Neues für die Führungskräfteentwicklung: Wie Unternehmen 360°-Feedback-Befragungen noch flexibler und nachhaltiger gestalten können

360°-Feedback: Multiperspektive als Schlüssel zum Erfolg

Das 360°-Feedback hat nun schon seit einigen Jahren einen festen Platz im Handwerkszeug der Personalabteilungen vieler deutscher Unternehmen eingenommen. Einen Grund für die anhaltende Beliebtheit der Maßnahme stellen wohl insbesondere ihre transparenten Grundannahmen dar: Unabhängig von der Position oder Rolle in einem Unternehmen kann die Entwicklung von Kompetenzen nur dann in einem optimalen Umfang stattfinden, wenn die betreffende Person Rückmeldungen zu ihrem arbeitsbezogenem Verhalten erhält. Anforderungen an Führungskräfte sind komplex und vielfältig. Daher liegt es nahe, dass gerade Menschen in diesen Positionen von einem kompetenzbezogenen Feedback ihres Umfeldes profitieren können, für eine erfolgreiche Entwicklung sogar darauf angewiesen sind. Und da es unzureichend und unvollständig wäre, diese Rückmeldung nur aus einer bestimmten Sichtweise, zum Beispiel aus der der Mitarbeiter der Führungskraft, einzuholen, wählt das 360°-Feedback stattdessen eine multiperspektivische Herangehensweise.

Der Ablauf und die Besonderheiten des 360°-Feedbacks

So wählt der Teilnehmer im Rahmen eines 360°-Feedbacks in den meisten Fällen selbst Kollegen, Mitarbeiter, gelegentlich Kunden und die übergeordnete Führungskraft aus, um von ihnen eine Rückmeldung auf Basis eines kompetenzbasierten Fragebogens zu erhalten. Um eine möglichst objektive und konstruktive Basis für das Feedback zu schaffen, ist es dabei besonders wichtig, dass die Rückmeldungen den Teilnehmer in anonymisierter Form erreichen. Ein weiteres Merkmal des 360°-Feedbacks, das es von anderen Befragungsmaßnahmen unterscheidet, ist, dass auch die im Fokus stehende Führungskraft eine Rückmeldung in Form einer Selbsteinschätzung abgibt, die sie dann mit der Sicht ihres Umfeldes vergleichen kann. So kann sie mithilfe des Ergebnisberichts individuelle Stärken und Entwicklungsfelder reflektieren und durch den Abgleich von Fremd- und Selbstwahrnehmung Unterschiede in diesen Sichtweisen, sogenannte blinde Flecken, erkennen und auf dieser Grundlage im Follow-up-Prozess geeignete Entwicklungsziele und -maßnahmen ableiten.

Wiederkehrende Herausforderungen als Ansporn für Entwicklung

Das Prinzip lässt sich problemlos auf die Maßnahme selbst übertragen. Auch Anbieter von 360°-Feedback-Befragungen sind auf Feedback von Kunden angewiesen, um das Verfahren noch besser an deren Bedürfnisse und Wünsche anpassen zu können. Eine Herausforderung, die uns in den letzten Jahren in verschiedensten Projekten begegnet ist, betrifft die Schwierigkeit, den klassischerweise festen Ablaufplan der Befragung mit seinen Phasen und Fristen (Auswahl der Feedbackgeber, Befragungsphase, Berichtsphase, …) an die verschiedenen, gefüllten Terminkalender aller Teilnehmer anzupassen. Wird für die Maßnahme beispielsweise ein Zeitraum ausgewählt, in dem die Führungskräfte mit einem besonders hohen Arbeitsaufkommen konfrontiert sind, kann es leicht passieren, dass einige Teilnehmer aus schlichtem Zeitmangel nicht teilnehmen können.

