Diagnostik Digitaler Kompetenz

Was genau macht sie eigentlich aus, die digitale Kompetenz? Was braucht man, um sie zu erlangen und wie lässt sie sich messen?

In seinem Beitrag Digitale Kompetenz – Vom Anwender zum digitalen Architekten geht Andreas Diehl auf diese Fragen ein und diskutiert mit ITB-Beraterin Anke Terörde-Wilde über die Möglichkeiten und Grenzen der Diagnostik von digitaler Kompetenz.

Link zum Beitrag: https://digitaleneuordnung.de/blog/digitale-kompetenz-definition/

Neuerscheinung: „HR am Puls der Zeit“

33 Profis der Personalarbeit skizzieren Herausforderungen, Trends & Perspektiven

„HR am Puls der Zeit“ bietet einen aktuellen Schnappschuss auf die Diskussion relevanter HR-Themen. 33 HR-Manager und Experten stellen in einer fokussierten Form ihre heutige Sicht auf HR dar. Sie thematisieren die Fragen nach den großen Veränderungen in der Personalarbeit und ihrer Rolle, aktuellen Herausforderungen und Trends. Das Buch zeigt, welchen Beitrag HR-Arbeit zur Wertschöpfung von Organisationen leisten kann. Indem es die Lebenswege und Berufsfelder von Verantwortlichen im HR-Bereich beispielhaft skizziert, illustriert es die große Vielfältigkeit von Personalarbeit in Deutschland. Diese Profis der Personalarbeit kommen aus unterschiedlichen Branchen und Fachgebieten und bekleiden verschiedene hierarchische Positionen.

Relevanz und Perspektiven der Personalarbeit in Deutschland

Die 33 Autoren und Autorinnen sind kenntnisreiche, professionelle HR-Verantwortliche, die während ihres Berufslebens die Veränderungen der HR-Arbeit aus unterschiedlichen Blickwinkeln verfolgt haben. Das Buch stellt sie in kurzen Profilen vor. Sie sind HR-Führungskräfte aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und verschiedener Branchen, Professoren und Professorinnen verschiedener Fachgebiete, Führungskräfte aus anderen Organisationen, wie z.B. einer Bildungseinrichtung und einer NGO, Berater und Beraterinnen, die aus verschiedenen fachlichen Perspektiven HR-Arbeit unterstützen.

„Seit 25 Jahren beraten und begleiten wir, die ITB Consulting GmbH, HR-Manager bei ihren Aufgaben rund um die Personalauswahl und –entwicklung. Wir haben dabei viele engagierte und interessante Persönlichkeiten kennengelernt, die den Herausforderungen der HR-Arbeit in ihren jeweiligen Organisationen mit Fachkompetenz, Kreativität, Mut und der notwendigen kritischen Reflexion begegnet sind“, Dr. Kristine Heilmann, Geschäftsführende Gesellschafterin der ITB Consulting.

Autorinnen und Autoren

Heidi Ahrens, Dr. Heinz Bettmann, Sylvia Borcherding, Dr. Ari Bosse, Christiane Bußhoff, Andreas Butz, Prof. Jürgen Deller, Anke Gummersbach, Prof. Dr. Hanns-Stephan Haas, Dr. Annette Julius, Prof. Martin Kersting, Petra Kersting, Gerhard Klos, Dr. Nina Kreyer, Mareike Mende-Ratnam, Jörg Michael, Prof. Dr. Peter Muck, Dana Nouzovska, Simone Olbert, Dr. Carolin Palmer, Dr. Michael Prochaska, Karl-Heinz Reitz, Dr. Claudia Schlossberger, Dr. Margret Schrader, Dirk Schulte, Christa Stienen, Prof. Dr. Annabel Ternès, Anke Terörde-Wilde, Gabriele Traude-Stopka, Prof. Dr. Günter Trost, Thorsten Uhle, Dr. Marion Welp, Steffen Wurst. Ergänzt werden die Skizzen der Autoren durch ein Vorwort von Dr. Kristine Heilmann und ein Nachwort von Simone Schiffner-Backhaus.

