Ambidextrie – eine Organisationsform, die Innovation und Effizienz vereint

Die VUCA-Welt und das Innovator’s Dilemma

Eines ist sicher, nur weniges hat in der heutigen Zeit lange Bestand. Die Arbeitswelt verändert sich rasch durch Digitalisierung und Globalisierung, und was heute modern ist, muss morgen schon wieder abgelöst werden. In diesem Zusammenhang taucht häufig der Begriff der VUCA-Welt auf: Das Umfeld, in dem wir heute agieren, wird nämlich als unbeständig (Volatility), ungewiss (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) beschrieben. Unternehmen geraten in ein Dilemma: Das Erfolgsmodell ist bewährt und bringt Gewinn ein; was aber, wenn ein Konkurrent eine Alternative auf den Markt bringt, die das eigene Produkt von heute auf morgen überfällig macht? Dann ist es womöglich zu spät, um in die Entwicklung neuer Technologien zu investieren.

Bewährtes beibehalten und dennoch Innovationen vorantreiben?

Wie entscheidet man also, wann man dem Erfolgsmodell treu bleiben und wann man en Absprung wagen sollte? In Organisationskulturen, die auf Effizienz setzen, geht es um die zeitnahe Performance. Der Gewinn wird hier kurzfristig mit bewährten Erfolgsmodellen gesichert und Innovationen werden, wenn überhaupt, nur schrittweise vorangetrieben. Man spricht hier auch von Exploit-Strategien. Eine Innovationskultur dagegen erinnert an die typische Start-Up-Atmosphäre: Kreativ und agil treibt eine solche Kultur disruptive Innovationen voran, die eher mittelfristige Gewinne versprechen. Sie gestaltet damit aktiv die Zukunft – hier spricht man von Explorations-Strategien. Der Konflikt zwischen beiden Strategien in einem Unternehmen scheint vorprogrammiert, denn beide

  • beanspruchen dieselben Ressourcen,
  • machen unterschiedliches, bisweilen gegensätzliches Verhalten (z. B. Führungsstile) notwendig und
  • wirken selbsterhaltend (z. B. weil die Innovation zwar kein Erfolg war, aber schon viel investiert wurde oder weil das bewährte Produkt so erfolgreich ist).

Die beidhändige Organisation

Unter dem Trendbegriff der Ambidextrie werden Versuche gefasst, die oben beschriebenen Konflikte aufzulösen. Nach O’Reilly und Tushman (2008) haben so genannte ambidextere Organisationen eine Balance zwischen Forschen und Optimieren gefunden. Anders formuliert beschreibt organisationale Ambidextrie die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie bedeutet vom Wortursprung her „Beidhändigkeit“ (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) und soll entsprechend im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Wie aber kann das funktionieren, wenn es so viele Konflikte gibt? Ambidextrie kann zum einen strukturell gelebt werden (Strukturelle Ambidextrie), d. h. Effizienz und Innovation werden klar räumlich voneinander getrennt (z. B. an unterschiedlichen Standorten, unterschiedlichen Abteilungen etc) und parallel durchgeführt. Ein mögliches Problem stellt dann die mangelnde Zusammenarbeit und damit die Gefahr von Neid, Misstrauen oder fehlenden Absprachen dar. Kontextuelle Ambidextrie dagegen ermöglicht, dass in jeder Unternehmenseinheit eine Balance zwischen Exploration und Exploitation erreicht wird. Dies ist eine besonders komplexe Aufgabe für Führungskräfte: Sie müssen die Balance vorleben. Nur wenigen Führungskräften gelingt dieser Spagat erfolgreich.

Ambidextrie – Alter Wein in neuen Schläuchen?

Mit dem Konzept der „Ambidextrie“ wird das Rad nicht neu erfunden. Die Erkenntnis, dass Unternehmen innovativ sein müssen, um am Markt Bestand zu haben, während sie gleichzeitig ihr Geschäft möglichst effizient vorantreiben, überrascht nicht. In Zeiten immer kürzer werdender Produktzyklen entscheidet jedoch die Schnelligkeit über den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens.

Interessant bleibt vor allem die Frage, wie Führungskräfte darauf vorbereitet werden können, Mitarbeiter in einem agilen Umfeld zu Innovation zu führen und gleichzeitig eine Umgebung zu schaffen, in der Effizienz im operativen Alltag erhöht wird. Methoden wie ein 360°-Feedback sind geeignet Trainingsbedarfe festzustellen, die dann im Rahmen von spezifischen Trainings bearbeitet werden können. Wichtig ist beispielsweise allen Beteiligen „Rüstzeug“ an die Hand zu geben, mit Komplexität umzugehen (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/komplexitaetsmanagement/) oder die Selbstverantwortung zu fördern – und beispielsweise Führungskräfte darin zu stärken, als Personalentwickler zu agieren (https://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/trainings-co/trainings/personalentwicklung-fuer-fuehrungskraefte/).

