Eignungsdiagnostik 4.0 – Kompetenzen für eine digitale Welt

Ein aktueller HR-Report von Hays und dem IBE beschäftigt sich mit Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in einer digitalen Welt. Bei den Hard Skills werden als zentrale Kompetenzen – wenig überraschend – Medienkompetenz und IT-Kompetenz genannt. Bei den Soft Skills stehen zwei Kompetenzen ganz oben, nämlich Veränderungsmanagement und Selbstmanagement. Während Verändungskompetenz in ACs oder DCs der ITB Consulting quasi „gesetzt“ ist, taucht die von den Befragten geforderte „Stärkung der Eigenverantwortung des Einzelnen“ bisher nur indirekt auf. So treffen Teilnehmer in ITB-Potenzialermittlungsverfahren eine für sie relevante Auswahl aus dem Beobachterfeedback und erstellen eigenständig ihren Ergebnisbericht. Will man Selbstmanagement als eigene Kompetenz direkt erfassen, gilt es, verschiedene Facetten von Komplexitätsmangement bis hin zu Resilienzaspekten herauszuarbeiten und mit einem diagnostischen Verfahren zu verbinden. Hierbei kommen einem zuvorderst E-Assessments oder online Assessments in den Sinn, die sich methodisch stimmig in eine digitale Arbeitswelt einfügen. Mehr dazu auf www.itb-consulting.de

Persönlichkeitstests im Wandel!

Mehrheit der Auszubildenden für Persönlichkeitstests in der Auswahl

In einer aktuellen Umfrage mit mehr als 3.000 Auszubildenden in Deutschland zeigte sich, dass fast 90 Prozent aller Auszubildenden es gut fänden, wenn in der Auswahl Persönlichkeitstests eingesetzt werden würden. Zudem werden sie von den Bewerbern auch genutzt, um sich vor Beginn der Ausbildung ein genaueres Bild von den Anforderungen des angestrebten Berufes und den notwendigen Eigenschaften zu machen. Was im Auswahlverfahren erfasst wird ist also aus Sicht der Bewerber auch relevant für die Ausbildung.

Das Bild von Persönlichkeitstests scheint sich also gewandelt zu haben. Noch vor gut zehn Jahren war die Akzeptanz von Persönlichkeitstest bei Teilnehmern eher gering. Dies wurde auf die geringe Augenscheinvalidität und den mangelnden Berufsbezug zurückgeführt  (Hausknecht, Day, & Thomas, 2004). Und auch Unternehmen standen dem Einsatz von Persönlichkeitstests in der Auswahl von Auszubildenden kritisch gegenüber und setzten sie dementsprechend selten ein. Ein Dilemma: Denn wissenschaftlich konnte nachgewiesen werden, dass verschiedene Persönlichkeitseigenschaften, u.a. Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, sehr gut dazu geeignet sind, Ausbildungserfolg vorherzusagen.

Mit neuen, moderneren  Persönlichkeitstests, die einen hohen Berufsbezug besitzen und stärker auf diese besondere Zielgruppe der Berufseinsteiger zugeschnitten sind, scheint also eine Trendwende erreicht worden zu sein. Persönlichkeitstests werden nun nicht nur von Auszubildenden in der Eignungsdiagnostik akzeptiert, sondern sogar als wichtiges Instrument in der Berufsorientierung geschätzt. Einen weiteren Mehrwert sowohl für die Diagnostik als auch für die Akzeptanz durch die Bewerber bieten Persönlichkeitstests, aus denen für ein folgendes Einstellungsgespräch ein Interviewleitfaden generiert werden kann.

Hier finden Sie Informationen zum ITB-Persönlichkeitstest für Berufseinsteiger (insbesondere Auszubildende und Duale Studierende):

http://www.itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/testverfahren/kompetenzorientierte-persoenlichkeitstests/pesa-starter/

Was bedeutet die digitale Transformation für Führung?

Fachsimpeln in der Küche “It’s all about data”

Die Digitalisierung ist eine der größten Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen. Sie beschleunigt Arbeitsprozesse und verändert Arbeitsbeziehungen. Räumliche Nähe ist dank elektronischer Medien keine Voraussetzung mehr für die erfolgreiche Interaktion: Zeitzonen und Entfernungen werden einfach überbrückt. So entstehen neue Arbeitsformen und neue Schnittstellen.

Aus der Perspektive der Organisationsentwicklung beschäftigt Christiane Bußhoff, Gesellschafterin bei kauke up., sich mit der Frage, was die digitale Transformation für Auswirkungen auf das Thema Führung hat und welche Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation gebraucht werden, damit Führungskräfte ihre Mitarbeitenden über Distanzen hinweg motivieren und ihre Leistung sichern können.

Anke Terörde-Wilde, Gesellschafterin bei der ITB Consulting, wird aus der Perspektive der Personaldiagnostik und –entwicklung einen Impuls geben zu Fragen der Diagnostik virtueller Führungskompetenz („Remote Leadership“) und Digitaler Fitness.

Wo und Wann?

Datum:  14. Juli 2016
Beginn: 18.30 Uhr. Ende voraussichtlich 20.30 Uhr.
Ort: Koblenzer Straße 77, 53177 Bonn

Anmeldung bitte bis zum 8. Juli 2016
bei Martina Feige, E-Mail: martina.feige@itb-consulting.de

Die Veranstaltung ist Teil der Reihe ITB-open HR. Mehr Informationen über die ITB-Veranstaltungen finden Sie hier…

Die richtige Personalentwicklung für die „Generation 55 Plus“

Unternehmen investieren viel in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen ist jedoch gemein: Sie richten sich entweder an den „Nachwuchs“, also die Mitarbeiter bis max. 40-45 Jahre oder an die Führungskräfte. Was ist jedoch mit den Mitarbeitern, die schon jahrelang im Unternehmen sind, nicht die ganz große Karriere geschafft haben, langsam auf die Rente zugehen und doch immer zum Unternehmenserfolg beigetragen haben? Klar ist, schon jetzt gibt es über 4,5 Mio. Erwerbstätige in abhängigen Beschäftigungsverhältnissen, die 55 Jahre oder älter sind, und die Anzahl der Erwerbstätigen in der sogenannten „Generation 55 Plus“ wird in den kommenden Jahren weiter ansteigen.

Erwerbstätige der „Generation 55 Plus“ können aber insbesondere in größeren Unternehmen und Konzernen, in denen ihr Anteil am Unternehmenserfolg nicht so sichtbar wird wie in kleineren Betrieben, ihre Arbeitsmotivation verlieren. Sie erhalten Aufgaben, die sie unter/überfordern, die sie nicht interessieren, für die sie nicht ausgebildet werden, ihre Expertise wird nicht geschätzt, oder für sie ist es schwierig, mit jüngeren Kollegen (z. B. im Umgang mit der sich ständig weiterentwickelnden Technik) mitzuhalten.

Dabei sind ältere Mitarbeiter auch in Hinblick auf die Personalentwicklung aller wichtig. Bei einer Umfrage unter Experten zeigte sich, dass 88 % der Befragten die vordringlichste Aufgabe der Personalentwicklung in der Weitergabe von Wissen älterer und erfahrenerer Mitarbeiter sahen. Es muss also ein Ziel sein, bei älteren Erwerbstätigen die Motivation und den Spaß an der Arbeit aufrechtzuerhalten oder zu reaktivieren. Hierfür müssen maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden, die sich speziell an die „Generation 55 Plus“ wenden und deren Bestandteil es ist, die Bedürfnisse und Wünsche dieser wertvollen Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen.

Ein innovatives Unternehmen braucht aktive Mitgestalter auf Mitarbeiterseite

Du hast natürlich recht, Alex: ohne das passende Umfeld von der Unternehmensseite können auch die veränderungskompetentesten Mitarbeiter keine Veränderungen mittragen. Wenn aber auf Unternehmensseite alles passt, frage ich mich, ob neben der Fähigkeit und der Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen, auf Mitarbeiterseite nicht noch mehr betrachtet werden müsste. Denn wie du, Lioba, bereits in deinem ersten Beitrag hervorgehoben hast, schließt Veränderungskompetenz auch die Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen, Veränderungen anzustoßen und andere für diese Veränderungen zu begeistern, mit ein. Die Diagnostik dieser Aspekte der Veränderungskompetenz finde ich mit am schwierigsten. Natürlich braucht es auch hier die nötigen kognitiven Voraussetzungen, um überhaupt ein “Problem” zu entdecken, wo bisher niemand ein Problem gesehen hat sowie Motivation, Initiative oder Kreativität, um auch unkonventionelle Problemlösungen zu entwickeln. Doch um herauszufinden, ob jemand Veränderungen tatsächlich selbst anstößt, sollte man wohl auf Interviews setzen, in denen man nach bereits initiierten Veränderungen fragt – wie auch von dir schon angedeutet, Katharina. Ebenfalls möglich wären Assessment Center, in denen die Kandidaten in Fallstudien Veränderungsbedarfe identifizieren und anschließend konkrete Lösungsvorschläge erarbeiten.

Wie kann man Veränderungskompetenz erfassen?

In den vorangehenden Beiträgen wurde bereits sehr viel über Veränderungskompetenz und deren zunehmende Bedeutung für Unternehmen in der heutigen Zeit diskutiert. Die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzutragen, zu unterstützen oder sogar selbst voranzutreiben ist meiner Meinung nach ebenfalls eine sehr wichtige Komponente des Veränderungsmanagements.

Doch wie erfasst man die Veränderungskompetenz von (potentiellen) Mitarbeitern? Eine sehr wichtige Rolle bei der Veränderungskompetenz spielt meiner Ansicht nach die Fähigkeit zum Transfer von Kompetenzen, Qualifikationen und Wissen auf unterschiedliche Situationen. Kognitiv leistungsfähige Mitarbeiter bringen eine wichtige Voraussetzung mit, die es ihnen ermöglicht, in Veränderungssituationen erfolgreich zu agieren. Eine sehr gute Möglichkeit, kognitive Fähigkeiten zu erfassen bieten Leistungstests. Hier bietet ITB Consulting zahlreiche Verfahren an. So lässt sich z.B. mit dem ITB-ICOS Intellectual Competence Screening die analytische Kompetenz von Bewerbern innerhalb von nur 20 Minuten messen. Das heißt jedoch nicht, dass Mitarbeiter mit stark ausgeprägten kognitiven Fähigkeiten in jedem Fall veränderungskompetent sind. Mindestens genauso wichtig wie die kognitiven Fähigkeiten ist denke ich auch die Bereitschaft, sich an neue Situationen anzupassen. Dabei sind Persönlichkeitseigenschaften wie Aufgeschlossenheit, Belastbarkeit in unklaren Situationen oder Leistungsstreben sehr wichtig. Auch hier bietet ITB ein sehr schönes Produkt an: Das ITB-PESA Personality Structure Assessment.

Mehr Informationen zu unseren Leistungs- und Persönlichkeitstests: http://itb-consulting.de/de/produkte/personalauswahl/bereich-c/leistungs-und-persoenlichkeitstests/

Beispielaufgaben des ITB-ICOS und ITB-PESA gibt’s im Demoportal : http://www.itb-consulting.de/iona-portal

Bergholz formell