Eine weitere Rückmeldung, die uns in der Vergangenheit mehrfach erreicht hat, betrifft den Zeitraum nach einem 360°-Feedback. Wenn Teilnehmer nach einer Befragung Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt haben, fehlte bisher oftmals die Möglichkeit, die Wirksamkeit dieser Maßnahmen proaktiv in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ohne dabei auf die nächste Durchführung eines 360°-Feedbacks warten zu müssen.

FlexiFeedback: Eigenverantwortliche Entwicklung steht im Mittelpunkt

Überlegungen wie diese, haben zur Entwicklung von FlexiFeedback, einer Ergänzung unserer Webapplikation, geführt. Mit FlexiFeedback wird den Teilnehmern nach Durchführung einer 360°-Befragung eine komfortable Möglichkeit bereitgestellt, kontinuierliche Rückmeldungen über Fortschritte und Verhaltensänderungen einzuholen. Dabei kann jeder Teilnehmer individuell bestimmen, ob, von wem und insbesondere wann er ein Kurz-Feedback mit Vergleichsmöglichkeit zur letzten „großen“ 360°-Befragung einholen möchte. Teilnehmer können somit ihre bereits erzielten Fortschritte noch intensiver und fokussierter „monitoren“ und dadurch ihre Entwicklung beschleunigen.

Außerdem werden die Teilnehmer auf diese Weise unterstützt, individuelle Stärken und Entwicklungsfelder präsent zu halten. So wird verhindert, dass die einmal erhaltenen Befragungsergebnisse „im Sande verlaufen“. Mit der Weiterentwicklung des Verfahrens ist es gelungen, einen großen Schritt in Richtung Flexibilisierung zu gehen und damit sowohl die Effektivität von 360°-Feedbacks als auch den individuellen Gestaltungsspielraum der Teilnehmer deutlich zu erweitern.
Die eingangs erwähnte Annahme muss also dahingehend ergänzt werden, dass Feedback nicht nur die Voraussetzung, sondern im besten Fall auch die die Folge von Entwicklung sein sollte.

Weiterführende Informationen: https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/

Führen – na klar, aber können Sie das auch virtuell?

Virtuelles Führen – eher die Regel als die Ausnahme

Während Anfang des Jahrtausends nur jede fünfte Führungskraft ihr Team auch virtuell führte (Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH), ist das Führen auf Distanz oder “E-Leadership” mittlerweile für vier von fünf Führungskräften ein Thema – zumindest zeitweise. Von virtuellen Teams spricht man, wenn Mitarbeiter ortsverteilt zusammenarbeiten und überwiegend über Medien miteinander kommunizieren. Nicht zuletzt die wachsende Verbreitung von Home-Office-Arbeitsplätzen macht Teams zunehmend virtuell. Und auch die häufigere Mitarbeit in Projektteams mündet vielfach in virtuelle Arbeitsformen.

Virtuell ja – erfolgreich nein?

In deutlichem Gegensatz zur wachsenden Verbreitung virtueller Teams steht deren Erfolgsbilanz. Nach einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group scheitern drei von vier virtuellen Teams. Auf der Suche nach Gründen finden sich Kommunikationsdefizite unterschiedlichster Art. Das geht von Nicht-zuhören-können, über fehlende Medienkompetenz bis hin zu Fehlern bei der Wahl des situativ besten Kommunikationskanals. Folgt man der sogenannten Media-Richness-Theorie sollte das gewählte Medium umso reichhaltiger sein und umso mehr “Kanäle” berücksichtigen, je komplexer die zu vermittelnden Inhalte sind.

