Struktur im Interview: lohnt sich der Aufwand?

Ein Vorstellungsgespräch gehört zu den gängigsten und ältesten Methoden der Personalauswahl. Schon Sokrates war überzeugt davon, dass durch viele Fragen in einem Gespräch besondere Erkenntnisse gewonnen werden können. Auch heute noch ist das Gespräch der erste Weg, einen Kandidaten kennenzulernen, und oft steht danach die Entscheidung schon fest: Top oder Flop. Viele Unternehmen greifen darüber hinaus auf strukturierte Methoden, z.B. auf einen Test, ein strukturiertes Interview oder ein Assessment Center, zurück. Eine Neuauflage der Metaanalyse zur Validität von unterschiedlichen Methoden der Personaldiagnostik (Schmidt et al. 2016) zeigt, dass solche oft aufwändigeren Verfahren nicht immer besser sind als ein „einfaches“ Vorstellungsgespräch, sprich ein unstrukturiertes Interview. Wozu also die Mühe? Viele erfahrene Führungskräfte schätzen seit je her Kandidaten in einem Gespräch ein und vertrauen auf ihren Instinkt – und sie liegen oft nicht falsch mit ihren Entscheidungen.

Wann ist Struktur hilfreich?

Eine Methode, wie z.B. ein strukturiertes Interview, ist genau das, was sie ist: eine Erleichterung zur Erledigung einer Aufgabe. Wenn Personalentscheidungen nur noch von Managern mit viel Erfahrung und sicherem Instinkt getroffen werden würden, hätten Methoden sicher keine Chance. Für all die, die (noch) nicht mit dem Instinkt gesegnet sind, stellt die Struktur einen roten Faden und eine Anleitung in einem Entscheidungsprozess dar. Sie macht ihn transparent und nachvollziehbar für alle Beteiligten und ermöglicht den Neulingen auf dem Gebiet der Personalentscheidungen, von ihren erfahrenen Kollegen zu lernen. Gleichzeitig macht eine einheitliche Methode Ergebnisse vergleichbar: Immer dann, wenn mehrere Menschen über einen Kandidaten entscheiden oder mehrere Kandidaten miteinander verglichen werden sollen, ist eine Methode (z.B. ein strukturiertes Interview) ein sicherer Anker, der einheitliche Kriterien und einen gleichen Maßstab bietet. Was nebenbei passiert, ist der Austausch der Führungskräfte über einen gemeinsamen Anspruch an Kandidaten und Mitarbeiter in einem Unternehmen. Dies ist wiederum nicht nur bei Neueinstellungen hilfreich, sondern auch im Alltag der Führungskräfte, im Umgang  mit ihren Mitarbeitern.

Strukturiert = starr?

Ein strukturiertes Interview muss auch nicht bedeuten, dass das Gespräch keinerlei Abweichung vom Leitfaden duldet. Die Struktur bietet Orientierung, in deren Rahmen Flexibilität, ein echter Dialog und Wertschätzung unabdingbar sind, wenn man den Kandidaten als Menschen und als Experten kennenlernen will. Es geht also um eine gesunde Balance zwischen der vorgegebenen Struktur und der Kompetenz zur Gesprächsführung, die Qualität bei Personalentscheidungen erst ermöglicht.

Fazit

Die Antwort auf die Frage von oben lautet wie so oft: „Es kommt drauf an …“, nämlich auf den Kontext, auf die Erfahrung der Beobachter oder Interviewführer, auf die Größe und Komplexität des Umfelds und natürlich auf den Anspruch an die Verlässlichkeit der Ergebnisse.

Quelle: Schmidt, F.L., Oh, I.-S. & Shaffer, J.A. (2016): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 100 Years of Research Findings. 10.13140/RG.2.2.18843.26400.

Strukturierte Interviews der ITB Consulting

Interview-Trainings der ITB Consulting

Auswahlverfahren der ITB Consulting

Bewerberauswahl per Online-Test

Unsere Checkliste verrät, worauf Sie bei der Wahl Ihres Wunschsystems achten sollten.

Sie möchten die bestmöglichen Bewerberinnen und Bewerber mithilfe von Online-Tests auswählen und sind auf der Suche nach einem kompetenten Partner? Unsere Checkliste kann Ihnen dabei helfen, Anbieter und Systeme für solche Tests auf Herz und Nieren zu prüfen – damit Sie auf die Richtigen setzen.

  1. Gutes Fundament. Psychologisch fundierte und eignungsdiagnostisch saubere Arbeit lässt sich auf den ersten Blick nicht erkennen oder überprüfen. Jedoch bietet sie einen guten Anhaltspunkt, sich die Qualifikationen der Beteiligten, z. B. die Lizensierung der Beteiligten nach DIN 33430, anzuschauen. Die DIN 33430 beschreibt die Anforderungen an berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Mehr Informationen finden Sie hier: http://www.din33430portal.de/
  2. Zufriedene Bewerberinnen und Bewerber. Sie möchten Ihren Bewerberinnen und Bewerbern etwas bieten – unterstützt Sie der Anbieter mit entsprechendem Candidate Experience Management? Wird Wert auf die Akzeptanz der eingesetzten Verfahren und Systeme bei den Bewerberinnen und Bewerbern gelegt?
  3. Moderne Außenwirkung. Personalauswahl ist untrennbar mit Personalmarketing verbunden – lässt Sie das System des Anbieters gut dastehen? Bietet es Möglichkeiten der Anpassung an Ihr Corporate Design? Ist es optisch ansprechend und modern?
  4. Sichere Daten. Datenschutz und IT-Sicherheit sind für immer mehr Bewerberinnen und Bewerber wichtige Punkte bei der Beurteilung von Bewerbungsprozessen – Können Sie in diesem Punkt auf Ihren Anbieter setzen? Zertifikate wie beispielsweise ISO 27001 bieten hier gute Anhaltspunkte.
  5. Hohe Usability. Bewerberinnen und Bewerber, aber auch Sie selbst müssen gut mit dem System arbeiten können. Dabei sind Features wie responsives Design (komfortable Nutzung auch auf mobilen Endgeräten wie Smartphones oder Tablets) und benutzerfreundliche Umsetzung des Backends heutzutage ein Muss.

Wir möchten Ihnen IONA zeigen, unser webbasiertes Online-Assessment-Tool. IONA steht als Akronym für ITB Online-Assessment und als Werkzeug für moderne Personalauswahl und Eignungsdiagnostik. Auf der neuen Website, die wir eigens dazu eingerichtet haben, Ihnen IONA und einige der darauf eingesetzten Produkte vorzustellen, finden Sie interessante Informationen zur eingesetzten Technik, zum Datenschutz oder auch zu dem nach DIN-33430-lizensierten Team aus psychologischen Eignungsdiagnostikern, das Sie betreut.

IONA Online-Assessment der ITB Consulting

Wussten Sie zum Beispiel, dass IONA komplett Smartphone-tauglich ist? Durch die aktuelle Bewerbersituation spielt die Candidate Experience, also ein als positive Erfahrung erlebter Bewerbungsprozess seitens der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, eine wichtige Rolle. Wenn Sie also beispielsweise Ihren Bewerberinnen und Bewerbern mit einem Interessentest (sogenanntes Self-Assessment, mehr dazu im ITB-HR-Blog) dabei helfen möchten, sich unter verschiedenen Bereichen (z. B. verschiedenen Ausbildungsgängen bei Bewerbern für Ausbildungsplätze) für den mit der besten Passung zu entscheiden, ist IONA das richtige Werkzeug für Sie. Gerne können Sie das System auch direkt in Ihre Webseite einbinden (iFrame-Technologie). In ansprechender Weise dargestellt, bringt das moderne System sogenanntes Responsive Design mit – auf PC, Tablet und sogar Smartphone können Ihre Bewerberinnen und Bewerber den Interessenstest durchführen, wann immer sie dazu Lust haben.

Noch mehr zu IONA und zum IONA-Produktkatalog finden Sie unter https://itb-iona.de/.

Tests für Flüchtlinge

Die Flüchtlingskrise birgt Chancen und Risiken für uns. Eine Chance besteht darin, dass die Flüchtlinge unsere Bevölkerungspyramide “retten” und der Überalterung der Gesellschaft entgegenwirken. Vielleicht sind die Flüchtlinge von heute unsere Fachkräfte von morgen und helfen, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Es können aber auch hohe Kosten und soziale Spannungen entstehen, wenn die Integration der Flüchtlinge nicht gelingt: wenn die Menschen unsere Sprache nicht lernen, unsere Grundwerte ablehnen, sich nicht integrieren und nicht oder nicht gut genug arbeiten. Die Schockwelle, die nach den Ereignissen in Köln durch unser Land lief, hat viele Sorgen geweckt oder verstärkt.

