Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf

Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Digitale Trends der Personalbeschaffung und Personalentwicklung

Weltweite Entwicklungen der Digitalisierung

Weltweit wirkt sich die Digitalisierung und Globalisierung in allen Lebensbereichen maßgeblich aus. In regelmäßigen und immer kürzer werdenden Abständen entwickeln sich neue Trends. Bei allen aufkommenden digitalen Trends stellt sich bisweilen die Frage, welche Technologien auch tatsächlich für Verbraucher bedeutsam sind oder es zumindest in Zukunft werden. Dieser Frage hat sich HubSpot gewidmet und dafür in einer Verbraucherstudie etwa 7.500 Menschen aller Kontinente und Altersgruppen befragt. Kernbefunde sind:

    • Im Alltag nützliche Technologien (z. B. Navigationssysteme, LiveChat-Angebote, Produktkauf) überzeugen Verbraucher, während komplexe Innovationen (z. B. Kryptowährungen) einen schweren Stand haben.
    • Digital Natives testen Neues zuerst aus und sind überzeugter als ältere Versuchsteilnehmer, dass moderne Technologien künftig das Leben stärker beeinflussen werden als jetzt.
    • Chat-Dienste von Unternehmen werden rasant beliebter.
    • Die Bewohner Deutschlands und Europas im Allgemeinen kennen sich mit digitaler Technologie besser aus als andere Kontinente.
    • Andere Kontinente sind jedoch offener und die Bewohner betrachten moderne Technologie positiver als Deutsche/Europäer.
    • Fast die Hälfte aller Befragten glaubt, dass Künstliche Intelligenz ihre Arbeit in den nächsten fünf Jahren maßgeblich verändern werde.

Trends der Personalbeschaffung

Auch vor HR macht die Digitalisierung nicht halt. Personalbeschaffung und Personalentwicklung werden zunehmend von digitalen Medien unterstützt.
das soziale Netzwerk LinkedIn hat sich daher in einer groß angelegten Umfrage unter fast 9 000 Recruitern aus 39 Ländern mit der Frage beschäftigt, welche Trends die Personalbeschaffung umtreiben. Insgesamt zeigt sich eine Bewegung in die Richtung, repetitive Aufgaben zu automatisieren und Personalbeschaffung stärker strategisch auszurichten. Vier Haupttrends wurden identifiziert:

    • Diversität (78% der Befragten empfinden diesen Trend sehr oder extrem wichtig, 53% haben ihn etabliert): Unternehmen erhoffen sich die Verbesserung der Unternehmenskultur, der Leistung des Unternehmens und ein verbessertes Verständnis vielfältiger Kundengruppen.
    • Neue Methoden für Vorstellungsgespräche (56%/18%) dienen als Ergänzung zu herkömmlichen Gesprächen: Es erfreuen sich Tests der sozialen Kompetenz, Praxistests, ungezwungene Gespräche, VR sowie Videointerviews wachsender Beliebtheit, um Kandidaten realistisch und praxisnah einschätzen zu können.
    • Daten (50%/18%) aus Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Tools, Statistiken etc. dienen der Analyse von Problemen und dem erfolgreichen Umsetzen von Strategien.
    • Künstliche Intelligenz (35%/8%) übernimmt bestimmte automatische Prozesse zuverlässig, wird jedoch bestimmte Fähigkeiten eher nicht ersetzen: Beziehungsaufbau, Unternehmenskultur, Einschätzung der sozialen Kompetenzen und des Potenzials etc.

Auch ITB Consulting begleitet Unternehmen bei der Umsetzung moderner Methoden. Kennen Sie beispielsweise bereits unsere moderne und responsive Testumgebung IONA? Von Trainings zum interkulturellen Zusammenarbeiten in diversen Teams bis hin zu strategischer Beratung, wie HR sich auf künftige Herausforderungen einstellen kann, bietet ITB Unterstützung bei der Bewältigung einer veränderten HR-Landschaft.