Wie kann man Veränderungskompetenz erfassen?

In den vorangehenden Beiträgen wurde bereits sehr viel über Veränderungskompetenz und deren zunehmende Bedeutung für Unternehmen in der heutigen Zeit diskutiert. Die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzutragen, zu unterstützen oder sogar selbst voranzutreiben ist meiner Meinung nach ebenfalls eine sehr wichtige Komponente des Veränderungsmanagements.

Doch wie erfasst man die Veränderungskompetenz von (potentiellen) Mitarbeitern? Eine sehr wichtige Rolle bei der Veränderungskompetenz spielt meiner Ansicht nach die Fähigkeit zum Transfer von Kompetenzen, Qualifikationen und Wissen auf unterschiedliche Situationen. Kognitiv leistungsfähige Mitarbeiter bringen eine wichtige Voraussetzung mit, die es ihnen ermöglicht, in Veränderungssituationen erfolgreich zu agieren. Eine sehr gute Möglichkeit, kognitive Fähigkeiten zu erfassen bieten Leistungstests. Hier bietet ITB Consulting zahlreiche Verfahren an. So lässt sich z.B. mit dem ITB-ICOS Intellectual Competence Screening die analytische Kompetenz von Bewerbern innerhalb von nur 20 Minuten messen. Das heißt jedoch nicht, dass Mitarbeiter mit stark ausgeprägten kognitiven Fähigkeiten in jedem Fall veränderungskompetent sind. Mindestens genauso wichtig wie die kognitiven Fähigkeiten ist denke ich auch die Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen. Dabei sind Persönlichkeitseigenschaften wie Aufgeschlossenheit, Belastbarkeit in unklaren Situationen oder Leistungsstreben sehr wichtig. Auch hier bietet ITB ein sehr schönes Produkt an: Das ITB-PESA Personality Structure Assessment.

Mehr Informationen zu unseren Leistungs- und Persönlichkeitstests: http://itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/leistungs-und-persoenlichkeitstests/

Beispielaufgaben des ITB-ICOS und ITB-PESA gibt’s im Demoportal : http://www.itb-consulting.de/iona-portal

Bergholz formell

2 thoughts on “Wie kann man Veränderungskompetenz erfassen?

  1. Da bin ich bei Dir, Luisa! In dieser dualen Herangehensweise spiegelt sich auch die Unterscheidung zwischen den beiden Aspekten Veränderungskompetenz: der Bereitschaft oder Motivation und dem Können. Während Ersteres sich gut über Fragen in Persönlichkeitstest oder in Interviews einschätzen lässt (wie situative Fragen oder Fragen zu Stationen im Lebenslauf), ist die Fähigkeit, Veränderungen zu meistern stark mit den kognitiven Fähigkeiten verbunden. Aber nicht nur: es kann auch eine Strategie sein, die auch simpel aussehen kann und schnell erlernbar ist. Das heißt, selbst wenn jemand nicht weiß, wie er auf ihn zukommende Veränderungen angehen soll, kann es lernen. Für die Bereitschaft zu Veränderungen spielt wiederum das Wissen oder die Überzeugung von dieser Fähigkeit oder Strategie eine ganz wichtige Rolle: wenn ich weiß, dass ich mit einer Veränderung klar komme, traue ich mich eher, auch selbst eine zu initiieren. Es handelt sich also bei der Veränderungskompetenz um ein vielschichtiges Konzept, dessen Bestandteile sich mithilfe von verschiedenen Diagnostikinstrumenten erfassen lassen. Ich glaube, man muss sich bei der Diagnostik nur über diese Zusammenhänge bewusst werden.

  2. Das Thema finde ich echt spannend, liebe Luisa. Eine ähnliche Kombination habe ich nämlich vor Kurzem einem potenziellen Kunden im Rahmen eines Pitches angeboten: auf der einen Seite einen kognitiven Test (in diesem Fall war es: „ITB-WI Wirtschaftscharts interpretieren“, dies ist ein neuer Fähigkeitstest, der viel mit den Anforderungen heutiger Arbeitsplätze zu tun hat) und auf der anderen Seite die ITB-PESA. So wäre das Unternehmen bestens in der Lage, die veränderungsbereiten Kandidaten zu identifizieren… Schnell war aber im Vorgespräch klar: Auch auf der Seite des Unternehmens fehlt noch etwas. Und zwar das gewisse Extra, eine kulturelle Prägung, die Veränderungen fördert und fordert, nicht bestraft. Es war einfach nicht Bestandteil der Unternehmenskultur, sich schnell zu verändern, sich schnell an den Markt anzupassen. Da mussten wir mit Instrumenten der Organisationsdiagnostik und der Organisationsentwicklung ran. Das zeigt: Auch dem veränderungskompetentesten Mitarbeiter muss ein entsprechendes Umfeld geschaffen werden. Sonst bringt auch die ganze Diagnostik auf der Mitarbeiterseite nichts.

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