Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

ITB-Veröffentlichung: Selbstverantwortung nach Maß

Wenn Unternehmen Mitarbeiter gewinnen, binden und entwickeln wollen – und somit ihre Zukunft sichern wollen,  braucht es gewissermaßen eine neue Vereinbarung: Statt „Geld gegen Können und Zeit“ heißt es neu: „Entwicklungsmöglichkeiten plus Freiräume plus Geld gegen Können und einen Teil Deiner Zeit – und dafür übernimmst Du einen Teil Deiner Entwicklung selbst“.  In einer aktuellen Veröffentlichung in der Personalwirtschaft plädiere ich als Beraterin bei ITB Consulting für mehr Selbstverantwortung in der Personalentwicklung.

Wodurch zeichnet sich Selbstverantwortung in der Personalentwicklung aus?

Selbstverantwortung…
–    … ist eine Haltung, die sich nicht „verordnen“ lässt.
–    … betrifft alle Beteiligten im Berufsleben.
–    … braucht eine Kultur des Vertrauens.
–    … kann „unbequem“ sein.
–    … braucht das richtige Maß.

Im Artikel wird skizziert wie Selbstverantwortung in der Personalentwicklung gefördert werden kann.

Maßnahmen sind zum Beispiel:

  • Einbindung  von Mitarbeitern in Entwicklungsmaßnahmen (z.B. indem Teilnehmer eines Development-Centers ihre eigenen Entwicklungspläne schreiben)
  • Förderung von Selbsterkenntnis und Selbst-Einschätzung  (z.B. in Form von Self-Assessments wie dem Leadership Assessment ITB-LEAS)
  • Einführung von kollegialer Beratung und „Selbst-Coaching“
  • Integration von „Selbstverantwortung“ in Kompetenzmodelle
  • Vertrauen schaffen durch klare Erwartungen, transparente Spielregeln und Zuverlässigkeit

Der Artikel ist erhältlich über: www.personalwirtschaft.de Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 10, 48-50.

Ist das Thema „Selbstverantwortung in der Personalentwicklung“ auch für Sie ein wichtiges Thema?

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (3)

In diesem (vorerst) letzten Beitrag zum Thema 360 Grad-Feedback möchte ich darauf eingehen, welche Funktionen der Einsatz dieses Instruments haben kann. Im Grunde müsste man hier unterscheiden zwischen Funktionen aus der Perspektive des Unter-nehmens, des Mitarbeiters, auf den sich das Feedback bezieht, und der Führungskraft, die den Einsatz des Instruments initiiert hat. An dieser Stelle geht es mir jedoch nicht um eine erschöpfende Übersicht sondern eher um einen Beitrag, der zur Diskussion anregen soll; daher beschränke ich mich auf drei meines Erachtens zentrale Aspekte dieser komplexen Thematik:

  • Am wichtigsten scheint mir die Entwicklungsfunktion zu sein. Das 360 Grad-
    Feedback kann Informationen darüber liefern, wo der einzelne Mitarbeiter Stärken hat, die es auszubauen gilt, und wo es Lernfelder gibt, die zu bearbeiten sind. Aggregiert man die betreffenden Informationen über ein ganzes Team hinweg, so ergeben sich zusätzlich Hinweise auf den kollektiven Entwicklungsbedarf.
  • Hinzu kommt die Motivierungsfunktion. Mitarbeiter, die ein solches Feedback erhalten, fühlen sich wertgeschätzt, da das Unternehmen sich um sie kümmert und in sie investiert. Dies führt in der Regel zu einer Steigerung der Leistungsbereit-schaft und der Arbeitszufriedenheit.
  • Schließlich kann ein 360 Grad-Feedback auch eine Evaluierungs- bzw. Kontroll-funktion haben. Haben in der Vergangenheit durchgeführte Entwicklungsmaß-nahmen bei dem betreffenden Mitarbeiter die erwünschten Veränderungen bewirkt? Wird die im Unternehmen propagierte Führungskultur auch tatsächlich gelebt, kommt sie bei den Mitarbeitern an? Gibt es irgendwo Schnittstellenprobleme?

Ich freue mich auf Kommentare und Ergänzungen.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (2)

Wovon hängt es ab, ob ein 360 Grad-Feedback die gewünschten Erkenntnisse bringt? Es wäre vermessen, hier eine auch nur annähernd vollständige Übersicht anzustreben. Ich nenne einfach mal einige Punkte, die nach meiner Erfahrung wichtig sind, und würde mich freuen, wenn andere Blogger die Liste aus ihrer Sicht ergänzen.

  1. Das mit der Maßnahme verfolgte Ziel muss vorab geklärt und die Maßnahme in das PE-Konzept des Unternehmens integriert sein.
  2. Die erfassten Feedbackdimensionen müssen auf das definierte Ziel zugeschnitten sein. Das ist bei Verfahren „von der Stange“ nicht zwangsläufig der Fall.
  3. Trivialerweise muss die Teilnahme freiwillig sein.
  4. Anonymität und Vertraulichkeit sollten so weit wie möglich gewährleistet sein. Das spricht unter anderem für die Einbeziehung eines externen HR-Beraters.
  5. Jeder Schritt der Maßnahme muss offen und transparent kommuniziert werden. Es muss z. B. vorab klar sein, wer Zugang zu welchen Daten und Ergebnissen hat.
  6. Die Maßnahme darf nicht auf den diagnostischen Aspekt beschränkt bleiben. Wenn Entwicklungsbedarf deutlich geworden ist, müssen auch entsprechende Förderangebote bereitgestellt werden.
  7. Es sollte nicht übersehen werden, dass nach Auswertung der Daten in der Regel auch die Feedbackgeber eine angemessene Information erwarten.

