Fachspezifischer Studierfähigkeitstest in MINT-Fächern

Die Situation in den MINT-Studiengängen

Die MINT-Studiengänge in Deutschland weisen insgesamt sehr hohe Studienabbruchsquoten auf. Nach der Studie vom DZHW (Heublein et al. 2017) bricht in etwa jeder dritte Studienanfänger eines MINT-Faches sein Studium ab. Nach der „acatech-Studie“ (Klöpping et al. 2017) ist es mindestens jeder Vierte, der ein Studium der Ingenieurwissenschaften oder der Informatik abbricht. Als Grund werden nach Heublein und Kollegen (2017) am häufigsten Leistungsprobleme genannt. Dies passt auch zu Angaben von Professoren aus den MINT-Fächern, die über die mangelnde Studieneignung ihrer Studierenden klagen. So sollen den Studierenden in ingenieurwissenschaftlichen Fächern zum Beispiel Schulkenntnisse der Mittelstufen-Mathematik fehlen.

Verschärft wird das Problem der mangelnden Studieneignung dadurch, dass Hochschulen und Fachbereiche Mittel nach Studienanfängern und nicht nach Absolventen erhalten. Viele MINT-Fachbereiche geraten so in die Situation, immer mehr Studierende aufnehmen zu müssen, obwohl – wie an den hohen Abbruchquoten zu sehen ist – eigentlich der Wunsch nach einer Selektion der geeigneten Studierenden besteht. Dies führt dann zum „Rausprüfen“ von Studierenden, die nach den Anfangssemestern die erste Hürde von Klausuren nicht überwinden können.

Der BT-MINT

Das Entwickeln fachspezifischer Studierfähigkeitstests hat im ITB nicht nur in der Medizin und den Wirtschaftswissenschaften  eine lange Tradition. In den Jahren von 1979 bis 2002 wurden auf Basis einer Vielzahl von Anforderungsanalysen ein Test für den Studiengang Pharmazie, Studienfeldbezogene Beratungstests für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Ingenieurwissenschaften sowie ein Eignungstest für die Informatik entwickelt und umfassend evaluiert. Auch heute sind im MINT-Bereich die zwei Fachmodule „Ingenieurwissenschaften“ und „Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften“ des TestAS (Test für Ausländische Studierende) und die MINT-Fachmodule der Reihungstests österreichischer Hochschulen im Einsatz. Auf Grundlage der Anforderungsanalysen und der Erfahrungen mit zahlreichen Aufgabengruppen im MINT-Bereich hat ITB nun den BT-MINT entwickelt.

Der BT-MINT (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) enthält ein Kenntnismodul und drei Fähigkeitsmodule, die wichtige Kompetenzbereiche für ein erfolgreiches MINT-Studium erfassen:

  • „Mathematische Kenntnisse“(das Kenntnismodul): Es werden mathematische Schulkenntnisse aus der Mittel- und Oberstufe abgefragt.
  • „Formalisieren Naturwissenschaftlicher Sachverhalte“:  Es werden der Umgang mit Formeln und die Anwendung mathematischer Grundkenntnisse bei der Lösung technischer und naturwissenschaftlicher Fragestellungen geprüft.
  • „Verstehen Abstrakter Regelsysteme“: Hier werden das schrittweise Problemlösen und der Umgang mit abstrakten Repräsentationen erfasst.
  • „Interpretieren Naturwissenschaftlicher Abbildungen“: In diesem Modul wird das logische Schlussfolgern auf Basis naturwissenschaftlichen Grundverständnisses und die Fähigkeit zur Integration von Informationen aus unterschiedlichen Quellen (Diagramme, Tabellen, Schaubilder und Texte zu naturwissenschaftlichen Themen) geprüft.

Der BT-MINT soll wie der TM-WISO (Test für Masterstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) oder der BT-WISO (Studierfähigkeitstest für Bachelorstudiengänge in Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) unter Aufsicht online, an festen Testtagen im Jahr, deutschlandweit in Testzentren abgelegt werden können und das Ergebnis zur Bewerbung an vielen Hochschulen verwendbar sein.

Nähere Informationen zum Test gibt es unter: www.bt-mint.de

Wie kann der BT-MINT in der konkreten Situation der MINT-Studiengänge helfen?