Informationen zum Buch

Das Buch „HR am Puls der Zeit“ richtet sich an Personalverantwortliche und Entscheider, HR-Leiter, HR-Referenten, Verantwortliche für Personal-Entwicklung und Personal-Auswahl. Inhalt: 33 Beiträge von Profis der Personalarbeit in kurzen einseitigen Skizzen. Großformatige Fotos der Autoren und Autorinnen ergänzen diese Skizzen. Das Buch liegt im Format 21 X 21 cm vor, hat 80 Seiten und kann im Buchhandel unter der ISBN-Nummer 9783745024388 bestellt werden. Es kostetet 19,99 Euro. „HR am Puls der Zeit“ ist in Zusammenarbeit mit der ITB Consulting aus Bonn entstanden.

Digitale Kompetenz: Was ist das überhaupt? Wie lässt sie sich erfassen?

Die digitale Kompetenz der Mitarbeiter wird der entscheidende Faktor für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens werden. „Na klar, das weiß doch heute jeder,“  lässt sich schnell denken. „Wir sind doch gut aufgestellt…“.

Stellen wir uns einen Geschäftsführer eines Mittelständlers irgendwo in Deutschland vor. Die ersten Erfolge in der digitalen Transformation sind bereits verbucht. Das erste Produkt für den Weltmarkt hat einen digitalen „Anstrich“ erhalten. Es lässt sich nun per App steuern. Was  folgert der Geschäftsführer daraus? Die digitale Transformation ist geschafft, der gordische Knoten zerschlagen.

Nur dann – viel zu spät – merkt der Geschäftsführer: Der Erfolg war eine Eintagsfliege. Die digitale Kompetenz ist nicht wirklich in allen Bereichen des Unternehmens ausreichend genug, nur in einer Entwicklungsabteilung sah sie besser aus – und genau dort gab es eben diese eine Neuentwicklung. Viel zu spät wird klar: Eine App-Steuerung ist noch lange nicht das Ende der digitalen Transformation.

Lange Rede, kurzer Sinn: Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überschätzen ihre eigene digitale Kompetenz, nicht nur in diesem beispielhaften Unternehmen (Quelle: TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016). Erst eine richtige fundierte Diagnostik bringt wirklich zum Vorschein, wie digital kompetent ein Unternehmen, bestimmte Unternehmensbereiche, Teams oder Individuum sind.

Was ist digitale Kompetenz?

Die ITB versteht die digitale Kompetenz als zweigeteiltes Konstrukt: sie besteht einerseits aus Wissen und Fertigkeiten im Umgang mit digitaler Technik, andererseits aus einer selbstbewussten, neugierigen und einer angemessen kritischen Einstellung Technik gegenüber. Es reicht also nicht, nur mit einem Smartphone umgehen zu können, um wirklich digital kompetent zu sein. Wichtig ist es, neugierig zu sein.

Wie lässt sich die digitale Kompetenz erfassen? Und dann?

Testverfahren zur Erfassung der digitalen Kompetenz fördern die Auseinandersetzung mit den Veränderungen, die der digitale Wandel für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kollegen und externen Partnern bedeutet. Sie können helfen, Chancen der Digitalisierung und organisatorischen Veränderungsbedarf aufzuzeigen und das Thema im Unternehmen in den Fokus zu stellen.

Die Ergebnisse unseres Fragebogens bieten eine Grundlage zur Analyse des Status quo. Wo stehen Sie als Unternehmen? Wie ist die digitale Kompetenz Ihrer Mitarbeiter ausgeprägt? Welche Unterschiede gibt es zwischen Teams und Abteilungen? Wer kann von wem lernen?

Anhand der Ergebnisse wird die individuelle Ausprägung digitaler Kompetenz bestimmt. Daraufhin können entsprechende Coaching- und Weiterbildungsmaßnahmen zielgerichtet eingeleitet werden.

Die ITB entwickelt an die Branche und/oder an Ihr Unternehmen angepasste Lösungen zur Erfassung der digitalen Kompetenz – als kurzes Screening (10 min) oder als Variante mit längerer Bearbeitungszeit (30-40 min). Melden Sie sich gerne bei uns, wenn Sie mehr erfahren möchten: info@itb-consulting.de oder 0228-82090-0.

Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Die richtige Personalentwicklung für die „Generation 55 Plus“

Unternehmen investieren viel in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen ist jedoch gemein: Sie richten sich entweder an den „Nachwuchs“, also die Mitarbeiter bis max. 40-45 Jahre oder an die Führungskräfte. Was ist jedoch mit den Mitarbeitern, die schon jahrelang im Unternehmen sind, nicht die ganz große Karriere geschafft haben, langsam auf die Rente zugehen und doch immer zum Unternehmenserfolg beigetragen haben? Klar ist, schon jetzt gibt es über 4,5 Mio. Erwerbstätige in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen, die 55 Jahre oder älter sind, und die Anzahl der Erwerbstätigen in der sogenannten „Generation 55 Plus“ wird in den kommenden Jahren weiter ansteigen.

Erwerbstätige der „Generation 55 Plus“ können aber insbesondere in größeren Unternehmen und Konzernen, in denen ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so sichtbar wird wie in kleineren Betrieben, ihre Arbeitsmotivation verlieren. Sie erhalten Aufgaben, die sie unter/überfordern, die sie nicht interessieren, für die sie nicht ausgebildet werden, ihre Expertise wird nicht geschätzt, oder für sie ist es schwierig, mit jüngeren Kollegen (z. B. im Umgang mit der sich ständig weiterentwickelnden Technik) mitzuhalten.

Dabei sind ältere Mitarbeiter auch in Hinblick auf die Personalentwicklung aller wichtig. Bei einer Umfrage unter Experten zeigte sich, dass 88 % der Befragten die vordringlichste Aufgabe der Personalentwicklung in der Weitergabe von Wissen älterer und erfahrenerer Mitarbeiter sahen. Es muss also ein Ziel sein, bei älteren Erwerbstätigen die Motivation und den Spaß an der Arbeit aufrechtzuerhalten oder zu reaktivieren. Hierfür müssen maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, die sich speziell an die „Generation 55 Plus“ wenden und deren Bestandteil es ist, die Bedürfnisse und Wünsche dieser wertvollen Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen.

Veranstaltung Dark-HR versus Bright-HR – Personalarbeit in Licht und Schatten

Veranstaltungshinweis zu “Always look at the bright side?“ am 8. März 2016 in Köln. Schwerpunkte: Dark Triad, Derailment, Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Resilienz. Die ITB-Veranstaltung beleuchtet Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung ausgehend von den „positiven“ und von den „negativen“ Seiten des Menschen. Wir diskutieren Ansätze aus diesen beiden „Richtungen“:

Einerseits Bright-HR: Der Blick ist auf das „Positive“ im Menschen gerichtet. Auf der „hellen Seite“ stehen Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung und Weiterentwicklung der eigenen Stärken im Vordergrund. Menschen streben danach, sich weiterzuentwickeln, gut zu arbeiten und andere zu unterstützen. Sie haben die zudem notwendige Widerstandskraft, das heißt die Resilienz, um herausfordernde Situationen zu meistern.

Highlight zu diesem Thema: „Über-Lebenskünstler im Beruf?! – Die sieben Säulen der Resilienz“. Hier erhalten Sie einen Überblick über Resilienz – von A wie Akzeptanz bis Z wie Zukunftsorientierung. Sie erfahren außerdem in einer kurzen Übungseinheit, wie die eigene psychische Widerstandskraft gesteigert werden kann. 

Andererseits Dark-HR: Hier stehen die „Abgründe“ im Fokus. Führungskräfte und Mitarbeiter haben auch eine „böse“ Seite, sind selbstverliebt, denken primär an den eigenen Vorteil oder versuchen, ihre Ziele durch Manipulation ihrer Mitmenschen zu erreichen. Die „dunklen“ Eigenschaften sind in einigen Situationen sehr dienlich, bringen kurzfristig sogar viel Erfolg.

Ausführliche Informationen und Hinweise zur Anmeldung finden Sie auf www.itb-consulting.de/dark-bright-hr. Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-Open HR.

Starke Frauen – mehr als Mut

Die ITB Consulting unterstützt Frauen darin, als Führungskräfte noch besser die eignen Ziele zu definieren und bestmögliche Umsetzungsstrategien zu entwickeln:  Trainings und Coaching für Managerinnen

Warum? Der Artikel “It’s good to be the Queen . . . but it’s easier being the King” thematisiert beispielsweise, dass viele Unterschiede zwischen Frauen und Männern dann doch verdeckte Machtunterschiede sind: “As a result, deeply ingrained gender stereotypes constrain the behavior and actions of women. To understand differences in how men and women behave, we must understand how men and women are expected to behave.”

Zu viel Mut, so der Artikel, kann kontraproduktiv sein, wenn das gezeigte Verhalten einer weiblichen Führungskraft den Erwartungen an weibliches Verhalten zuwiderläuft. Dies bedeutet, selbst wenn klar ist, welche Verhaltensweise bei einem Manager zum Erfolg führen würde, jongliert die kluge Managerin mit beiden Bällen, ihren Zielen und den Erwartungen der anderen.

“Over and over again, we and others have found that many well-known gender differences can be reproduced by manipulating power. Men aren’t from Mars and women aren’t from Venus; both are from Earth, and how much power they have profoundly influences how each behaves.”

Quelle: McKinsey Quarterly, Oktober 2015, Adam Galinsky and Maurice Schweitzer; Link zum Artikel

 

Webinar “360-Grad-Feedback”: Führungs-Kraft steigern

360-Grad-Feedback: Führungs-Kraft im Unternehmen steigern

Unternehmen investieren in ihre Führungskräfte; aber geschieht das wirklich immer zielgerichtet, also dort wo der „Schuh drückt“? Woher wissen wir, welche Kompetenzen es gezielt zu fördern gilt? Leben Führungskräfte die Unternehmenswerte im Arbeitsalltag überhaupt?
Lernen Sie den ITB-Ansatz, ein komfortables Online-System und vielfältige Follow-Up-Optionen kennen (Peer-Workshop, Teambuilding, Coaching etc.).

Trainer:
Lioba Peters & Alexander Zimmerhofer

Termin:
15. Oktober 2015, 10.00 bis 11.00 Uhr

Melden Sie sich hier kostenfrei und unverbindlich an

Ziele eines 360-Grad-Feedbacks können sein:

    • die individuelle Weiterentwicklung von Führungskräften eines Unternehmens,
    • die Analyse der Unternehmenskultur bzw. die Evaluation von Führungsleitlinien,
    • die Begleitung von Change-Management-Prozessen,
    • oder auch die Unterstützung des Personalbereichs bei der Bildungsbedarfsplanung.

Ein 360-Grad-Feedback ist eng mit dem Unternehmen verknüpft: Es nimmt Bezug auf die Unternehmenswerte und die unternehmensinternen Kernkompetenzen, und es kommt von Personen, welche die Führungskraft aus dem Arbeitsalltag kennen.

Dreifacher Nutzen des 360-Grad-Feedbacks: für den Feedback-Empfänger, für den Feedback-Geber und für das Unternehmen

Mehr Informationen zum Thema 360-Grad-Feedback finden Sie hier.

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

Introvision im Coaching

Introvision im Coaching – dauerhaft zu mehr Gelassenheit

Der Alltag von vielen Führungskräften ist durch die intensive Beschäftigung mit hartnäckigen, inneren Konflikten gekennzeichnet. Gedanken drehen sich im Kreis, Widersprüche lassen sich nicht auflösen, innere Unruhe entsteht, und es kommt zu Anspannung und einem Gefühl der Zerrissenheit. Wie soll ich das Projekt „in time“ abschließen, wenn einflussreiche Stakeholder sich quer stellen und wichtige Projektmitarbeiter angesichts fehlender Karriereaussichten Abwanderungsgedanken hegen? Folgt man Frau Professor Angelika Wagner, die im Rahmen ihrer Forschungen an der Uni Hamburg Möglichkeiten der mentalen Selbstregulation untersucht hat, so muss es darum gehen, mehr Gelassenheit zu entwickeln. Und dies gelingt nach ihrer Auffassung dauerhaft nur, wenn man den Auslöser „entschärft“. Im Alltag von Führungskräften herrschen Ablenkungsstrategien vor: man schaut fern, treibt Sport oder konsumiert Alkohol. Der Auslöser für die unangenehmen Gefühle bleibt aber unangetastet. Rückt man dem Problem mit Coaching zu Leibe, geht es oft darum zu lernen, mit den Gefühlen besser umzugehen. Mittels Training eignet man sich Coping- und Angstbewältigungsstrategien an. Am Ende tut die Angst nicht mehr so weh, aber sie ist noch da und kann durch entsprechende äußere Hinweisreize oder eigene Gedanken jederzeit wieder ausgelöst werden. Hier geht die Introvision einen Schritt weiter, indem sie einen Weg aufzeigt, an dessen Ende die inneren Gedanken und Konflikte („Imperative“) keine unangenehmen Gefühle mehr auslösen und ihren Schrecken verloren haben. Die zugrunde liegende Kognition wird durch gezielt eingesetzte Wahrnehmungsprozesse von den unangenehmen Gefühlen, die sie auslöst, entkoppelt. Erste Erfahrungen mit dieser neuen Methode konnte ich in der letzten Woche bei einer Coaching-Veranstaltung in Konstanz machen. Für Interessierte sei nachfolgend das Hauptwerk von Frau Professor Wagner genannt, das allerdings selbst für wissenschaftlich erfahrene Leser etwas sperrig daherkommt: Wagner, Angelika C. (2011). Gelassenheit durch Auflösung innerer Konflikte – Mentale Selbstregulation und Introvision (2. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.

