufgaben übernimmt eigentlich ein Kraftwerker? Nein? Dann hilft unser neues Webportal weiter. Personalmarketing und Berufsorientierung greifen hier Hand in Hand.

Wie funktioniert das Self-Assessment?

In dem ca. 15-minütigen Self-Assessment können Schülerinnen und Schüler angeben, wie interessant bestimmte Tätigkeiten für sie sind – diese werden entweder mit einem Foto dargestellt oder in einem kurzen Text beschrieben. Zusätzlich erhalten sie ein paar kurze Informationseinheiten, um den potentiellen Arbeitgeber CURRENTA besser kennenzulernen. Zum Abschluss gibt das System an, welche Ausbildungsgänge der CURRENTA besonders gut zum Interessenprofil passen. Weitergehende Informationen zu den eigenen TOP3-Ausbildungsgängen runden das Webportal ab. Typische falsche Vorstellungen werden zudem richtig gestellt.

Mehr Informationen zum Personalmarketing

Für mehr Informationen schauen Sie bitte hier: http://www.entdecke.currenta.de/interessencheck.html, oder kontaktieren Sie Jennifer Hampel (jennifer.hampel@itb-consulting.de).

Wert-orientierte Kompetenzmodelle bei der Führungskräfte-Auswahl

Der Paukenschlag in der Presse Mitte Juli:Die Top-Manager einer einst führenden und hoch renommierten Privatbank sind zu empfindlichen Strafen verurteilt worden. Vorwurf: „gemeinschaftlich begangene Untreue in einem besonders schweren Fall“. Der Vorgang bringt einen ins Grübeln. Da sitzen Männer auf der Anklagebank, die aus bestem Elternhaus kommen, Top-Universitäten besucht haben, Prädikatsexamina und atemberaubende Karrieren vorweisen können; brillante Köpfe, fachlich überragend, hoch intelligent, weltgewandt. Sie haben allesamt eine lange Reihe von Auswahl- und Beurteilungsverfahren durchlaufen, bis sie in die Spitzenpositionen gelangt sind. Und dann wird ihnen nachgewiesen, dass sie ihr Unternehmen, die Anteilseigner und die Kunden um Riesensummen betrogen haben. Wie ist das möglich?
Es ist möglich, weil offenbar bei den ausgefuchsten Selektionsprozessen auf der Leiter zu den höchsten Ämtern bedeutsame Aspekte außer Betracht blieben, nämlich Eigenschaften wie Lauterkeit und Verantwortungsbewusstsein, also, mit anderen Worten, die Orientierung des eigenen Verhaltens an ethischen Werten. Wir wissen, dass diese Art eines Grundakkords, mit dem die vielfältig variierten Melodien des Alltagsverhaltens im Einklang stehen, nichts ist, was sich beim Einzelnen in kurzen Zeitabständen ändert. So etwas fliegt einen nicht eben mal an und verflüchtigt sich ebenso schnell wieder. Es handelt sich vielmehr um sehr konstante Determinanten des täglichen Verhaltens, ob im Berufs- oder im Privatleben.
Kriterienkataloge oder Kompetenzmodelle in der Wirtschaft, an denen Potenzial und Leistung gemessen werden, greifen mithin viel zu kurz, wenn sie die Orientierung an Werte nicht einschließen. Und in der Tat beobachten wir zunehmend – und unterstützen wir – Unternehmen, bei denen Begriffe wie Integrität und Verantwortungsbewusstsein einen festen Platz in einem Kompetenzmodell haben, das bei der Auswahl von Führungskräften, bei der Leistungsbeurteilung, bei Beförderungsentscheidungen, gar bei der Gehalts- oder Bonusbemessung als Kriterienraster angelegt wird.
Weiterführende Links:

 

Was zeichnet die ITB Consulting aus?

Wir haben uns in einem mehrstufigen und dialogischen Prozess mit der Frage beschäftigt, was unser Selbstverständnis ist und wofür wir in unserer Arbeit stehen. Das Ergebnis sind die „4 Gründe für ITB“.

