Neues für die Führungskräfteentwicklung: Wie Unternehmen 360°-Feedback-Befragungen noch flexibler und nachhaltiger gestalten können

360°-Feedback: Multiperspektive als Schlüssel zum Erfolg

Das 360°-Feedback hat nun schon seit einigen Jahren einen festen Platz im Handwerkszeug der Personalabteilungen vieler deutscher Unternehmen eingenommen. Einen Grund für die anhaltende Beliebtheit der Maßnahme stellen wohl insbesondere ihre transparenten Grundannahmen dar: Unabhängig von der Position oder Rolle in einem Unternehmen kann die Entwicklung von Kompetenzen nur dann in einem optimalen Umfang stattfinden, wenn die betreffende Person Rückmeldungen zu ihrem arbeitsbezogenem Verhalten erhält. Anforderungen an Führungskräfte sind komplex und vielfältig. Daher liegt es nahe, dass gerade Menschen in diesen Positionen von einem kompetenzbezogenen Feedback ihres Umfeldes profitieren können, für eine erfolgreiche Entwicklung sogar darauf angewiesen sind. Und da es unzureichend und unvollständig wäre, diese Rückmeldung nur aus einer bestimmten Sichtweise, zum Beispiel aus der der Mitarbeiter der Führungskraft, einzuholen, wählt das 360°-Feedback stattdessen eine multiperspektivische Herangehensweise.

Der Ablauf und die Besonderheiten des 360°-Feedbacks

So wählt der Teilnehmer im Rahmen eines 360°-Feedbacks in den meisten Fällen selbst Kollegen, Mitarbeiter, gelegentlich Kunden und die übergeordnete Führungskraft aus, um von ihnen eine Rückmeldung auf Basis eines kompetenzbasierten Fragebogens zu erhalten. Um eine möglichst objektive und konstruktive Basis für das Feedback zu schaffen, ist es dabei besonders wichtig, dass die Rückmeldungen den Teilnehmer in anonymisierter Form erreichen. Ein weiteres Merkmal des 360°-Feedbacks, das es von anderen Befragungsmaßnahmen unterscheidet, ist, dass auch die im Fokus stehende Führungskraft eine Rückmeldung in Form einer Selbsteinschätzung abgibt, die sie dann mit der Sicht ihres Umfeldes vergleichen kann. So kann sie mithilfe des Ergebnisberichts individuelle Stärken und Entwicklungsfelder reflektieren und durch den Abgleich von Fremd- und Selbstwahrnehmung Unterschiede in diesen Sichtweisen, sogenannte blinde Flecken, erkennen und auf dieser Grundlage im Follow-up-Prozess geeignete Entwicklungsziele und -maßnahmen ableiten.

Wiederkehrende Herausforderungen als Ansporn für Entwicklung

Das Prinzip lässt sich problemlos auf die Maßnahme selbst übertragen. Auch Anbieter von 360°-Feedback-Befragungen sind auf Feedback von Kunden angewiesen, um das Verfahren noch besser an deren Bedürfnisse und Wünsche anpassen zu können. Eine Herausforderung, die uns in den letzten Jahren in verschiedensten Projekten begegnet ist, betrifft die Schwierigkeit, den klassischerweise festen Ablaufplan der Befragung mit seinen Phasen und Fristen (Auswahl der Feedbackgeber, Befragungsphase, Berichtsphase, …) an die verschiedenen, gefüllten Terminkalender aller Teilnehmer anzupassen. Wird für die Maßnahme beispielsweise ein Zeitraum ausgewählt, in dem die Führungskräfte mit einem besonders hohen Arbeitsaufkommen konfrontiert sind, kann es leicht passieren, dass einige Teilnehmer aus schlichtem Zeitmangel nicht teilnehmen können.

Eine weitere Rückmeldung, die uns in der Vergangenheit mehrfach erreicht hat, betrifft den Zeitraum nach einem 360°-Feedback. Wenn Teilnehmer nach einer Befragung Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt haben, fehlte bisher oftmals die Möglichkeit, die Wirksamkeit dieser Maßnahmen proaktiv in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ohne dabei auf die nächste Durchführung eines 360°-Feedbacks warten zu müssen.

FlexiFeedback: Eigenverantwortliche Entwicklung steht im Mittelpunkt

Überlegungen wie diese, haben zur Entwicklung von FlexiFeedback, einer Ergänzung unserer Webapplikation, geführt. Mit FlexiFeedback wird den Teilnehmern nach Durchführung einer 360°-Befragung eine komfortable Möglichkeit bereitgestellt, kontinuierliche Rückmeldungen über Fortschritte und Verhaltensänderungen einzuholen. Dabei kann jeder Teilnehmer individuell bestimmen, ob, von wem und insbesondere wann er ein Kurz-Feedback mit Vergleichsmöglichkeit zur letzten „großen“ 360°-Befragung einholen möchte. Teilnehmer können somit ihre bereits erzielten Fortschritte noch intensiver und fokussierter „monitoren“ und dadurch ihre Entwicklung beschleunigen.