MINT-Studiengänge, die mehr Studienbewerber als Plätze haben und die bisher anhand der Abiturnote selektiert haben, können die Prognosekraft ihres Auswahlverfahrens durch die zusätzliche Verwendung des BT-MINT erhöhen und so die Zahl von gut geeigneten MINT-Studierenden erhöhen. Außerdem wird dadurch geeigneten Studierenden, die aufgrund ihrer Abiturnote keinen Studienplatz bekommen hätten, eine Studienmöglichkeit gegeben.

Ein Großteil der MINT-Studiengänge ist derzeit nicht in der Situation, Studierende auswählen zu können. Durch die Erfassung der fachspezifischen Studieneignung mit BT-MINT kann Studieninteressierten aber zumindest eine umfassende Rückmeldung zu ihren fachspezifischen Kompetenzen gegeben werden. Dadurch können sie bei guter Leistung motiviert werden, ein bestimmtes MINT-Fach zu studieren. Bei mittelmäßigen Testleistungen können sie dazu bewegt (bzw. verpflichtet) werden, studienbegleitende Unterstützungsmaßnahmen (wie zum Beispiel Vorkurse in Mathematik) in Anspruch zu nehmen. Bei schlechten Testleistungen könnte es zu einer Reorientierung zu einem besser passenden Studiengang kommen. Durch eine Erfassung der fachspezifischen Studierfähigkeit mit BT-MINT kann zudem das Problem der bei einigen Studienanfängern fehlenden Eignung auch für die Politik gut sichtbar gemacht werden.

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Struktur im Interview: lohnt sich der Aufwand?

Ein Vorstellungsgespräch gehört zu den gängigsten und ältesten Methoden der Personalauswahl. Schon Sokrates war überzeugt davon, dass durch viele Fragen in einem Gespräch besondere Erkenntnisse gewonnen werden können. Auch heute noch ist das Gespräch der erste Weg, einen Kandidaten kennenzulernen, und oft steht danach die Entscheidung schon fest: Top oder Flop. Viele Unternehmen greifen darüber hinaus auf strukturierte Methoden, z.B. auf einen Test, ein strukturiertes Interview oder ein Assessment Center, zurück. Eine Neuauflage der Metaanalyse zur Validität von unterschiedlichen Methoden der Personaldiagnostik (Schmidt et al. 2016) zeigt, dass solche oft aufwändigeren Verfahren nicht immer besser sind als ein „einfaches“ Vorstellungsgespräch, sprich ein unstrukturiertes Interview. Wozu also die Mühe? Viele erfahrene Führungskräfte schätzen seit je her Kandidaten in einem Gespräch ein und vertrauen auf ihren Instinkt – und sie liegen oft nicht falsch mit ihren Entscheidungen.

Wann ist Struktur hilfreich?

Eine Methode, wie z.B. ein strukturiertes Interview, ist genau das, was sie ist: eine Erleichterung zur Erledigung einer Aufgabe. Wenn Personalentscheidungen nur noch von Managern mit viel Erfahrung und sicherem Instinkt getroffen werden würden, hätten Methoden sicher keine Chance. Für all die, die (noch) nicht mit dem Instinkt gesegnet sind, stellt die Struktur einen roten Faden und eine Anleitung in einem Entscheidungsprozess dar. Sie macht ihn transparent und nachvollziehbar für alle Beteiligten und ermöglicht den Neulingen auf dem Gebiet der Personalentscheidungen, von ihren erfahrenen Kollegen zu lernen. Gleichzeitig macht eine einheitliche Methode Ergebnisse vergleichbar: Immer dann, wenn mehrere Menschen über einen Kandidaten entscheiden oder mehrere Kandidaten miteinander verglichen werden sollen, ist eine Methode (z.B. ein strukturiertes Interview) ein sicherer Anker, der einheitliche Kriterien und einen gleichen Maßstab bietet. Was nebenbei passiert, ist der Austausch der Führungskräfte über einen gemeinsamen Anspruch an Kandidaten und Mitarbeiter in einem Unternehmen. Dies ist wiederum nicht nur bei Neueinstellungen hilfreich, sondern auch im Alltag der Führungskräfte, im Umgang  mit ihren Mitarbeitern.