Und wir haben viele Fragen, die noch keiner wirklich beantworten kann: Wie gut lassen sich die Flüchtlinge in den Arbeitsmarkt integrieren? Sind es junge, hochintelligente und motivierte Menschen, die lernfähig, lernwillig und integrationsbereit sind? Die morgen an unseren Top-Universitäten Maschinenbau studieren und übermorgen Elektromotoren für die deutsche Automobilindustrie entwickeln? Das wünschen wir uns natürlich alle. Wie aber finden wir heraus, welche die Potenziale, Fähigkeiten, Kompetenzen und Begabungen der Flüchtlinge sind?

In jedem Fall sind das Erkennen der Potenziale und die Qualifizierung der Flüchtlinge entscheidende Erfolgsfaktoren für die Integration in den Arbeitsmarkt und in die Gesellschaft. Wir müssen alles dafür tun, dass jeder Flüchtling seinen Fähigkeiten und Interessen entsprechend die optimale Qualifizierung erhält, ob dies nun ein Gabelstaplerkurs, eine Berufsausbildung oder ein Hochschulstudium ist.

Aber wie soll die „berufliche Diagnostik“, wie Psychologen sie nennen, bei Flüchtlingen funktionieren? Können Fähigkeiten und Kompetenzen bei Menschen, die keine oder nur geringe Deutschkenntnisse haben und die aus ganz anderen Kulturkreisen kommen, mit unseren herkömmlichen eignungsdiagnostischen Methoden wie Leistungstests, Persönlichkeitstests und Fragebogen gemessen werden, die für und mit Einheimischen entwickelt wurden?

Die Antwort lautet: Leider muss man bei den meisten diagnostischen Methoden davon ausgehen, dass sie bei Nicht-Muttersprachlern mit einem anderen kulturellen Hintergrund nicht oder nur eingeschränkt funktionieren.

Die Entwicklung oder Anpassung von Instrumenten für die Personalauswahl bei Flüchtlingen ist daher wichtig. Diese Instrumente sollten sich von bisherigen Instrumenten für Einheimische in mehrerlei Hinsicht abheben:

  • Sie sollten ökonomisch (v.a. kurz in der Durchführung und Auswertung) sein.
  • Sie sollten kulturfrei sein, damit sie unabhängig vom kulturellen Hintergrund funktionieren.
  • Sie sollten geringe sprachliche Anforderungen stellen, damit sie auch bei geringen Sprachkenntnissen aussagekräftige Ergebnisse liefern.
  • Sie sollten idealerweise in mehreren Sprachen vorliegen, damit sie von möglichst allen Flüchtlingen bearbeitet werden können.

Besonders vielversprechend in dieser Hinsicht sind kurze Leistungstests. Beispielsweise ein IQ-Screening, bei dessen Entwicklung Wert auf geringe sprachliche Anforderungen und kulturfreie Inhalte gelegt wird. Ein solcher Test kann online oder mit Testheften bearbeitet werden und hat eine Bearbeitungsdauer von weniger als 30 Minuten. Die Instruktionen werden auf Deutsch, Englisch und Arabisch vorgegeben, so dass die meisten Flüchtlinge diesen Test bearbeiten können. Der Test liefert rasch eine Einschätzung der allgemeinen Lernfähigkeit und gibt Hinweise, ob bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen erfolgreich sein können. ITB hat einen solchen Test entwickelt und sucht nun nach Gelegenheiten zur Normierung.

Neben dem Lernfähigkeitstest hat ITB einen kurzen Test zur Ermittlung der Sprachlernfähigkeit entwickelt, mit dem prognostiziert werden kann, wie schnell jemand eine Fremdsprache lernt.

Nach diesen kurzen Screenings-Tests könnten weitere Tests durchgeführt werden, die Fähigkeiten messen, die spezifisch für bestimmte Ausbildungsberufe oder Studiengänge sind. Ein Beispiel hierfür ist der TestAS (www.testas.de), ein mehrsprachiger, kulturfairer und fachspezifischer Studierfähigkeitstest, der von der Bonner ITB Consulting im Auftrag des Deutschen Akademischen Austauschdienst DAAD speziell für ausländische Studieninteressierte entwickelt wurde und mit Hilfe des TestDaF-Instituts durchgeführt wird.