Außerdem werden die Teilnehmer auf diese Weise unterstützt, individuelle Stärken und Entwicklungsfelder präsent zu halten. So wird verhindert, dass die einmal erhaltenen Befragungsergebnisse „im Sande verlaufen“. Mit der Weiterentwicklung des Verfahrens ist es gelungen, einen großen Schritt in Richtung Flexibilisierung zu gehen und damit sowohl die Effektivität von 360°-Feedbacks als auch den individuellen Gestaltungsspielraum der Teilnehmer deutlich zu erweitern.
Die eingangs erwähnte Annahme muss also dahingehend ergänzt werden, dass Feedback nicht nur die Voraussetzung, sondern im besten Fall auch die die Folge von Entwicklung sein sollte.

Weiterführende Informationen: https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/

Das Leadership-Konzept: Ein transformationaler Führungsstil durch Training?

Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mit Laura Pütz, Psychologin (B. Sc.)

„Leadership“ kurz erklärt

Der Begriff „Leadership“ ist ein gerne und viel verwendetes Buzzword im HR-Kontext und darüber hinaus. Doch was genau versteht man eigentlich darunter? Das Leadership-Konzept umfasst Aspekte der Überzeugungs- und Motivationskraft einer Führungskraft und deren Einfluss auf die Mitarbeiter. Bedeutsam sind hier mehrere ineinander greifende Prozesse. Dazu zählt die Fähigkeit, Mitarbeiter mittels Visionen zu inspirieren, sie zu motivieren, „mitzureißen“ und dadurch eine emotionale Identifikation mit den Unternehmenszielen zu fördern. Entscheidend ist dieser Ansatz insbesondere bei Veränderungsprozessen, da er den Weg für Kreativität, Innovation und Sinnerfüllung seitens der Mitarbeiter und somit auch Wandel im Unternehmen ebnet.

Abkehr von starren Mustern: Transformationale Führung

Im Gegensatz zum lange vorherrschenden Prinzip der transaktionalen Führung liegt der Fokus des Leadership-Konzepts nicht auf dem bloßen Austausch von Leistung und finanzieller Vergütung. Vielmehr liegt er auf den motivationalen Aspekten der Arbeitstätigkeit, welche wiederum Einfluss auf die Einstellung und Produktivität der Mitarbeiter haben können. Konzeptuell verwandt mit dem Begriff des Leaderships ist daher der der transformationalen Führung.

Transformationales Führungsverhalten zeigt sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene positive Auswirkungen: etwa auf die Kreativität von Mitarbeitern , ihre Leistung und die organisationale Innovation. Die Empirie unterstreicht zudem die Rolle von transformationalen Führungskräften als Betreiber des Wandels. Denn: insbesondere angemessene Kommunikation und die Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte stehen in sehr engem Zusammenhang zur Umsetzung von Veränderungs- und Innovationsprozessen.

Ist Führungsverhalten trainierbar?

Die Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen scheinen auf der Hand zu liegen. Eine rasche Umsetzung in den Unternehmen sollte folgen. Doch können Leadership–Fertigkeiten überhaupt verbessert werden oder müssen sie den Führungskräften bereits „in die Wiege gelegt“ sein? Der Blick in die Forschung stimmt optimistisch: Leadership-Verhaltensweisen können durchaus erfolgreich trainiert werden.

Als vielversprechende Ansätze erwiesen sich bisher gruppenbasierte Trainings bzw. Workshops, die eine Mischung aus Vorlesung, Rollenspielen und Diskussion im Plenum beinhalteten. Zusätzlich führte auch eine Kombination der oben genannten Methoden mit Feedbackprozessen wie dem 360–Grad–Feedback zu Trainingserfolgen. Eine ebenfalls große Rolle scheinen „follow–up“–Sitzungen zur weiteren Festigung der Inhalte zuzukommen.

Fazit

Egal also, ob eine Führungskraft der geborener „Leader“ ist oder bis jetzt eher klassisch geführt hat. Schon mit vergleichsweise geringem Aufwand können positive Effekte auf die Führungskultur erzielt werden.

ITB-Consulting bietet auf Kundenbedürfnisse abgestimmtes 360°-Feedback-Tool an und unterstützt Sie bei der Ausgestaltung von Trainings und Workshops, ob online oder offline.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (3)

In diesem (vorerst) letzten Beitrag zum Thema 360 Grad-Feedback möchte ich darauf eingehen, welche Funktionen der Einsatz dieses Instruments haben kann. Im Grunde müsste man hier unterscheiden zwischen Funktionen aus der Perspektive des Unter-nehmens, des Mitarbeiters, auf den sich das Feedback bezieht, und der Führungskraft, die den Einsatz des Instruments initiiert hat. An dieser Stelle geht es mir jedoch nicht um eine erschöpfende Übersicht sondern eher um einen Beitrag, der zur Diskussion anregen soll; daher beschränke ich mich auf drei meines Erachtens zentrale Aspekte dieser komplexen Thematik:

  • Am wichtigsten scheint mir die Entwicklungsfunktion zu sein. Das 360 Grad-
    Feedback kann Informationen darüber liefern, wo der einzelne Mitarbeiter Stärken hat, die es auszubauen gilt, und wo es Lernfelder gibt, die zu bearbeiten sind. Aggregiert man die betreffenden Informationen über ein ganzes Team hinweg, so ergeben sich zusätzlich Hinweise auf den kollektiven Entwicklungsbedarf.
  • Hinzu kommt die Motivierungsfunktion. Mitarbeiter, die ein solches Feedback erhalten, fühlen sich wertgeschätzt, da das Unternehmen sich um sie kümmert und in sie investiert. Dies führt in der Regel zu einer Steigerung der Leistungsbereit-schaft und der Arbeitszufriedenheit.
  • Schließlich kann ein 360 Grad-Feedback auch eine Evaluierungs- bzw. Kontroll-funktion haben. Haben in der Vergangenheit durchgeführte Entwicklungsmaß-nahmen bei dem betreffenden Mitarbeiter die erwünschten Veränderungen bewirkt? Wird die im Unternehmen propagierte Führungskultur auch tatsächlich gelebt, kommt sie bei den Mitarbeitern an? Gibt es irgendwo Schnittstellenprobleme?

Ich freue mich auf Kommentare und Ergänzungen.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (2)

Wovon hängt es ab, ob ein 360 Grad-Feedback die gewünschten Erkenntnisse bringt? Es wäre vermessen, hier eine auch nur annähernd vollständige Übersicht anzustreben. Ich nenne einfach mal einige Punkte, die nach meiner Erfahrung wichtig sind, und würde mich freuen, wenn andere Blogger die Liste aus ihrer Sicht ergänzen.

  1. Das mit der Maßnahme verfolgte Ziel muss vorab geklärt und die Maßnahme in das PE-Konzept des Unternehmens integriert sein.
  2. Die erfassten Feedbackdimensionen müssen auf das definierte Ziel zugeschnitten sein. Das ist bei Verfahren „von der Stange“ nicht zwangsläufig der Fall.
  3. Trivialerweise muss die Teilnahme freiwillig sein.
  4. Anonymität und Vertraulichkeit sollten so weit wie möglich gewährleistet sein. Das spricht unter anderem für die Einbeziehung eines externen HR-Beraters.
  5. Jeder Schritt der Maßnahme muss offen und transparent kommuniziert werden. Es muss z. B. vorab klar sein, wer Zugang zu welchen Daten und Ergebnissen hat.
  6. Die Maßnahme darf nicht auf den diagnostischen Aspekt beschränkt bleiben. Wenn Entwicklungsbedarf deutlich geworden ist, müssen auch entsprechende Förderangebote bereitgestellt werden.
  7. Es sollte nicht übersehen werden, dass nach Auswertung der Daten in der Regel auch die Feedbackgeber eine angemessene Information erwarten.

So, mit der symbolträchtigen Zahl 7 höre ich mal auf und bin gespannt auf Ihre/eure Kommentare und Ergänzungen.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (1)

Wenn eine Führungskraft beim Thema betriebliche Personalentwicklung ein 360 Grad-Feedback anspricht, erwirbt sie teilweise schon dadurch den Ruf eines HR-Experten. Das 360 Grad-Feedback ist zugleich ein PE-Instrument, das polarisiert: Während seine Befürworter darin einen unverzichtbaren Bestandteil einer sinnvollen Personalentwicklung sehen, verweisen seine Kritiker gerne darauf, dass ein 360 Grad-Feedback primär in solchen Unternehmen funktioniert, die es im Grunde gar nicht so dringlich brauchen. Gemeint sind Unternehmen mit einer Kultur, die ein offenes Feedback – auch von den Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten – generell zulässt und fördert.
Ich persönlich denke, ein 360 Grad-Feedback kann ein effizientes PE-Instrument sein, wenn bestimmte innerbetriebliche Rahmenbedingungen gegeben sind und wenn es professionell vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet wird. Ich fände es spannend, wenn wir im Rahmen dieses ITB-Blogs die unterschiedlichen Erfahrungen, die Sie zu diesem Thema gemacht haben, sammeln und damit allgemein zugänglich machen könnten. Auf meine eigenen Erfahrungen möchte ich in einem Folgebeitrag eingehen. (Siehe auch http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/360-grad-beurteilung/)