Strukturiert = starr?

Ein strukturiertes Interview muss auch nicht bedeuten, dass das Gespräch keinerlei Abweichung vom Leitfaden duldet. Die Struktur bietet Orientierung, in deren Rahmen Flexibilität, ein echter Dialog und Wertschätzung unabdingbar sind, wenn man den Kandidaten als Menschen und als Experten kennenlernen will. Es geht also um eine gesunde Balance zwischen der vorgegebenen Struktur und der Kompetenz zur Gesprächsführung, die Qualität bei Personalentscheidungen erst ermöglicht.

Fazit

Die Antwort auf die Frage von oben lautet wie so oft: „Es kommt drauf an …“, nämlich auf den Kontext, auf die Erfahrung der Beobachter oder Interviewführer, auf die Größe und Komplexität des Umfelds und natürlich auf den Anspruch an die Verlässlichkeit der Ergebnisse.

Quelle: Schmidt, F.L., Oh, I.-S. & Shaffer, J.A. (2016): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings. 10.13140/RG.2.2.18843.26400.

Strukturierte Interviews der ITB Consulting

Interview-Trainings der ITB Consulting

Auswahlverfahren der ITB Consulting

Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.

Tests für Flüchtlinge

Die Flüchtlingskrise birgt Chancen und Risiken für uns. Eine Chance besteht darin, dass die Flüchtlinge unsere Bevölkerungspyramide “retten” und der Überalterung der Gesellschaft entgegenwirken. Vielleicht sind die Flüchtlinge von heute unsere Fachkräfte von morgen und helfen, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Es können aber auch hohe Kosten und soziale Spannungen entstehen, wenn die Integration der Flüchtlinge nicht gelingt: wenn die Menschen unsere Sprache nicht lernen, unsere Grundwerte ablehnen, sich nicht integrieren und nicht oder nicht gut genug arbeiten. Die Schockwelle, die nach den Ereignissen in Köln durch unser Land lief, hat viele Sorgen geweckt oder verstärkt.

Und wir haben viele Fragen, die noch keiner wirklich beantworten kann: Wie gut lassen sich die Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt integrieren? Sind es junge, hochintelligente und motivierte Menschen, die lernfähig, lernwillig und integrationsbereit sind? Die morgen an unseren Top-Universitäten Maschinenbau studieren und übermorgen Elektromotoren für die deutsche Automobilindustrie entwickeln? Das wünschen wir uns natürlich alle. Wie aber finden wir heraus, welche die Potenziale, Fähigkeiten, Kompetenzen und Begabungen der Flüchtlinge sind?

In jedem Fall sind das Erkennen der Potenziale und die Qualifizierung der Flüchtlinge entscheidende Erfolgsfaktoren für die Integration in den Arbeitsmarkt und in die Gesellschaft. Wir müssen alles dafür tun, dass jeder Flüchtling seinen Fähigkeiten und Interessen entsprechend die optimale Qualifizierung erhält, ob dies nun ein Gabelstaplerkurs, eine Berufsausbildung oder ein Hochschulstudium ist.

Aber wie soll die „berufliche Diagnostik“, wie Psychologen sie nennen, bei Flüchtlingen funktionieren? Können Fähigkeiten und Kompetenzen bei Menschen, die keine oder nur geringe Deutschkenntnisse haben und die aus ganz anderen Kulturkreisen kommen, mit unseren herkömmlichen eignungsdiagnostischen Methoden wie Leistungstests, Persönlichkeitstests und Fragebogen gemessen werden, die für und mit Einheimischen entwickelt wurden?

Die Antwort lautet: Leider muss man bei den meisten diagnostischen Methoden davon ausgehen, dass sie bei Nicht-Muttersprachlern mit einem anderen kulturellen Hintergrund nicht oder nur eingeschränkt funktionieren.

Die Entwicklung oder Anpassung von Instrumenten für die Personalauswahl bei Flüchtlingen ist daher wichtig. Diese Instrumente sollten sich von bisherigen Instrumenten für Einheimische in mehrerlei Hinsicht abheben:

  • Sie sollten ökonomisch (v.a. kurz in der Durchführung und Auswertung) sein.
  • Sie sollten kulturfrei sein, damit sie unabhängig vom kulturellen Hintergrund funktionieren.
  • Sie sollten geringe sprachliche Anforderungen stellen, damit sie auch bei geringen Sprachkenntnissen aussagekräftige Ergebnisse liefern.
  • Sie sollten idealerweise in mehreren Sprachen vorliegen, damit sie von möglichst allen Flüchtlingen bearbeitet werden können.