1. Wir wissen, was wir können
•    Wir halten, was wir versprechen. Wir tun, was wir sagen.
•    Wir stellen die richtigen Fragen, hören Ihnen zu und entwickeln passgenaue Lösungen, die Sie erfolgreich umsetzen können.
•    Mit uns treffen Sie sichere Personalentscheidungen und entwickeln Potenziale.
•    Wir sind erst zufrieden, wenn Sie es sind. Wir sind Ihr Partner für Human Resources.

2. Bei uns stehen Menschen im Mittelpunkt – als Auftraggeber, als Teilnehmer und als Berater
•    Jeder Mensch verfügt über ein einzigartiges Potenzial: Wir helfen Ihnen, dieses zu entdecken und weiter zu entwickeln.
•    Wir sind nicht nur “Human Resources Berater”, sondern vor allem Menschen, die große Freude an ihrer Arbeit haben.
•    Als Berater orientieren wir uns in erster Linie am Sinn unseres Tuns und an Nachhaltigkeit für alle Beteiligten.
•    Wir schaffen Vertrauen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und sind Ihr verlässlicher Partner auch in stürmischen Zeiten.

3. Wir bürgen für Qualität durch wissenschaftliche Fundierung und mehr als 40 Jahre praktische Erfahrung
•    Wir nehmen das Beste aus Wissenschaft und Praxis und schmieden daraus innovative Lösungen.
•    Auf der Basis von mehr als 40 Jahren Erfahrung in der Beratung von Kunden unterschiedlicher Branchen entwickeln wir fundierte Konzepte in höchster Qualität.
•    Wenn wir von der Qualität eines Produktes oder eines Verfahrens nicht überzeugt sind, lassen wir die Finger davon – egal was andere machen.

4. Wir entwickeln bedarfsgerechte Lösungen aus einer Hand
•    Wir hören genau zu und ermitteln mit Ihnen zusammen präzise Ihren Bedarf.
•    Wir sind Ihr Partner auch für Lösungen “jenseits der Stange” – seien es Studierfähigkeitstests mit mehr als 15.000 Bewerbern oder Development Center mit Teilnehmern aus 12 Ländern.
•    Wir integrieren fundierte Management- und Test-Diagnostik, Trainings – und Coaching-Expertise, Wissen um HR-Systeme und Prozesse mit systemischen Ansätzen.
•    Wir stimmen Vorgehensweisen und Produkte aufeinander ab und schaffen Lösungen aus einem Guss – Insellösungen sind unsere Sache nicht.
•    Für uns ist ein gutes Konzept ein erfolgreich umgesetztes Konzept – auch weltweit.

So sehen wir uns, so wollen wir sein. Treffen wir damit auch Ihre Erwartungen an ein Beratungsunternehmen? Haben Sie andere Ansprüche? Wir freuen uns über Ihr Feedback!

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

Schönheit und beruflicher Erfolg

Unter dem Titel “Die neue Schönheit der Amber Valetta” hat Elisabeth Raether im Zeitmagazin einen Artikel über ein früheres Top-Model veröffentlicht. Sie schreibt: ” Weibliche Schönheit hat eine Wirkungskraft, die die männliche wohl nie entwickeln wird. Ein schönes weibliches Gesicht schlägt Männer wie Frauen in den Bann, bringt Menschen zum Träumen, lässt sie Produkte kaufen, die sie nicht brauchen. Frauen können Karrieren auf Attraktivität bauen. Bildung mag ein Aufstiegsvehikel für Frauen sein, gutes Aussehen ist es in jedem Fall auch.” Der Artikel wird durch eine umfangreiche Foto-Serie begleitet. Auf den Punkt gebracht ist dies die Analyse der Autorin: “Eine Frau wird von dem Bild begleitet, das sie abgibt. Das schrieb der britische Kunsttheoretiker John Berger vor über 40 Jahren. Er sagt, eine Frau beobachte sich immer selbst. So werde sie zu einem Anblick gemacht, einem Betrachtungsgegenstand. Bergers moralischer Ton klingt heute vielleicht unzeitgemäß (…), ändert auch nichts daran, dass John Berger recht hat.” Quelle: Zeitmagazin, 12. 2.2015, Nr. 7, S. 26 ff.

