Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Die richtige Personalentwicklung für die „Generation 55 Plus“

Unternehmen investieren viel in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen ist jedoch gemein: Sie richten sich entweder an den „Nachwuchs“, also die Mitarbeiter bis max. 40-45 Jahre oder an die Führungskräfte. Was ist jedoch mit den Mitarbeitern, die schon jahrelang im Unternehmen sind, nicht die ganz große Karriere geschafft haben, langsam auf die Rente zugehen und doch immer zum Unternehmenserfolg beigetragen haben? Klar ist, schon jetzt gibt es über 4,5 Mio. Erwerbstätige in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen, die 55 Jahre oder älter sind, und die Anzahl der Erwerbstätigen in der sogenannten „Generation 55 Plus“ wird in den kommenden Jahren weiter ansteigen.

Erwerbstätige der „Generation 55 Plus“ können aber insbesondere in größeren Unternehmen und Konzernen, in denen ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so sichtbar wird wie in kleineren Betrieben, ihre Arbeitsmotivation verlieren. Sie erhalten Aufgaben, die sie unter/überfordern, die sie nicht interessieren, für die sie nicht ausgebildet werden, ihre Expertise wird nicht geschätzt, oder für sie ist es schwierig, mit jüngeren Kollegen (z. B. im Umgang mit der sich ständig weiterentwickelnden Technik) mitzuhalten.

Dabei sind ältere Mitarbeiter auch in Hinblick auf die Personalentwicklung aller wichtig. Bei einer Umfrage unter Experten zeigte sich, dass 88 % der Befragten die vordringlichste Aufgabe der Personalentwicklung in der Weitergabe von Wissen älterer und erfahrenerer Mitarbeiter sahen. Es muss also ein Ziel sein, bei älteren Erwerbstätigen die Motivation und den Spaß an der Arbeit aufrechtzuerhalten oder zu reaktivieren. Hierfür müssen maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, die sich speziell an die „Generation 55 Plus“ wenden und deren Bestandteil es ist, die Bedürfnisse und Wünsche dieser wertvollen Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen.

Starke Frauen – mehr als Mut

Die ITB Consulting unterstützt Frauen darin, als Führungskräfte noch besser die eignen Ziele zu definieren und bestmögliche Umsetzungsstrategien zu entwickeln:  Trainings und Coaching für Managerinnen

Warum? Der Artikel “It’s good to be the Queen . . . but it’s easier being the King” thematisiert beispielsweise, dass viele Unterschiede zwischen Frauen und Männern dann doch verdeckte Machtunterschiede sind: “As a result, deeply ingrained gender stereotypes constrain the behavior and actions of women. To understand differences in how men and women behave, we must understand how men and women are expected to behave.”

Zu viel Mut, so der Artikel, kann kontraproduktiv sein, wenn das gezeigte Verhalten einer weiblichen Führungskraft den Erwartungen an weibliches Verhalten zuwiderläuft. Dies bedeutet, selbst wenn klar ist, welche Verhaltensweise bei einem Manager zum Erfolg führen würde, jongliert die kluge Managerin mit beiden Bällen, ihren Zielen und den Erwartungen der anderen.

“Over and over again, we and others have found that many well-known gender differences can be reproduced by manipulating power. Men aren’t from Mars and women aren’t from Venus; both are from Earth, and how much power they have profoundly influences how each behaves.”

Quelle: McKinsey Quarterly, Oktober 2015, Adam Galinsky and Maurice Schweitzer; Link zum Artikel

 

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (2)

Wovon hängt es ab, ob ein 360 Grad-Feedback die gewünschten Erkenntnisse bringt? Es wäre vermessen, hier eine auch nur annähernd vollständige Übersicht anzustreben. Ich nenne einfach mal einige Punkte, die nach meiner Erfahrung wichtig sind, und würde mich freuen, wenn andere Blogger die Liste aus ihrer Sicht ergänzen.

  1. Das mit der Maßnahme verfolgte Ziel muss vorab geklärt und die Maßnahme in das PE-Konzept des Unternehmens integriert sein.
  2. Die erfassten Feedbackdimensionen müssen auf das definierte Ziel zugeschnitten sein. Das ist bei Verfahren „von der Stange“ nicht zwangsläufig der Fall.
  3. Trivialerweise muss die Teilnahme freiwillig sein.
  4. Anonymität und Vertraulichkeit sollten so weit wie möglich gewährleistet sein. Das spricht unter anderem für die Einbeziehung eines externen HR-Beraters.
  5. Jeder Schritt der Maßnahme muss offen und transparent kommuniziert werden. Es muss z. B. vorab klar sein, wer Zugang zu welchen Daten und Ergebnissen hat.
  6. Die Maßnahme darf nicht auf den diagnostischen Aspekt beschränkt bleiben. Wenn Entwicklungsbedarf deutlich geworden ist, müssen auch entsprechende Förderangebote bereitgestellt werden.
  7. Es sollte nicht übersehen werden, dass nach Auswertung der Daten in der Regel auch die Feedbackgeber eine angemessene Information erwarten.

So, mit der symbolträchtigen Zahl 7 höre ich mal auf und bin gespannt auf Ihre/eure Kommentare und Ergänzungen.

Introvision im Coaching

Introvision im Coaching – dauerhaft zu mehr Gelassenheit

Der Alltag von vielen Führungskräften ist durch die intensive Beschäftigung mit hartnäckigen, inneren Konflikten gekennzeichnet. Gedanken drehen sich im Kreis, Widersprüche lassen sich nicht auflösen, innere Unruhe entsteht, und es kommt zu Anspannung und einem Gefühl der Zerrissenheit. Wie soll ich das Projekt „in time“ abschließen, wenn einflussreiche Stakeholder sich quer stellen und wichtige Projektmitarbeiter angesichts fehlender Karriereaussichten Abwanderungsgedanken hegen? Folgt man Frau Professor Angelika Wagner, die im Rahmen ihrer Forschungen an der Uni Hamburg Möglichkeiten der mentalen Selbstregulation untersucht hat, so muss es darum gehen, mehr Gelassenheit zu entwickeln. Und dies gelingt nach ihrer Auffassung dauerhaft nur, wenn man den Auslöser „entschärft“. Im Alltag von Führungskräften herrschen Ablenkungsstrategien vor: man schaut fern, treibt Sport oder konsumiert Alkohol. Der Auslöser für die unangenehmen Gefühle bleibt aber unangetastet. Rückt man dem Problem mit Coaching zu Leibe, geht es oft darum zu lernen, mit den Gefühlen besser umzugehen. Mittels Training eignet man sich Coping- und Angstbewältigungsstrategien an. Am Ende tut die Angst nicht mehr so weh, aber sie ist noch da und kann durch entsprechende äußere Hinweisreize oder eigene Gedanken jederzeit wieder ausgelöst werden. Hier geht die Introvision einen Schritt weiter, indem sie einen Weg aufzeigt, an dessen Ende die inneren Gedanken und Konflikte („Imperative“) keine unangenehmen Gefühle mehr auslösen und ihren Schrecken verloren haben. Die zugrunde liegende Kognition wird durch gezielt eingesetzte Wahrnehmungsprozesse von den unangenehmen Gefühlen, die sie auslöst, entkoppelt. Erste Erfahrungen mit dieser neuen Methode konnte ich in der letzten Woche bei einer Coaching-Veranstaltung in Konstanz machen. Für Interessierte sei nachfolgend das Hauptwerk von Frau Professor Wagner genannt, das allerdings selbst für wissenschaftlich erfahrene Leser etwas sperrig daherkommt: Wagner, Angelika C. (2011). Gelassenheit durch Auflösung innerer Konflikte – Mentale Selbstregulation und Introvision (2. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.