Beklagt wird oft auch das Fehlen gemeinsamer Regeln und klarer Standards. Zudem stellen Konflikte für virtuelle Teams eine besondere Herausforderung dar. Diese zeigen sich aufgrund der räumlichen Distanz oft erst spät. Irgendwann eskaliert es dann, Mitarbeiter wollen das Team verlassen und entstandene Risse sind nicht mehr zu kitten. Zentral scheint aber der Mangel an Vertrauen zu sein, wenn virtuelle Teams nicht das leisten, was man sich von ihnen verspricht. Gegenseitiges Vertrauen, das in Präsenzteams relativ leicht herzustellen ist (auch wenn es nicht von allein entsteht), braucht in virtuellen Kontexten gezielte Interventionen, vor allem von Seiten der Führung. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die Rolle der Führungskraft bzw. des Projektleiters entscheidenden Einfluss auf die Performance eines virtuellen Teams hat. Dabei zeigt sich auch, dass jemand, der Präsenzteams zum Erfolg führt, dies nicht automatisch auch in virtuellen Teams vermag.

Was braucht der virtuelle Leader?

Neben fachlichen Aspekten wie beispielsweise der Beherrschung virtueller Tools sind für das Führen auf Distanz vor allem zwei überfachliche Dinge von zentraler Bedeutung: eine stark ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und ein spezifischer Führungsstil. Kommunikationsfähigkeit umfasst dabei zum einen das Wissen um die adäquate Nutzung von Informationskanälen und um die richtige Mischung von persönlichen und technisch vermittelten Begegnungen. Offenheit und Verlässlichkeit in der persönlichen Kommunikation mit den Teammitgliedern spielen ebenfalls eine große Rolle. Beim Führungsstil braucht es einen Mix aus klaren Ansagen und Verbindlichkeit, wie man sie aus der transaktionalen Führung kennt. Hinzukommen muss die Bereitschaft, Führung teilen zu wollen. Die Selbstverantwortung der Teammitglieder muss gezielt gefördert und gestärkt werden, d. h. jenseits klarer inhaltlicher Steuerung müssen Aspekte der Führung an das Team abgegeben werden, was nur auf einer soliden Vertrauensbasis funktioniert und einer entsprechenden Haltung bedarf.

Diagnostik virtueller Führungsfähigkeit

Wie lässt sich herausfinden, welche Führungskraft erfolgreich über Distanz führen kann? Mit Blick auf die oben genannten zwei zentralen Anforderungen empfehlen sich zwei Zugänge zur Diagnostik entsprechender Führungskompetenz. Zur Ermittlung kommunikativer Stärken bietet sich ein 360°-Feedback an. Dieses Tool gibt Aufschlüsse darüber, wie unterschiedliche Kommunikationspartner eine Führungskraft wahrnehmen. Verschiedene Perspektiven, z. B. die von Kollegen und Kunden, können einbezogen werden und die online-Durchführung ist effizient und standortunabhängig möglich. Fragen an die Feedbackgeber lassen sich bei Bedarf gezielt auf die Kommunikation virtueller Teams zuschneiden.

Zur Diagnose des Führungsstils bietet sich ein strukturiertes Interview an. Damit lassen sich Wissensaspekte herausarbeiten, Erfahrungen auswerten und Haltungen identifizieren. Zudem lässt sich im persönlichen Interview die besondere Führungssituation berücksichtigen. Welche Kulturen treffen virtuell aufeinander? Was ist bei der Zusammenstellung des Teams zu beachten? Welchen besonderen Herausforderungen ist dieses virtuelle Team ausgesetzt? Und was bedeutet das für die Führung? Auf Basis eines solchen, ungefähr einstündigen strukturierten Interviews lässt sich ein zuverlässige Diagnose des Führungsstils erreichen. Und im günstigsten Fall lassen sich beide diagnostischen Zugänge sogar verbinden, nämlich wenn man die Ergebnisse des 360°-Feedbacks in das Interview integriert. Mit einem solchen Vorgehen sollte sich die Erfolgsbilanz virtueller Teams massiv aufbessern lassen.

Weiterführende Informationen:
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/testverfahren/360-feedback/
https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/simulationsverfahren/interviews/

https://www.rochusmummert.com/downloads/news/82_130912-rm_fa_virtuelle_teams_fd_07.pdf