Kandidaten-Management

Candidate Experience Management – Ihr Kandidat ist König? Jeder Kontakt zählt im Wettbewerb um die richtigen Talente.

Recruiting-Afterwork in Frankfurt am Main, 07.05.2015, 19:00 – 20:00 Uhr, MEET N WORK, Poststr. 2-4, Frankfurt

Moderation:

  • Ina Ferber, Diplom-Psychologin, MBA Harvard Business School, Expertin für Employer Branding und Candidate Experience Management. Inhaberin der Ferber Personalberatung.
  • Anke Terörde-Wilde, Diplom-Psychologin, Gesellschafterin der ITB Consulting GmbH (ehem. Forschungsinstitut der Studienstiftung des Deutschen Volkes; u.a. durch den Medizinertest bekannt).

Candidate Experience Management (CXM) nutzt professionelle Instrumente des Marketings und der Prozessoptimierung im Recruiting. Nur ein ganzheitlicher Recruitingprozess führt zum Erfolg. Deswegen beleuchten wir CXM aus drei Perspektiven:Vom Online-Formular bis zum Arbeitsvertrag – mit CXM gewinnen Sie Wunschkandidaten und eine gute Reputation als Arbeitgeber.Professionelles Candidate Experience Management braucht fundierte Auswahlverfahren und wertschätzendes Feedback, auch nach einer Absage. Das Richtige wollen und das Richtige tun sind zwei Paar Schuhe. Die Einführung des CXM braucht Prozess- und Changemanagement.

Mehr Informationen und Anmeldung hier…

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

Gleiche Chancen in unterschiedlichen Kulturen

Ein anderer Aspekt, der im Hinblick auf die Chancengleichheit in internationalen Assessment-Centern eine Rolle spielt, ist die Spannung zwischen der Kultur des Landes und der Kultur des gesamten international agierenden Unternehmens, die sich in den Anforderungen an eine bestimmte Position widerspiegelt. Einerseits sollen die Teilnehmer der Auswahlverfahren das Unternehmen repräsentieren und dessen Werte mittragen, andererseits sollen sie in der jeweiligen Kultur erfolgreich arbeiten.  Insbesondere dann, wenn die Unternehmens- und Landeskultur sich in konträren Werten niederschlägt, stellt sich die Frage nach der Chancengleichheit für die Teilnehmer. Bei einem standardisierten kulturübergreifenden Verfahren, das meist aus der Zentrale in die jeweiligen Länder „importiert“ wird, können die Ergebnisse im Nachhinein verglichen werden. Andererseits erhöhen sich die Erfolgschancen des gesamten Unternehmens, wenn die Mitarbeiter in der jeweiligen Kultur erfolgreich sind.

Die Entscheidung für die eine oder andere Ausgestaltung wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt.

Internationale Assessment-Center – Wie kann Chancengleichheit gewährleistet werden?

Wenn ein Unternehmen internationale Assessment-Center einsetzt, dann geht es um die Auswahl für einen für alle Teilnehmer einheitlichen internationalen Arbeitskontext. Das bedeutet, dass Teilnehmer wie Beobachter aus unterschiedlichen Ländern zusammentreffen und sich in einem einheitlichen Verfahren, das die Kultur und Werte des gesamten international agierenden Unternehmens spiegelt, beweisen müssen.

Wenn man dabei an die Vergleichbarkeit und die Chancengleichheit denkt, dann fällt als erstes der Faktor Sprache ein: denn die meisten Teilnehmer und Beobachter müssen ein solches Verfahren in einer Fremdsprache absolvieren. Je nachdem, wie gut die Teilnehmer die gemeinsame Sprache beherrschen, spiegelt sich die Kenntnis mehr oder weniger in der Leistungsbewertung in einer konkreten Übung. So mag es beispielsweise bei der Bearbeitung einer Fallstudie, die das schnelle und effiziente Durchdringen umfangreicher und komplexer Information voraussetzt, zu einer Vermischung der Bewertung von Sprachkenntnissen und analytischer Kompetenz kommen, da allein das Lesen von Texten in einer Fremdsprache anspruchsvoller ist als in der Muttersprache. In einem solchen Fall ist es herausfordernd für die Beobachter, zwischen sprachlichen und zielkompetenzbasierten Leistungen zu unterscheiden. Hier kann die Verwendung eines Sprachtest helfen, diese Unterscheidung vorzunehmen. Sinnvoll ist natürlich, bereits im Vorfeld festzustellen, ob ein Teilnehmer überhaupt die sprachlichen Anforderungen des Assessment Centers bewältigen kann oder nicht.

Andererseits, wenn die Konzernsprache zum Beispiel Englisch ist und Mitarbeiter später überwiegend in dieser Sprache arbeiten werden, sollte auch das Assessment-Center in englischer Sprache durchgeführt werden. In diesem Fall stellt das Verfahren eine realistischere Simulation des (zukünftigen) Arbeitsalltags dar und weist damit eine höhere prognostische Kraft auf.

Um die Chancengleichheit zu erhöhen, könnte es für die Teilnehmer sinnvoll sein, einzelne Assessment-Center-Elemente, etwa eine vorbereitete Präsentation oder eine Selbstvorstellung, in der Muttersprache durchzuführen. Es gibt aber auch weitere allgemeine Punkte, die bei der Verfahrensentwicklung berücksichtigt werden sollten, um den Einfluss der Sprache zu minimieren:

  • Die Vorbereitungszeiten sollten ausreichend bemessen sein.
  • Bei den Instruktionen sind möglichst klare und einfache Formulierungen zu verwenden. Umgangssprachliche Formulierungen, sprachbedingte Andeutungen, Metaphern und verdeckte Botschaften sollten vermieden werden.
  • Wenn möglich, sollten Übungen mit umfangreichem Textmaterial vermieden werden. Wenn sie zum Einsatz kommen, ist es empfehlenswert, Glossare mit schwierigen beziehungsweise fachspezifischen Begriffen bereit zu stellen.

Persönlichkeitsfragebogen – unterschätzte Informationsquelle

Anders als in der Forschung werden Persönlichkeitsfragebogen in der Praxis nicht immer geschätzt, vielfach jedoch unterschätzt. Zahlreiche Forschungsarbeiten der letzten Jahre, zeigen, warum und unter welchen Bedingungen sich Persönlichkeitsfragebogen für die Personalarbeit eignen:

  • Persönlichkeitsfragen liefern gute Prognosen für Berufserfolg, Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Commitment für das Unternehmen. Als Ergänzung zu kognitiven Leistungstests sind sie besonders nützlich. Dies zeigen mehrere Metaanalysen der letzten zwanzig Jahre.
  • Das Problem der Verfälschbarkeit ist weitaus geringer als angenommen. Völlig ignoriert werden – wie einige Forscher vorschlagen – sollte es nicht. Vielmehr sind Auswertungen hilfreich, mit denen die Antwortmuster auf Verfälschungen untersucht werden können.
  • Dass Verfahren, die schmale Eigenschaftsfacetten messen, bessere Vorhersagen leisten als solche, die breite Dimensionen erfassen, ist seit der Jahrtausendwende Konsens in der Wissenschaft.
  • Weiter steigern lässt sich die Vorhersagekraft, wenn durch Anforderungsanalysen und psychologisch-diagnostisches Know-how für einen bestimmten Anwendungszweck zu erfassende Eigenschaften passgenau ermittelt werden.
  • Die Prognosekraft lässt sich auch steigern, indem ein Persönlichkeitsfragebogen explizit auf den Arbeitsalltag ausgerichtet wird. Besonders erfolgversprechend sind Verfahren, die sich an Kompetenzmodellen und aktuellen Modellen zur Beschreibung der Persönlichkeit orientieren.

Fazit: Persönlichkeitstests können zum Erfolg bei der Personalauswahl und der Potenzialerkennung beitragen und gute Vorhersagen von Berufserfolg leisten. Dafür sollten sie Anforderungsbezug aufweisen, am Arbeitsalltag ausgerichtet werden und an Kompetenzmodellen orientiert sein.

Einen kompetenzorientierten Ansatz zur Persönlichkeitsmessung finden Sie unter:

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/kompetenzorientierte-persoenlichkeitstests/

 

Literaturempfehlungen:

Hough, L. M., Eaton, N. K., Dunnette, M. D., Kamp, J. D., & McCloy, R. A. (1990). Criterion-related validities of personality constructs and the effect of response distortion on those validities. Journal of Applied Psychology, 75(5), 581.

Marcus, B. (2003). Persönlichkeitstests in der Personalauswahl. Zeitschrift für Psychologie, 211(3), 138-148.

Rothstein, M. G., & Goffin, R. D. (2006). The use of personality measures in personnel selection: what does current research support?. Human Resource Management Review, 16(2), 155-180.