Weiterführende Literatur:

  • Duwe, J. (2017). Beidhändige Führung: Wie Sie als Führungskraft in großen Organisationen Innovationssprünge ermöglichen. Springer-Verlag.
  • O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in organizational behavior, 28, 185-206.
  • Terörde-Wilde, A., (2015): Plädoyer für mehr Selbstverantwortung. Personalwirtschaft 1, 48-50.
  • Terörde-Wilde, A., Petruschke, P., Kiewisz, T., Krauß, L. (2014): Selbstverantwortlich zum Kulturwandel. Personalwirtschaft 1, 62-64.

Auswahl eines CRO (Chief Restructuring Officers) durch fundierte Management-Diagnostik

Chief Restructuring Officers (CRO) werden in der Regel erst dann in ein Unternehmen geholt, wenn sich dieses bereits in einer fortgeschrittenen Krisensituation befindet. Der dann notwendige Turnaround muss unter hohem Zeitdruck durchgeführt werden, erfordert zumeist schmerzhafte Entscheidungen und braucht das Vertrauen aller Stakeholder (v.a. Eigentümer, Finanzierer und Mitarbeiter). Diese anspruchsvolle Aufgabe stellt besonders hohe Anforderungen an das Management. Umso erstaunlicher, dass die Auswahl eines Interim-Managers, der als CRO das bestehende Management ergänzt oder ersetzt, häufig kaum durch eine fundierte Diagnostik unterstützt wird.

Auf Initiative engagierter Bankenvertreter wurde der Hamburger Arbeitskreis gegründet, der unter Moderation von Dr. Kristine Heilmann, ITB Consulting, Leitlinien für die Auswahl eines CRO erarbeitete: Siehe www.cro-auswahl.de

Relevanter Bestandteil des Auswahlprozesses ist ein Top-Management-Assessment, das auf Grundlage einer gründlichen Anforderungsanalyse die Passung eines CRO-Kandidaten zu dem spezifischen Sanierungsfall prüft.

In Kooperation mit der Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner hat ITB Consulting mittlerweile mehrere Assessments mit CRO-Kandidaten durchgeführt und die Eigentümer erfolgreich bei der Auswahl eines passenden Managers für die anstehenden Aufgaben unterstützt.

Im Februar werden sich die im Hamburger Arbeitskreis mitarbeitenden Vertreter von Beratungsfirmen und Finanzierern zu einem Erfahrungsaustausch treffen und die generelle Anwendbarkeit der Leitlinien diskutieren.

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Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Kandidaten-Management

Candidate Experience Management – Ihr Kandidat ist König? Jeder Kontakt zählt im Wettbewerb um die richtigen Talente.

Recruiting-Afterwork in Frankfurt am Main, 07.05.2015, 19:00 – 20:00 Uhr, MEET N WORK, Poststr. 2-4, Frankfurt

Moderation:

  • Ina Ferber, Diplom-Psychologin, MBA Harvard Business School, Expertin für Employer Branding und Candidate Experience Management. Inhaberin der Ferber Personalberatung.
  • Anke Terörde-Wilde, Diplom-Psychologin, Gesellschafterin der ITB Consulting GmbH (ehem. Forschungsinstitut der Studienstiftung des Deutschen Volkes; u.a. durch den Medizinertest bekannt).

Candidate Experience Management (CXM) nutzt professionelle Instrumente des Marketings und der Prozessoptimierung im Recruiting. Nur ein ganzheitlicher Recruitingprozess führt zum Erfolg. Deswegen beleuchten wir CXM aus drei Perspektiven:Vom Online-Formular bis zum Arbeitsvertrag – mit CXM gewinnen Sie Wunschkandidaten und eine gute Reputation als Arbeitgeber.Professionelles Candidate Experience Management braucht fundierte Auswahlverfahren und wertschätzendes Feedback, auch nach einer Absage. Das Richtige wollen und das Richtige tun sind zwei Paar Schuhe. Die Einführung des CXM braucht Prozess- und Changemanagement.

Mehr Informationen und Anmeldung hier…

Was zeichnet die ITB Consulting aus?

Wir haben uns in einem mehrstufigen und dialogischen Prozess mit der Frage beschäftigt, was unser Selbstverständnis ist und wofür wir in unserer Arbeit stehen. Das Ergebnis sind die „4 Gründe für ITB“.