Besonders vielversprechend in dieser Hinsicht sind kurze Leistungstests. Beispielsweise ein IQ-Screening, bei dessen Entwicklung Wert auf geringe sprachliche Anforderungen und kulturfreie Inhalte gelegt wird. Ein solcher Test kann online oder mit Testheften bearbeitet werden und hat eine Bearbeitungsdauer von weniger als 30 Minuten. Die Instruktionen werden auf Deutsch, Englisch und Arabisch vorgegeben, so dass die meisten Flüchtlinge diesen Test bearbeiten können. Der Test liefert rasch eine Einschätzung der allgemeinen Lernfähigkeit und gibt Hinweise, ob bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen erfolgreich sein können. ITB hat einen solchen Test entwickelt und sucht nun nach Gelegenheiten zur Normierung.

Neben dem Lernfähigkeitstest hat ITB einen kurzen Test zur Ermittlung der Sprachlernfähigkeit entwickelt, mit dem prognostiziert werden kann, wie schnell jemand eine Fremdsprache lernt.

Nach diesen kurzen Screenings-Tests könnten weitere Tests durchgeführt werden, die Fähigkeiten messen, die spezifisch für bestimmte Ausbildungsberufe oder Studiengänge sind. Ein Beispiel hierfür ist der TestAS (www.testas.de), ein mehrsprachiger, kulturfairer und fachspezifischer Studierfähigkeitstest, der von der Bonner ITB Consulting im Auftrag des Deutschen Akademischen Austauschdienst DAAD speziell für ausländische Studieninteressierte entwickelt wurde und mit Hilfe des TestDaF-Instituts durchgeführt wird.

Studienstiftung und ITB – unsere gemeinsame Vergangenheit

Wofür steht ITB eigentlich? Diese Frage bekommen wir häufig von Kunden gestellt. ITB steht für Institut für Test- und Begabungsforschung und wurde 1971 von der Studienstiftung des deutschen Volkes gegründet. Aufgabe des Instituts war die empirische Bildungs- und Hochbegabungsforschung.

Neben den Tests für die Studienstiftung entwickelte ITB dann bald auch weitere Testverfahren für Hochschulen im In- und Ausland (z.B. den Mediziner-Test oder den Zulassungstest für die Universität St. Gallen). Ab Mitte der 1980er Jahre bekam ITB zunehmend Anfragen aus der Wirtschaft. 1992 wurde die eigenständige ITB Institut für Test- und Begabungsforschung GmbH gegründet und 2000 wurde der Name in ITB Consulting GmbH geändert.

Auch heute noch entwickelt die ITB Consulting zahlreiche allgemeine und spezifische Fähigkeitstests, sowohl für Hochschulen als auch für Unternehmen. Zudem konzipiert sie Programme und Verfahren zur betrieblichen Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung wie Assessment Center, Development Center oder Trainings für Auftraggeber aus dem öffentlichen und privatwirtschaftlichen Bereich.

Seit 2010 nutzt die Studienstiftung wieder einen von der ITB Consulting entwickelten Auswahltest, mit dem sich Studierende selbst auf ein Stipendium bewerben können. Bewerben können sich Erst- und Vollzeitstudierende im 1. oder 2. Studiensemester. Mehr Informationen und Anmeldung zum Test hier.

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Die Studienstiftung feierte im letzten Jahr übrigens ihren 90. Gründungstag. Auf ihrer Webseite gibt’s eine spannende Zusammenstellung der Profile von 90 ganz verschiedenen ehemaligen Stipendiatinnen und Stipendiaten, die die Studienstiftung in dieser Zeit gefördert hat: 90 Jahre, 90 Köpfe

Intuition vs. objektive Eignungs-Diagnostik?