Informationen zu Führungstrainings und Coachings für Frauen hier: http://www.itb-consulting.de/de/personalmanager/personalentwicklung/

Executive Assessment – Ein Beispiel

Akzeptieren Executives ein Assessment, wenn sie sich für eine neue Stelle interessieren? Ja, sie akzeptieren es und sie profitieren auch davon! Ein schönes Beispiel: Neulich bekam ich die Rückmeldung eines Assessment-Teilnehmers: „Haben Sie nochmals vielen Dank für das gründliche und kritische Feedback. Ohne dieses und die folgenden Maßnahmen hätte ich die Aufgabe wohl nicht gemeistert!“

Der Kunde war ein Dax30-Unternehmen, der Kandidat, Ende Dreißig, hatte Erfahrung in vergleichbaren Großkonzernen und in den letzten Jahren in der Holding des Unternehmens ein kleines, schlagkräftiges Marketing-Team geleitet. Er hatte erfolgreich mit den verschiedenen Geschäftsbereichen zusammengearbeitet, das Marketing quasi „revolutioniert“. Nun war er im Gespräch für die operative Führung einer Landesgesellschaft: Eine reine Vertriebseinheit, ca. 200 Mitarbeiter, mit einer schwierigen Geschichte.

Um das Assessment passgenau zuzuschneiden, ließ ich mir vom künftigen Vorgesetzen nicht nur die Position und deren Anforderungen, sondern auch seine Einschätzung der Stärken und potenziellen Schwächen des Kandidaten schildern. So ließen sich Assessment-Elemente gestalten, die genau jene Aspekte deutlich beleuchteten, bei denen der Kandidat in der neuen Funktion ggf. Schwierigkeiten haben würde.

Das Profil, das sich im Assessment ergab, überraschte dann dennoch: Erwartungsgemäß zeigten sich Stärken im strategischen Denken und allen Markt- und Kunden-bezogenen Themen. Ebenso überzeugte der Kandidat durch seine kommunikativen Fähigkeiten. Dass er noch keine umfassende Erfahrung in der Führung großer Bereiche hatte, war bekannt. Überraschend war aber, dass dieser strategisch denkende Manager ein fast naiv wirkendes Konzept von Führung hatte und keine ausgereifte Idee, wie er sich als Führungskraft in der Vertriebseinheit positionieren wollte. Ebenso fehlte es ihm an Wissen und dem nötigen „Handwerkszeug“ für ein effektives Change Management. Damit wurde deutlich, wie schwierig es für ihn werden würde, seine guten Ideen mit der Vertriebsmannschaft umzusetzen, und dass er Gefahr lief, sehr schnell am Thema Führung zu scheitern.

Gemeinsam entwickelten wir einen konzertieren Entwicklungsplan und verschoben die Übernahme der neuen Aufgabe um einige Wochen. Wesentliche Bestandteile des Plans waren

  • ein intensives Coaching; hierfür konnten wir einen erfahrenen Führungscoach aus unserem Netzwerk empfehlen;
  • Seminare zum Thema Führen und Change Management;
  • Vorbereitende Gespräche mit anderen Führungskräften des Unternehmens, die Einblick in die besondere Situation der Vertriebseinheit geben konnten;
  • eine Art „Patenschaft“ mit einem erfolgreichen Leiter der Vertriebseinheit eines anderen Landes.

Nach den ersten sechs Monaten in der neuen Funktion waren sowohl der Manager selbst als auch sein Vorgesetzter enthusiastisch: Der Plan hatte funktioniert, er hatte sich erfolgreich positioniert und seine Einheit stand hinter ihm. Nach weiteren sechs Monaten konnte er deutliche Verbesserungen der Umsatzzahlen vermelden.

Die Karriere-Frau trägt Grün

Im Beitrag der “Zeit” über eine New Yorker Modeschöpferin ist zu lesen, dass für den stilsicheren Aufstieg für Frauen das Jackett unumgänglich ist. Zitat: “Am Konferenztisch wie am Rednerpult, selbst beim Cocktailempfang ist das Jackett das einzige Kleidungsstück, das wirklich wahrgenommen wird”, sagt Nina McLemore. Keine Muster, allenfalls geometrische. Niemals Blumen! Ein dezenter Hosenanzug in Navy, Schwarz oder Grau? Falsch! “Man kann oft nicht erkennen, ob man es mit der verantwortlichen Managerin oder ihrer Assistentin zu tun hat.” Zitatende. Quelle: Die Zeit, Lindgrün macht die Chefin, 15.01.2015, Wirtschaft, Seite 32.

Informationen zu Trainings und Coachings für Führungsfrauen und Managerinnen von Morgen

Frauenkarrieren: die Hoffnung stirbt im 5. Jahr

Nach einer Studie der Unternehmensberatung Bain & Company planen 43% der Frauen zu Beginn ihrer Berufskarriere einen Aufstieg bis in den Vorstand. Nach fünf Jahren waren es nur noch 16%, während 34% der Männer noch auf Aufstieg hofften. Grund für die geschwundenen weiblichen Hoffnungen: Mangel an konkreter Unterstützung durch die unmittelbaren Vorgesetzten.

Bewerberzahlen sicherstellen: Personalauswahl und die Attraktivität von Arbeitgebern

In Zeiten des Fachkräftemangels gilt es bei der Auswahl von Bewerbern verschiedene Blickwinkel auf das „WIE“ der Personalauswahl abzuwägen. Liegen nicht ausreichend Bewerbungen auf eine Stelle vor, könnte man auf die Idee kommen, auf aufwändige eignungsdiagnostische Mittel komplett zu verzichten. Allerdings bestände hier eine Gefahr darin, teure Folgekosten durch Fehlbesetzungen zu riskieren. So könnte sich beispielsweise die Einarbeitungsphase verlängern. Passt der neue Mitarbeiter dann weiterhin partout nicht auf die Stelle oder fühlt sich dauerhaft nicht wohl,  entstehen in der Folge zudem wieder Kosten für eine Neubesetzung. Betrachtet man das Thema aus der entgegengesetzten Perspektive, sind aber auch die Kosten der Nicht-Besetzung beträchtlich (bspw. nicht angenommene Aufträge).

Angesichts der oben genannten Entwicklung wird es umso wichtiger, sich über die Kombination von Eignungsdiagnostik und Personalmarketing als attraktiver Arbeitsgeber zu positionieren und so eine ausreichende „Grundmenge“ an Bewerbern zu gewährleisten. Die frühzeitige Ansprache potenzieller Bewerber beispielsweise über das Angebot kostenloser (Bewerbungs-)Trainings an Schulen und Universitäten oder auf Messen stellt hierbei eine Möglichkeit dar. Auch kostenlose Online-Einstufungstests oder aber Online-Assessments, stehen gerade hoch im Kurs und können unter anderem durch einen gewissen Unterhaltungswert die Aufmerksamkeit für ein Unternehmen bei jungen Erwachsenen erhöhen. Beliebt sind gerade bei Großunternehmen auch sogenannte Unternehmens-Events, bei denen Interessierte das Unternehmen im einem lockeren Rahmen (bspw. Skiurlaub, Städtereise) kennenlernen. Zentral beim eignungsdiagnotischen Teil dieser Events ist natürlich, diesen nach „den regeln der Kunst“ durchzuführen, um auch die entsprechende prognostische Aussagekraft zu gewährleisten.    

Möchten Sie weitere Informationen, wie sich Ihr Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann?  Auf dem Fachkongress „HR 3.0“ wird unter Anderem diskutiert, wie durch individuelle Karriereentwicklungsmöglichkeit die Attraktivität eines Arbeitgebers erhöht werden kann.

Veranstaltungsteaser: http://www.youtube.com/watch?v=G8v65H-nn8c

Weitere Informationen & Anmeldung: http://www.itb-consulting.de/de/unternehmen-itb/karriere-maerz-2014/