1. Wir wissen, was wir können
•    Wir halten, was wir versprechen. Wir tun, was wir sagen.
•    Wir stellen die richtigen Fragen, hören Ihnen zu und entwickeln passgenaue Lösungen, die Sie erfolgreich umsetzen können.
•    Mit uns treffen Sie sichere Personalentscheidungen und entwickeln Potenziale.
•    Wir sind erst zufrieden, wenn Sie es sind. Wir sind Ihr Partner für Human Resources.

2. Bei uns stehen Menschen im Mittelpunkt – als Auftraggeber, als Teilnehmer und als Berater
•    Jeder Mensch verfügt über ein einzigartiges Potenzial: Wir helfen Ihnen, dieses zu entdecken und weiter zu entwickeln.
•    Wir sind nicht nur “Human Resources Berater”, sondern vor allem Menschen, die große Freude an ihrer Arbeit haben.
•    Als Berater orientieren wir uns in erster Linie am Sinn unseres Tuns und an Nachhaltigkeit für alle Beteiligten.
•    Wir schaffen Vertrauen in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und sind Ihr verlässlicher Partner auch in stürmischen Zeiten.

3. Wir bürgen für Qualität durch wissenschaftliche Fundierung und mehr als 40 Jahre praktische Erfahrung
•    Wir nehmen das Beste aus Wissenschaft und Praxis und schmieden daraus innovative Lösungen.
•    Auf der Basis von mehr als 40 Jahren Erfahrung in der Beratung von Kunden unterschiedlicher Branchen entwickeln wir fundierte Konzepte in höchster Qualität.
•    Wenn wir von der Qualität eines Produktes oder eines Verfahrens nicht überzeugt sind, lassen wir die Finger davon – egal was andere machen.

4. Wir entwickeln bedarfsgerechte Lösungen aus einer Hand
•    Wir hören genau zu und ermitteln mit Ihnen zusammen präzise Ihren Bedarf.
•    Wir sind Ihr Partner auch für Lösungen “jenseits der Stange” – seien es Studierfähigkeitstests mit mehr als 15.000 Bewerbern oder Development Center mit Teilnehmern aus 12 Ländern.
•    Wir integrieren fundierte Management- und Test-Diagnostik, Trainings – und Coaching-Expertise, Wissen um HR-Systeme und Prozesse mit systemischen Ansätzen.
•    Wir stimmen Vorgehensweisen und Produkte aufeinander ab und schaffen Lösungen aus einem Guss – Insellösungen sind unsere Sache nicht.
•    Für uns ist ein gutes Konzept ein erfolgreich umgesetztes Konzept – auch weltweit.

So sehen wir uns, so wollen wir sein. Treffen wir damit auch Ihre Erwartungen an ein Beratungsunternehmen? Haben Sie andere Ansprüche? Wir freuen uns über Ihr Feedback!

Gleiche Chancen in unterschiedlichen Kulturen

Ein anderer Aspekt, der im Hinblick auf die Chancengleichheit in internationalen Assessment-Centern eine Rolle spielt, ist die Spannung zwischen der Kultur des Landes und der Kultur des gesamten international agierenden Unternehmens, die sich in den Anforderungen an eine bestimmte Position widerspiegelt. Einerseits sollen die Teilnehmer der Auswahlverfahren das Unternehmen repräsentieren und dessen Werte mittragen, andererseits sollen sie in der jeweiligen Kultur erfolgreich arbeiten.  Insbesondere dann, wenn die Unternehmens- und Landeskultur sich in konträren Werten niederschlägt, stellt sich die Frage nach der Chancengleichheit für die Teilnehmer. Bei einem standardisierten kulturübergreifenden Verfahren, das meist aus der Zentrale in die jeweiligen Länder „importiert“ wird, können die Ergebnisse im Nachhinein verglichen werden. Andererseits erhöhen sich die Erfolgschancen des gesamten Unternehmens, wenn die Mitarbeiter in der jeweiligen Kultur erfolgreich sind.

Die Entscheidung für die eine oder andere Ausgestaltung wird außer von der Zielsetzung des Verfahrens und der anvisierten Teilnehmergruppe nicht zuletzt von der jeweiligen Unternehmensstrategie bestimmt.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (3)

In diesem (vorerst) letzten Beitrag zum Thema 360 Grad-Feedback möchte ich darauf eingehen, welche Funktionen der Einsatz dieses Instruments haben kann. Im Grunde müsste man hier unterscheiden zwischen Funktionen aus der Perspektive des Unter-nehmens, des Mitarbeiters, auf den sich das Feedback bezieht, und der Führungskraft, die den Einsatz des Instruments initiiert hat. An dieser Stelle geht es mir jedoch nicht um eine erschöpfende Übersicht sondern eher um einen Beitrag, der zur Diskussion anregen soll; daher beschränke ich mich auf drei meines Erachtens zentrale Aspekte dieser komplexen Thematik:

  • Am wichtigsten scheint mir die Entwicklungsfunktion zu sein. Das 360 Grad-
    Feedback kann Informationen darüber liefern, wo der einzelne Mitarbeiter Stärken hat, die es auszubauen gilt, und wo es Lernfelder gibt, die zu bearbeiten sind. Aggregiert man die betreffenden Informationen über ein ganzes Team hinweg, so ergeben sich zusätzlich Hinweise auf den kollektiven Entwicklungsbedarf.
  • Hinzu kommt die Motivierungsfunktion. Mitarbeiter, die ein solches Feedback erhalten, fühlen sich wertgeschätzt, da das Unternehmen sich um sie kümmert und in sie investiert. Dies führt in der Regel zu einer Steigerung der Leistungsbereit-schaft und der Arbeitszufriedenheit.
  • Schließlich kann ein 360 Grad-Feedback auch eine Evaluierungs- bzw. Kontroll-funktion haben. Haben in der Vergangenheit durchgeführte Entwicklungsmaß-nahmen bei dem betreffenden Mitarbeiter die erwünschten Veränderungen bewirkt? Wird die im Unternehmen propagierte Führungskultur auch tatsächlich gelebt, kommt sie bei den Mitarbeitern an? Gibt es irgendwo Schnittstellenprobleme?

Ich freue mich auf Kommentare und Ergänzungen.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (2)

Wovon hängt es ab, ob ein 360 Grad-Feedback die gewünschten Erkenntnisse bringt? Es wäre vermessen, hier eine auch nur annähernd vollständige Übersicht anzustreben. Ich nenne einfach mal einige Punkte, die nach meiner Erfahrung wichtig sind, und würde mich freuen, wenn andere Blogger die Liste aus ihrer Sicht ergänzen.

  1. Das mit der Maßnahme verfolgte Ziel muss vorab geklärt und die Maßnahme in das PE-Konzept des Unternehmens integriert sein.
  2. Die erfassten Feedbackdimensionen müssen auf das definierte Ziel zugeschnitten sein. Das ist bei Verfahren „von der Stange“ nicht zwangsläufig der Fall.
  3. Trivialerweise muss die Teilnahme freiwillig sein.
  4. Anonymität und Vertraulichkeit sollten so weit wie möglich gewährleistet sein. Das spricht unter anderem für die Einbeziehung eines externen HR-Beraters.
  5. Jeder Schritt der Maßnahme muss offen und transparent kommuniziert werden. Es muss z. B. vorab klar sein, wer Zugang zu welchen Daten und Ergebnissen hat.
  6. Die Maßnahme darf nicht auf den diagnostischen Aspekt beschränkt bleiben. Wenn Entwicklungsbedarf deutlich geworden ist, müssen auch entsprechende Förderangebote bereitgestellt werden.
  7. Es sollte nicht übersehen werden, dass nach Auswertung der Daten in der Regel auch die Feedbackgeber eine angemessene Information erwarten.

So, mit der symbolträchtigen Zahl 7 höre ich mal auf und bin gespannt auf Ihre/eure Kommentare und Ergänzungen.

360 Grad-Feedbacks effizient gestalten (1)

Wenn eine Führungskraft beim Thema betriebliche Personalentwicklung ein 360 Grad-Feedback anspricht, erwirbt sie teilweise schon dadurch den Ruf eines HR-Experten. Das 360 Grad-Feedback ist zugleich ein PE-Instrument, das polarisiert: Während seine Befürworter darin einen unverzichtbaren Bestandteil einer sinnvollen Personalentwicklung sehen, verweisen seine Kritiker gerne darauf, dass ein 360 Grad-Feedback primär in solchen Unternehmen funktioniert, die es im Grunde gar nicht so dringlich brauchen. Gemeint sind Unternehmen mit einer Kultur, die ein offenes Feedback – auch von den Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten – generell zulässt und fördert.
Ich persönlich denke, ein 360 Grad-Feedback kann ein effizientes PE-Instrument sein, wenn bestimmte innerbetriebliche Rahmenbedingungen gegeben sind und wenn es professionell vorbereitet, durchgeführt und nachbereitet wird. Ich fände es spannend, wenn wir im Rahmen dieses ITB-Blogs die unterschiedlichen Erfahrungen, die Sie zu diesem Thema gemacht haben, sammeln und damit allgemein zugänglich machen könnten. Auf meine eigenen Erfahrungen möchte ich in einem Folgebeitrag eingehen. (Siehe auch http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalentwicklung/bereich-b/360-grad-beurteilung/)