Vor kurzem habe ich in einer Übung am eigenen Leibe erleben dürfen, wie fein und gleichzeitig leistungsstark unser Wahrnehmungssystem funktioniert. Es ging dabei um Intuition: welchen Eindruck, sprich welche Informationen gewinnen wir von einer Person innerhalb der ersten Sekunden oder in Bezug auf einen anderen, uns unbekannten Kontext. Ich war erstaunt, was mir mein Bauch über mein Gegenüber alles geflüstert hat.

Als Diagnostikerin mit naturwissenschaftlichem Hintergrund habe ich von der Pike auf gelernt, zwischen beobachtbaren, im Verhalten verankerten Eindrücken und dem sogenannten „Bauchgefühl“ zu unterscheiden. Die Praxis zeigt, dass man sich der unbewussten Eindrücke, die man beispielsweise als Beobachter in Interviews gewinnt, nicht entziehen kann. Sie sind neben den konkreten Hinweisen und Leistungsindizien auf einer anderen Ebene immer vorhanden. Deutlich werden sie vor allem dann, wenn sie sich von den expliziten Leistungen unterscheiden. Wenn das Gefühl entsteht: „Wäre eigentlich ein prima Mitarbeiter, aber irgendwas passt nicht.“ Im schlimmsten Fall begleitet dieses ungute Gefühl in Bezug auf den Mitarbeiter die Führungskraft über lange Zeit hinweg.

Wie geht man mit solchen Gefühlen in diagnostischen Verfahren um? Die Intuitionsübung hat mir erneut gezeigt, dass das „Bauchgefühl“ ein wichtiger Partner sein kann. Es eröffnet Perspektiven und bietet zusätzliche Informationen zu dem, was im Verhalten beobachtbar und objektiv messbar ist. Eine wichtige Voraussetzung für eine solche starke Partnerschaft ist die Bewusstheit über die Hinweise, die zu einer bestimmten Intuition führen: was genau lässt dieses Gefühl entstehen? Diese Frage bietet wiederum eine Plattform für Hypothesen und das Interview kann die richtige Situation sein, diese zu prüfen. Dadurch wird Intuition konkretisiert, der Beobachter bekommt neue Zugänge zu der Einschätzung  und der Teilnehmer bekommt die Möglichkeit, über seine Wirkung zu reflektieren.

Systemische Development Days: Auswahlelemente plus Coaching

In Zeiten des Fachkräftemangels wird Mitarbeiterbindung immer wichtiger: Mitarbeiter bleiben einem Unternehmen treu, wenn sie attraktive Aufgaben haben, erkennbar einen Beitrag leisten können und Entwicklungsmöglichkeiten sehen.

Fundierte diagnostische Verfahren, wie Assessment oder Development Center, helfen bei der Beurteilung von Potenzial, identifizieren Stärken und Lernfelder eines Mitarbeiters und unterstützen die passgenaue Platzierung bei Vakanzen. Was passiert jedoch mit Teilnehmern eines solchen Verfahrens, welche die Anforderungen (noch) nicht erfüllen? Ist für diese Mitarbeiter Stillstand oder sogar das „Aus“ der Karriere vorprogrammiert?

Die Lösung für eine derartige Entwicklungsplattform fand die ITB Consulting gemeinsam mit der METRO SYSTEMS, dem IT Dienstleister der METRO, und schlug „Systemische Development Days“ vor, bei denen diagnostische Übungen wie sie typischerweise im Assessment Center vorkommen, z. B. Rollenspiele oder Gruppenübungen, als Ausgangspunkt für systemische Coaching- und Reflexionselemente dienen.

Von diesem Ansatz überzeugt, führte die METRO SYSTEMS sogenannte „Orientation Days“ ein, in denen die Methodik der “Systemischen Development Days“ METRO SYSTEMS-spezifisch umgesetzt wird. Berater der ITB Consulting und HR-Vertreter der METRO SYSTEMS entwickelten das Verfahren sukzessive und in enger Abstimmung. So konnten psychologisches Know-How und Best Practices aus Diagnostik und Coaching optimal mit den business-relevanten Bedürfnissen der METRO SYSTEMS kombiniert werden.