So, mit der symbolträchtigen Zahl 7 höre ich mal auf und bin gespannt auf Ihre/eure Kommentare und Ergänzungen.

Systemische Development Days: Auswahlelemente plus Coaching

In Zeiten des Fachkräftemangels wird Mitarbeiterbindung immer wichtiger: Mitarbeiter bleiben einem Unternehmen treu, wenn sie attraktive Aufgaben haben, erkennbar einen Beitrag leisten können und Entwicklungsmöglichkeiten sehen.

Fundierte diagnostische Verfahren, wie Assessment oder Development Center, helfen bei der Beurteilung von Potenzial, identifizieren Stärken und Lernfelder eines Mitarbeiters und unterstützen die passgenaue Platzierung bei Vakanzen. Was passiert jedoch mit Teilnehmern eines solchen Verfahrens, welche die Anforderungen (noch) nicht erfüllen? Ist für diese Mitarbeiter Stillstand oder sogar das „Aus“ der Karriere vorprogrammiert?

Die Lösung für eine derartige Entwicklungsplattform fand die ITB Consulting gemeinsam mit der METRO SYSTEMS, dem IT Dienstleister der METRO, und schlug „Systemische Development Days“ vor, bei denen diagnostische Übungen wie sie typischerweise im Assessment Center vorkommen, z. B. Rollenspiele oder Gruppenübungen, als Ausgangspunkt für systemische Coaching- und Reflexionselemente dienen.

Von diesem Ansatz überzeugt, führte die METRO SYSTEMS sogenannte „Orientation Days“ ein, in denen die Methodik der “Systemischen Development Days“ METRO SYSTEMS-spezifisch umgesetzt wird. Berater der ITB Consulting und HR-Vertreter der METRO SYSTEMS entwickelten das Verfahren sukzessive und in enger Abstimmung. So konnten psychologisches Know-How und Best Practices aus Diagnostik und Coaching optimal mit den business-relevanten Bedürfnissen der METRO SYSTEMS kombiniert werden.

Wie in Assessment oder Development Centern auch, wird beim Orientation Day Verhalten von Teilnehmern während verschiedener beruflich relevanter Situationen beobachtet. Der Unterschied: Während in einem Development Center die Anforderungen einer möglichen Position auf der nächsthöheren Ebene das Verhaltenssoll vorgeben, gilt beim Orientation Day ein intraindividueller Maßstab. Unabhängig vom Verhalten anderer Teilnehmer oder einem definierten Sollwert werden individuelle Stärken und Lernfelder eines jeden Teilnehmers identifiziert. Diese Individualperspektive hilft den Teilnehmern, Rückmeldungen leichter zu akzeptieren und im Job umzusetzen.

Während des eintägigen Verfahrens wechseln sich diagnostische Übungen, z. B. Rollenspiel und Gruppenarbeit, mit systemischen Coaching-, Feedback- und Reflexionsrunden ab. Eine kleine Gruppe von Teilnehmern arbeitet dabei eng zusammen mit Linienführungskräften und Senior-Experten, die die Rolle von Mentoren einnehmen, und Coaches, repräsentiert durch HR-Vertreter und ITB-Berater. Diagnostische Elemente dienen im Verfahren als Beobachtungsgrundlage. Durch die Selbstreflexion sowie die Multiperspektiven-Feedbacks von Mentoren, Coaches und Kollegen werden Stärken und Lernfelder identifiziert. Beispielsweise arbeiten vier Teilnehmer in einer Gruppenübung zusammen, werden dabei beobachtet, reflektieren im Anschluss unter Beisein der Beobachtenden ihr Verhalten während der Gruppenarbeit, bekommen von den Beobachtenden Feedback und erarbeiten sich schließlich einige „Take Home“-Botschaften. Als systemisches Prinzip beim Feedback-Geben gilt: „Wir verhandeln nicht über die Wahrheit, sondern tauschen Wahrnehmungen aus. Jede Wahrnehmung hat ihre Relevanz.“ Durch diese Form von Feedback wird eine Kultur etabliert, die mehr Perspektiven als nur „schwarz“ oder „weiß“ kennt.

Die Teilnehmer selbst notieren im Laufe des Tages auf einer Metaplanwand sowie in einem Selbstreflexionsbogen Feedback zu ihrem Profil. Sie wählen die festzuhaltenden Punkte aus nach dem Motto: „Was hat die meiste Relevanz für den Joballtag und die weitere Laufbahn?“. Stärken und Lernfelder werden in gleicher Zahl „gesammelt“: Positives motiviert zum Weitermachen, Verbesserungswürdiges ermöglicht, sich neue Entwicklungsziele zu stecken. Auch sind die Teilnehmer explizit dazu aufgefordert, sich durch „Abschauen von Anderen“ inspirieren zu lassen und sich Tipps von den Mentoren und Coahes zu holen.

Systemische Development Days im Gesamtkontext