Fachkongress HR 3.0 = Karriere individuell

SAVE THE DATE!

  • 25. März 2014, Bonn

  • Maritim-Hotel Godesberger Allee

  • Beginn 10.00 Uhr; Ende gegen 17.00 Uhr.

Gemeinsam Karriere gestalten: Denkanstöße für moderne Personal Manager!

HR 3.0 ist Mitgestalten auf Augenhöhe. Es beschreibt die neue Interaktion zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und dem Unternehmen. HR hat hierbei die Aufgabe, der Vielfalt menschlicher Begabungen und Talente eine Plattform zu bieten. So wird das Fundament gelegt für den Erfolg von Individuum und von Unternehmen. Informationen hier: http://www.itb-consulting.de/de/unternehmen-itb/karriere-maerz-2014/

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Worum geht es bei der Veranstaltung HR 3.0 = Karriere individuell?

Wir gehen der Frage nach, wie heute Karriereentscheidungen getroffen werden und wie dem wachsenden Wunsch der  Mitarbeiter nach Selbstbestimmung bei der eigenen Karriere Rechnung getragen werden kann. Viele tolle Redner aus der Praxis zeigen Ihnen ein Kaleidoskop von Möglichkeiten, wie heute Karriere gemacht wird.

“Karriere individuell” bietet Best practice Beispiele, Workshops und eine spannende Keynote

Sie erhalten Einblick in Best practice Beispiele und haben die Möglichkeit, von anderen zu lernen, sich auszutauschen und sich inspirieren zu lassen. Durch die vielen verschiedenen Blickwinkel auf das Thema Karriere werden Sie in Ihrem Unternehmen neue Impulse setzen können. Durch den Austausch mit Kollegen und dem Input aus vielfältigen Workshops erhalten Sie Anregungen, wie Sie den Dialog mit Ihren Mitarbeitern und Führungskräften zum Thema Karriere auf Augenhöhe und wertschöpfend gestalten können. Sie lernen Wege kennen, Mitarbeiter von Anfang an stärker in die Verantwortung zu nehmen und Selbstverantwortung aktiv zu fördern. Damit verschaffen Sie sich einen wichtigen Wettbewerbsvorteil im War for talents und steigern entscheidend die Mitarbeiterbindung.

Warum ist Individualisierung überhaupt wichtig?

Karrieren waren früher Angebote, die Unternehmen ihren Mitarbeitern gemacht haben. Das Sortiment war begrenzt, der Preis mit wöchentlicher Arbeitszeit klar umrissen und die Einlösbarkeit weitgehend gesichert. Da wo früher hunderte sich zum Rennen anmeldeten, stehen heute deutlich weniger. Die Machtverhältnisse haben sich geändert: Dienstwagen, iPad und Büro XXL, oder doch lieber flexible Arbeitszeit, Firmenkindergarten und Sabbatical alle drei Jahre?

Der Fachkongress ist Teil der Reihe ITB-Open HR.

Vollständiges Programm und Anmeldung ab 1. September 2013 unter: karriere.itb-consulting.de

Veränderungsbereitschaft abhängig von Passung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter

Nach den letzten Beiträgen und Kommentaren habe ich noch einmal weiter über die Rahmenbedingungen nachgedacht, die das Unternehmen schaffen muss, damit seine Mitarbeiter ihre Veränderungskompetenz entfalten können. Denn was passiert beispielsweise, wenn eine veränderungskompetente Führungskraft in einem Unternehmen neu eingestellt wird um Veränderungen durchzuführen und dieses Unternehmen auch eine veränderungsaffine Unternehmenskultur hat  – diese Kultur aber für die neue Führungskraft ganz ungewohnt ist? Schließlich können Unternehmen, die für ihre Mitarbeiter die nötigen Rahmenbedingungen für Veränderungen schaffen, dennoch unterschiedliche Rahmenbedingungen haben (z.B. flache vs. steile Hierarchie, kurze vs. lange Entscheidungswege etc.). Die veränderungskompetente Führungskraft sollte zwar in der Lage sein, sich an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Dies sollte ihr aber durch das Unternehmen erleichtert werden. So sollten die Rahmenbedingungen bereits während Interviews im Rahmen des Auswahlverfahren dargestellt werden und mit dem bisher gewohnten abgeglichen werden. Die hier aufgedeckten Unterschiede sollten bei der Einarbeitung der Führungskraft besonders berücksichtigt werden. Ebenso kann die lernende Organisation natürlich von den Erfahrungen und anderen Blickwinkeln der neuen Führungskraft profitieren.

Ein innovatives Unternehmen braucht aktive Mitgestalter auf Mitarbeiterseite

Du hast natürlich recht, Alex: ohne das passende Umfeld von der Unternehmensseite können auch die veränderungskompetentesten Mitarbeiter keine Veränderungen mittragen. Wenn aber auf Unternehmensseite alles passt, frage ich mich, ob neben der Fähigkeit und der Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen, auf Mitarbeiterseite nicht noch mehr betrachtet werden müsste. Denn wie du, Lioba, bereits in deinem ersten Beitrag hervorgehoben hast, schließt Veränderungskompetenz auch die Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen, Veränderungen anzustoßen und andere für diese Veränderungen zu begeistern, mit ein. Die Diagnostik dieser Aspekte der Veränderungskompetenz finde ich mit am schwierigsten. Natürlich braucht es auch hier die nötigen kognitiven Voraussetzungen, um überhaupt ein “Problem” zu entdecken, wo bisher niemand ein Problem gesehen hat sowie Motivation, Initiative oder Kreativität, um auch unkonventionelle Problemlösungen zu entwickeln. Doch um herauszufinden, ob jemand Veränderungen tatsächlich selbst anstößt, sollte man wohl auf Interviews setzen, in denen man nach bereits initiierten Veränderungen fragt – wie auch von dir schon angedeutet, Katharina. Ebenfalls möglich wären Assessment Center, in denen die Kandidaten in Fallstudien Veränderungsbedarfe identifizieren und anschließend konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten.

Wie kann man Veränderungskompetenz erfassen?

In den vorangehenden Beiträgen wurde bereits sehr viel über Veränderungskompetenz und deren zunehmende Bedeutung für Unternehmen in der heutigen Zeit diskutiert. Die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzutragen, zu unterstützen oder sogar selbst voranzutreiben ist meiner Meinung nach ebenfalls eine sehr wichtige Komponente des Veränderungsmanagements.

Doch wie erfasst man die Veränderungskompetenz von (potentiellen) Mitarbeitern? Eine sehr wichtige Rolle bei der Veränderungskompetenz spielt meiner Ansicht nach die Fähigkeit zum Transfer von Kompetenzen, Qualifikationen und Wissen auf unterschiedliche Situationen. Kognitiv leistungsfähige Mitarbeiter bringen eine wichtige Voraussetzung mit, die es ihnen ermöglicht, in Veränderungssituationen erfolgreich zu agieren. Eine sehr gute Möglichkeit, kognitive Fähigkeiten zu erfassen bieten Leistungstests. Hier bietet ITB Consulting zahlreiche Verfahren an. So lässt sich z.B. mit dem ITB-ICOS Intellectual Competence Screening die analytische Kompetenz von Bewerbern innerhalb von nur 20 Minuten messen. Das heißt jedoch nicht, dass Mitarbeiter mit stark ausgeprägten kognitiven Fähigkeiten in jedem Fall veränderungskompetent sind. Mindestens genauso wichtig wie die kognitiven Fähigkeiten ist denke ich auch die Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen. Dabei sind Persönlichkeitseigenschaften wie Aufgeschlossenheit, Belastbarkeit in unklaren Situationen oder Leistungsstreben sehr wichtig. Auch hier bietet ITB ein sehr schönes Produkt an: Das ITB-PESA Personality Structure Assessment.

Mehr Informationen zu unseren Leistungs- und Persönlichkeitstests: http://itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/leistungs-und-persoenlichkeitstests/

Beispielaufgaben des ITB-ICOS und ITB-PESA gibt’s im Demoportal : http://www.itb-consulting.de/iona-portal

Bergholz formell