Wie in Assessment oder Development Centern auch, wird beim Orientation Day Verhalten von Teilnehmern während verschiedener beruflich relevanter Situationen beobachtet. Der Unterschied: Während in einem Development Center die Anforderungen einer möglichen Position auf der nächsthöheren Ebene das Verhaltenssoll vorgeben, gilt beim Orientation Day ein intraindividueller Maßstab. Unabhängig vom Verhalten anderer Teilnehmer oder einem definierten Sollwert werden individuelle Stärken und Lernfelder eines jeden Teilnehmers identifiziert. Diese Individualperspektive hilft den Teilnehmern, Rückmeldungen leichter zu akzeptieren und im Job umzusetzen.

Während des eintägigen Verfahrens wechseln sich diagnostische Übungen, z. B. Rollenspiel und Gruppenarbeit, mit systemischen Coaching-, Feedback- und Reflexionsrunden ab. Eine kleine Gruppe von Teilnehmern arbeitet dabei eng zusammen mit Linienführungskräften und Senior-Experten, die die Rolle von Mentoren einnehmen, und Coaches, repräsentiert durch HR-Vertreter und ITB-Berater. Diagnostische Elemente dienen im Verfahren als Beobachtungsgrundlage. Durch die Selbstreflexion sowie die Multiperspektiven-Feedbacks von Mentoren, Coaches und Kollegen werden Stärken und Lernfelder identifiziert. Beispielsweise arbeiten vier Teilnehmer in einer Gruppenübung zusammen, werden dabei beobachtet, reflektieren im Anschluss unter Beisein der Beobachtenden ihr Verhalten während der Gruppenarbeit, bekommen von den Beobachtenden Feedback und erarbeiten sich schließlich einige „Take Home“-Botschaften. Als systemisches Prinzip beim Feedback-Geben gilt: „Wir verhandeln nicht über die Wahrheit, sondern tauschen Wahrnehmungen aus. Jede Wahrnehmung hat ihre Relevanz.“ Durch diese Form von Feedback wird eine Kultur etabliert, die mehr Perspektiven als nur „schwarz“ oder „weiß“ kennt.

Die Teilnehmer selbst notieren im Laufe des Tages auf einer Metaplanwand sowie in einem Selbstreflexionsbogen Feedback zu ihrem Profil. Sie wählen die festzuhaltenden Punkte aus nach dem Motto: „Was hat die meiste Relevanz für den Joballtag und die weitere Laufbahn?“. Stärken und Lernfelder werden in gleicher Zahl „gesammelt“: Positives motiviert zum Weitermachen, Verbesserungswürdiges ermöglicht, sich neue Entwicklungsziele zu stecken. Auch sind die Teilnehmer explizit dazu aufgefordert, sich durch „Abschauen von Anderen“ inspirieren zu lassen und sich Tipps von den Mentoren und Coahes zu holen.

Systemische Development Days im Gesamtkontext

 

Ein innovatives Unternehmen braucht aktive Mitgestalter auf Mitarbeiterseite

Du hast natürlich recht, Alex: ohne das passende Umfeld von der Unternehmensseite können auch die veränderungskompetentesten Mitarbeiter keine Veränderungen mittragen. Wenn aber auf Unternehmensseite alles passt, frage ich mich, ob neben der Fähigkeit und der Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen, auf Mitarbeiterseite nicht noch mehr betrachtet werden müsste. Denn wie du, Lioba, bereits in deinem ersten Beitrag hervorgehoben hast, schließt Veränderungskompetenz auch die Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen, Veränderungen anzustoßen und andere für diese Veränderungen zu begeistern, mit ein. Die Diagnostik dieser Aspekte der Veränderungskompetenz finde ich mit am schwierigsten. Natürlich braucht es auch hier die nötigen kognitiven Voraussetzungen, um überhaupt ein “Problem” zu entdecken, wo bisher niemand ein Problem gesehen hat sowie Motivation, Initiative oder Kreativität, um auch unkonventionelle Problemlösungen zu entwickeln. Doch um herauszufinden, ob jemand Veränderungen tatsächlich selbst anstößt, sollte man wohl auf Interviews setzen, in denen man nach bereits initiierten Veränderungen fragt – wie auch von dir schon angedeutet, Katharina. Ebenfalls möglich wären Assessment Center, in denen die Kandidaten in Fallstudien Veränderungsbedarfe identifizieren und anschließend konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten.